看了《你是CFO的料吗?》这个帖子给我带来的启发,诸多感想一发不可收,整理一下吧!
1.把数字弄对弄全只是一个基本功
现代财务管理决不能为数字而数字,因为仅利用会计来归集和核算数据已成为历史,深入分析和提出策略性建议愈加重要,标准的资产负债表、损益表等已不能反映真正的经营状况,一套反映企业经营全貌的报表,至少应当包含这几部分,
——基本会计报表(资产负债表及逐月比较、利润表及损益分析、重要生产经营指标完成情况表、现金流量表、产品毛利分析表),
——四项费用分析报表(分月分费用中心列示,并与预算、考核、上年同期进行对比分析),
——存货&成本报表(总成本表、单位成本表、边际贡献分析,存货周转分析表),
——帐龄分析报表(应收、应付,分月份分地区列示),
——财务状况报表(银行信贷明细表、资金来源与运用情况、财务比率分析表),
——重要往来帐情况表。
不但如此,作为一个优秀的CFO最重要的事就是透过这些报表重点关注现金流量、营运效率、经营风险、潜在危机等!
2.对数字的高度敏感性
关注细节不仅仅是CFO而是所有财务从业人员的一项基本素质和要求,唯如此方能将数字核算准确,关注细节的深化并不是纯粹的分分钱钱计较,而是要有高度的数字敏感性,唯有对数字敏感,才能从枯燥的数字中敏锐的捕捉和嗅出经营中的不和谐音符!
关于数字敏感性,我有二方面看法:
第一,要很容易辨别这个数字的真伪和高低,这需要你接触和了解的数字数据是比较多的,如预算的、考核的、往年的、上期的、行业水平的、兄弟公司的!
第二,要用常规之逻辑进行数字验证判断,正因为财务会计的所有数字和结果都是按一定规范和程序逐级逐步核算汇总出来的,所以财务人员很容易相信自己计算出来的数据结果,殊不知,因为基础数据来源是错误或不完整的,不管你的核算方法多好或检查过核算方法,结果却往往是不合适的,这时如果用一种一般人的常规逻辑和常理推断往往能够感觉到数据的可信度!
关于这二点,CFO应该是必备的管理技巧!
3.谦逊方显CFO内在品质
财务管理充当老板的“管家”,在某些方面具有特权,或者比其他部门其他人员获得更多的资源或照顾,这一点很容易让人飘飘然,但却不能因此而骄横,恣意卡、压、截,不要忘却,特权也只不过是为完成某项工作而设,而非个人欲望的支撑!
谦逊,需要你多倾听别人和别的部门的看法,甚至就是对财务部门的指责和抱怨!
谦逊,需要你严于律己,否则如何坚持原则,别人可以灵活处理花销的,你往往可能要特别慎重!
谦逊,但不是一味听从,低声下气,而是要更加注意方式方法,有理有据!
4.灵活而要有原则,但原则决不能灵活
在职业道德和现实压力之间,在坚持原则和灵活处理之间,的确很难把握好、平衡好,尤其CFO更是时时面临这种挑战,一方面可能面对同仁和外界的诱惑,另一方面要坚持和遵循国家的法规制度,一方面有老板的直接压力和无形暗示,另一方面是手下的财务人员盯着你如何处理。太过坚持原则,估计连朋友都没得做,成为大家眼中的死板、较劲之人,太灵活,则某些法理不顾,股东利益受损,对此我的看法是灵活而要有原则,但原则决不能灵活!
对真正创造价值的经营管理活动,如销售业务和研发技术,要在形式和方法上彰现灵活技巧,但有底线不能触及,如应收帐款。
而在对内部管理和费用控制上,必须坚持原则,强调规范,必要时牺牲效率为代价,如电话,应酬,办公等日常费用控制、如物料和固定资产的申购及核销流程。
5.沟通非但必要而且重要!
财务会计甚至财务经理可能具备非常娴熟的专业知识,可以提供非常具体准确的财务数字,但不可否认,大多数财务人员是不善于沟通的,而作为CFO,必须做到有效沟通,我对这种有效沟通的理解如下:
A.沟通的广泛性,仅仅是企业内部的CEO、各个部门主管、甚至基层员工,这是远远不够的,CFO还有另外二个外界群体是必须广泛联系和沟通的,一是董事会或者投资者,现代提倡的CFO双线负责制就是把CFO对董事会的汇报、负责作为一项重要的职能职责!二是银行、税务、财政、会计、评估、咨询、保险甚至律师行、工商局、房产局、新闻界等行业相关单位,这种沟通应该是长期持续的,而非有事情才进行,因为你不能预估什么时候发生那方面的需求!
B、沟通中最重要的原则是要用非专业的、平淡的语言或形象的数字、巧妙的比喻将财务会计中专业的深奥的理论和术语表达出来!只有听得懂才能听下去,只有听下去你才又机会获得支持,即便没有支持理解也是非常难得的!
C、沟通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨,而必须是理性的,用数字和事实说话是非常重要的,有时你只需列出几组数字,结论都不用下,因为对方可以自己很清晰的得出!
后续
9.管理规范同样需要创新不断!普通的会计人员应该是一个不折不扣的会计制度和单位制度的执行者,但CFO不然,他决不能仅仅局限在会计法的范畴和单位制度的框架下展开工作。换句话说,会计制度的改革和会计理论的更新必须依赖于会计实务工作者的实践和创新,CFO是担当这一角色的最佳人选,他们比会计师事务所的同行们更有条件进行创新。这种创新精神具体体现在:1.不满足既有的财务管理现状,不断改进核算流程和方法,以适应市场严峻竞争形势下的业务快速变化! 2.不局限于财经专业和财务管理本身,学习和接受任何新生事务和未知领域,包括现代人力资源管理(CFO应是企业财会人员的人力总监)、信息技术(如前述CFO应是财会部门的信息化推进者)、准时制生产管理JIT(据此进行作业成本法核算)、战略管理(CFO必须参与全面预算管理和战略预测、规划)。3.创新是工具和方法的创新,而不是随意更改会计制度以及企业规章本身。国家的会计准则,企业的经营理念,规范的管理制度不能轻易变,但可以根据其要求和倡导的内在意图而非文本描述,来完善或变革其具体执行的方法、形式和手段。 10.不要妄想在本企业替代CEO
因为:1.CFO应该是一个很棒的“执行者、”“监督者”、“控制者”,但不见得能承担CEO的“决策者”、“协调者”、“凝聚者”角色!即自身能力不能够!2.管理境界有三重,第一重是任何事务和决定以均要以其唯马首是瞻的“核心人”,第二重是若即若离、既授权而又不失控的“边缘人”,第三重是基本置身事外,冷眼旁观,更关注发展和未来的“局外人”,第一重一般是经理和主管,第三重应该是CEO和董事长,CFO的角色定位是第二重,如果才居第一重,为不称职,如果为第三重,则又过分虚化,导致不关注细节不够务实,已不再是CFO了!3.CFO这个位置要求的 “稳定”“忠诚”品格使得这个人应该成为CEO的追随者,“叛离”是可耻的。4.如果萌生此种想法,这时的你会不由自主的变得“危险”,你很有可能会因平衡过渡而丧失公正和独立的原则,有可能会陷入“勾心斗角”、“拉帮结派“等其他高管容易犯的陷阱,有时CEO危险都不可怕,但CFO开始危险,这个企业的经营管理将面临危机! 5.如果你真的具备CEO的素质,从二种途径解决持续成长问题,一是在本集团内部得到董事会的认可和发掘,接替本企业CEO,原CEO或升或换,还可调任集团内其他企业担任CEO,二是离职到其他企业担任CEO,在原企业和原CEO那里保留了一个很好的职业经理人印象,风水轮流转,没准又转回来了! 一口气说了这么多,花了我近二个小时时间,据此观念,我能够成为一个CFO吗?真切期待你的点评!
我不懂财务,但听一叶兄的观点也收获不少.
相信只要你确实能做到你所说的理念,离CFO指日可待矣
一些感想,随便说说。并不是说什么职位或者说岗位,是对它理解后,就一定胜任的。因为很多东西从局外人的角度,和局内人的角度体会是完全不同的。就如同在企业里做副手的和做一把手的感觉可能完全两样,但你不能说做副手的就没有理解一把手的岗位要求。所以说我们能做的可能还是根据自己能力,条件,明确目标,学习、积累、提高,等待机会的过程。
就cfo而言,谈谈我的认识。如果就理想角度cfo而言,知识结构应该包括良好的金融知识、it知识、erp知识、内控的知识、相应的宏观经济知识、相关法律和财务知识。就能力而言,应该有很强沟通能力,协调能力,说服能力,组织能力。
但是达到这种要求的人?可能也不是特别多吧,更多cfo是精通于其中一个领域。所以作为以此为目标的起步者,除了努力积累以上所说领域的经验,更多的还是需要点运气吧。当然运气只会眷顾努力准备着的人。
我认为,理解得很精辟。如果做得到,应当是一个优秀的CFO了。
我个人持怀疑态度,诚然投行人员在股权融资,资金运作上非常熟悉,但比较top一些的公司的cfo所需要的知识结构,管理技巧显然要高于这一范畴。
说到和做到其实是两回事,许多培训老师在讲台上讲得头头是道,可真正到企业,很难将理论和具体实际结合起来,比如说有效沟通吧,许多人认为自己善于沟通,但结果真是这样吗?
我曾遇到过一任CFO,也是硕士毕业,学财经的,做过房地产公司财务副总,他自己可能认为做得挺成功,可来到制造行业,净说些外行话,外行不要紧,即便是再高手,在同一领域也可能遇到不明白的问题,问题就在于如何用人,如何沟通,他一直自以为挺会沟通,可包括本人在内的多数其手下财务人员并不能苟同其观点。
财务是个比较专业的领域,我首先不赞成外行领导内行,但也不是你非要面面俱到,学会刘邦的用人之道也很重要!
说的太好了,是要具体情况,具体分析,CFO也不例外
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