栖息谷-管理人的网上家园
标题: [转帖]商业模式集锦 [打印本页]
作者: 会飞的猫 时间: 2009-10-28 20:58
标题: [转帖]商业模式集锦
制度设计：《我的方案，让企业销售额一年翻三倍》
来源：创富志
董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。结果发现问题所在，最终将原有的销售制度，改造成可自动执行的制度。实施一年后，企业的年销售额翻了三倍。
道法自然，无为而治。这个道，不是故弄玄虚的高谈阔论，而是实实在在的客观规律。
现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。
无为而治的理念核心，正是自组织、自管理，因为所有对人的管理，其起点一定是员工的自我管理。
没有自管理，哪来的他管理？为什么我们不返璞归真，首先着眼于自管理，而非要舍本逐末，想方设法强化他管理呢？
这种自管理，具体到每个员工身上，则体现为“三自”—自激励，自约束，自协同。
道理很简单，没有什么激励比自己激励自己更强烈，没有什么约束比自己约束自己更牢靠，没有什么协调比自己协调自己更有效。
以下，我们就以天津润瑞轩饼业有限公司（应企业要求，这里采用化名）为例，来介绍如何运用“三自”原则，将原有的规定改造成可以自动执行的制度。
这是个老牌的烘培食品生产企业，产品供应本地各大超市及批发部。但2000至2002年，年销售额总是徘徊在七八百万元之间，销售部经理换了两任，依然不见任何起色。市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈利的边界线上。
董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。
接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。
结果发现，作为老字号，公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面，都挺受客户认可；定价也随行就市，向市场看齐。问题主要出在销售部门，集中体现为三点：
一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度。资格越老、工龄越长，底薪越高（最低1000元，最高4000元）。而提成比率却是统一的2%，提成比率过低，业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。
二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识，诸如招待费、礼品费、差旅费，只要有发票，就能报销。销售部门尤为突出，以手机话费为例，每个业务员每月有400元补贴，无论业绩好坏，照补不误。
三是协作匮乏。往重了说，业务员之间压根不存在什么协作，彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一带一”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水，业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江山，坐地为王，动辄以离职跳槽、带走客户相威胁，公司也不敢严加管束。
针对以上问题，结合企业实际及行业特点，考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重，笔者在与管理层多次会商后，在现有利益分配格局的基础上，根据“自激励、自约束、自协同”原则，对现行销售制度进行了合理改造，使之具有了可自动执行的属性。
自激励机制
国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”，但在底薪和提成的设置上，却往往照搬行业惯例，而不是根据企业的具体情况作具体分析，导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡，销售激励反而起不到激励销售的作用。
到底选择高底薪还是高提成？提成方式和比率又该如何设定？这个话题争论多年，迄今并无定论。
我们从公司的具体实际出发（刨去销售提成，销售利润率约为20%，两个老业务员月销售额稳定在10-15万元，普通业务员约5-6万元，新业务员为1-3万元），根据自激励原则，设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。
1、金牌业务员序列：实行“无底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。
具体来说，月销售额在10万元以内，提成比率为4.5%；10-20万元，提成比率为5%；20-30万元，提成比率为5.5%。依此类推，直至120万元以上，统一按10%来发放提成。
显然，这一方案适用于那些老业务员，他们已稳定拥有较多客户资源，并且还有较大潜力。
相比之下，在原来薪酬模式下，月销售额10万元，收入为4000＋10万×20%×2%＝4400元，月销售额20万元，收入为4800元。
而按照新方案，月销售额10万元，收入为4500元，达到20万元，月收入1万元；达到30万元，则月收入激增至1.65万元。
2、银牌业务员序列：实行“低底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。
具体来说，月底薪为1000元。月销售额在5万元以内，提成比率为3%；5-10万元，提成比率为3.5%；10-20万元，提成比率为4%。依此类推，直至120万元为限。
显然，这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。
相比之下，在原来的模式下，工资2000元，月销售5万元，收入为2200元；月销售10万元，收入为2400元。
而按照新方案，月销售额5万元，收入为2500元；达到10万元，则其收入增至4500元。
3、铜牌业务员序列：实行“高底薪低提成、分段递增”的销售激励制度。
具体来说，月底薪为1500元，月销售额在2.5万元以内，提成比率为1.5%；2.5-5万元，提成比率为2%；5-10万元，提成比率为2.5%；10-20万元，提成比率为3%；依此类推。
显然，这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。
相比之下，在原来的模式下，工资1000元，月销售额2.5万元；月收入为1100元；月销售额5万元，收入为1200元。而按照新方案，月销售额2.5万元，收入为1875元；达到5万元，则收入变为2500元。
无底薪、高提成的制度优点，是便于企业成本控制，亦能极大激发销售人员的积极性。缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高。
高底薪、低提成则反之，养着人不出活。
而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡、自行选择，并在不同序列间设置了两个转换的关节点：月销售5万元和10万元。
铜牌和银牌的转换关节点为5万元，在此之前，选铜牌合算，在此之后，选银牌合算；银牌和金牌的转换关节点为10万元，在此之前，选银牌合算，在此之后，选金牌合算。
这种设计，可以诱导老业务员选择无底薪高提成，同时也为新人提供较高生活保障，这样既有助于激发老员工的潜力，又有利于新员工的培养。
之所以采用线性分段递增，而不是其他复杂函数，是为了化繁为简，让员工一看便知，省去了许多口舌。
由于新的薪酬制度确保了不同序列的业务员月收入比原来只多不少，加之给予新旧模式转换的缓冲期，因而得以顺利实施。
一年后，润瑞轩的年销售额迅速增长到2200万元，三个选择金牌序列的业务员，其月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。
当时管理层也曾质疑：如果业务员月销售额达到120万元，提成最高每月能拿12万，似乎太恐怖了，企业岂不是给业务员打工了？
笔者的答复是：公司少赚点，换来大发展。要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。一个人能干十个人的活，那就让他拿十个人的收入，企业还少了一大堆的人头和管理费用。
………………
谢谢ocq1208兄推荐的网址，看后大有收益。中国古代晋商的经营管理思路，值得今天的企业家们学习、深思、试点、总结、推广。
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作者: 会飞的猫 时间: 2009-10-28 22:14
模仿彩票商业模式，靠细小的竞标费赚钱
在这个拍卖网上，一台47英寸的LG彩电，成交价只有230多块人民币，那不要亏死？原来“死巫婆拍卖网”赚的是竞标的钱，它设计了一种近乎于彩票的商业模式。
如果你看到一个售价1100美元的尼康相机46美元成交，或一台售价1300美元的惠普笔记本电脑104美元就能到手，你会不会心动？
但在“死巫婆拍卖网”（Swoopo.com），这种事太多了。而且它因此大发其财。它赚钱的逻辑是这样的：
所有商品的竞拍起始价，都是12美分。而网友每出一次标，“死巫婆”就向买家收0.6美元。
奥秘在于每次出价后，价格增加的幅度。几乎一半的商品，每出一次价只增加12美分（其他还有每次增加2、6、24美分）。
但如果拍卖的东西很贵，比如一台几千块的彩电，每次的增幅基本上就缩小到每次两美分。这就是赚钱的秘密。这样竞标真是很折磨人（闲人会觉得很过瘾）。
如果20秒内没人出价，商品就会卖给出价最高的人。但一旦有人出价，时间就会回到20秒（甚至更长的时间，如5分、15分、半小时等），重新倒计时。
但它要求用户购买竞价包，如一次买30、50、100或700个竞价单位。
我们算算“死巫婆”有哪些收入：
LG彩电，34美元成交（该网友34美元成交，但竞拍177次花106美元）加其他人的投标费，死巫婆网站共收1037美元。
索尼彩电，129美元成交（129美元成交，该网友竞拍137次花82美元）加其他人的投标费，死巫婆网站共收3992美元。明显赚疯了。
作者: 会飞的猫 时间: 2009-10-28 22:20
《家族企业如何分钱》关于晋商制度的思考和实践
慧聪创始人 郭凡生/文
商业模式不是最重要的，重要的是商业制度！你的家族企业能像晋商那样经营两百年吗？晋商的核心竞争力，不是诚信，不是商业模式，而是“财股与身股结合、身股为大”的商业制度。经理人持有身股，可以获得60－70％的分红，相当于是给自己干；老板持有财股，虽然分红拿小头，但却可以继承、可以决定总经理的去留，以保证基业沿续。一个公司里一定要有人注意短期利益，有人注意长期利益。这样虽然会出现矛盾，但也因此而相互制约。正是一套合理的商业制度，成就了晋商两百年基业。
晋商在中国农业社会中最贫瘠的黄土高原上，集中了中国50％以上的金融资产，使黄土高原的富裕程度胜过江、浙。他们开办商号、钱庄，使商业交易变得更为方便和安全。
晋商兴盛的时候从未有过上市公司，但他们合理的激励制度和法人治理结构却保其几百年昌盛。今天大量无法上市的家族企业，参考晋商制度，是简单可行的。
晋商在中国的兴盛，是从清兵入关以后，一直到民国初年。晋商的一个重要代表性企业叫“大盛魁”。20世纪80年代中期，我在内蒙古自治区党委研究室工作，当时的区党委副书记田聪明同志曾专门建议我们去包头研究大盛魁的档案资料。在研究中，我对晋商的核心竞争力有了一定认识，并得出一些重要的结论。
从我在内蒙古研究大盛魁，研究晋商，直到支持我侄子出品电视剧《乔家大院》，这一研究过程，和慧聪劳动股份制、知识经济的制度完善实践，使我觉得，现在是进行总结的时候了。
目前，晋商研究者不少，但许多研究不够深入。这在于研究者大多不是商人，更不是企业家，因此他们研究晋商大多只在其表面进行。
晋商的核心竞争力到底是什么？现在学术界、文艺界大多把它归纳为诚信，我认为这真的是只观其表，不知其质。难道当年的徽商、苏商、浙商不讲究诚信吗？
晋商的核心竞争力是“财股与身股结合、身股为大”的制度。这种制度留住了人，又保证了家族企业的有效传承。
在晋商中有三类人：
第一，东家。东家是投资人，也施展能力，参与公司的重大决策，有点像现在的董事会。他们通过投资占有的股份称为“财股”（也叫银股），可继承转让，可分红（一般三至四年分一次红）；他们决定掌柜（总经理）的聘用和解职及其他重大事宜，如分红比例数等。
第二，掌柜。掌柜是投入能力的企业领导者，持有“身股”。身股可以享有和财股一样的分红权，但不可以继承转让，人走茶凉。但有的企业，身股可以养老。
第三，伙计。伙计从学徒干起，一般四年满师，之后可拿年薪。其中优秀者可以持有一定身股，有的被提升为掌柜。掌柜一般都是从学徒期满、为商号工作多年的伙计中提拔。
晋商中的这三类人，是互相关联、互相支持又互相制约的。
掌柜的身股不能继承，东家的财股是可以继承的。
晋商的分红一般是财四身六，在大盛魁甚至做到身股占七成。但是掌柜是走是留，还是由东家说了算，占再多身股也没用。这就是一种有效的制约关系。
这里先来分析“财股”的意义。
第一，财股使产权人格化，使经营可以一代一代持续下去。财股可以继承转让，所以东家必须关心企业中长期的利益。这个公司要做好，到我儿子、孙子那辈还要做好。血浓于水，我就要把家业传给自己的后代，这就是一心一意做好企业的东家们的永恒动力。
第二，以分红受益和继承财股为动力，财股拥有者总是努力聘用能者出任掌柜，并尽力留住他们，支持他们的运营，同时做好监控工作，防止掌柜的短期行为。
第三，传承财股使东家更注重诚信、买卖公平等，使之成为长期受益的生意规则，维系了晋商的商业文明，也促成了众多晋商的百年品牌。诚信是传承的要求，不是一般生意的要求。只有诚信才能挣大钱，但诚信也未必能挣到大钱。这是最基本的商业逻辑。
再来看“身股”的意义。
第一，身股因能力而设置，使有能力的人稳定、忠诚。东家有财股，但如果东家的后代无能，无法管理公司，怎么办？这种情况下，只能找能人来管理，而聘请来的能人不满足于仅仅挣工资，于是就有了身股。
第二，身股不能转让和继承的规则，使晋商聘请的领导人代代相似，多为精英，也使他们解聘庸者、新聘能人有了商业规则和文化基础。这是很科学的。如果身股可以继承，那掌柜的后代也可以一直当掌柜，就很可能会演变成庸人或小人执政。
东家是一个阶层，他持有财股，财股可以传承。由此，他就可以解聘拥有身股的经理人。
这个制约关系是非常重要的。企业家是有特质的人群，这辈子是企业家，再指望你儿子、你孙子也是企业家，这不太可能。可能企业家的儿子喜欢作诗，或者习武，他当不了企业家。你让诗人管公司，可能会把公司经营得破了产。
因此就要聘请掌柜的来经营，给他们身股。身股虽然不可传承，但在分红中占六成以上，有的甚至是七成，这就使干活的人真正明白，是在给自己干。这样，在东家昏庸的时候，他们为维护自身利益，可以站出来据理力争，保持经营的健康状态。
直到现在，许多家族企业的领袖，还没有领悟设置这种制度的必要，而两百年以前，成功的前辈们早就这么干了。
这种“互补制约”的关系极为科学。
第一，劳资一体共奔前程。晋商很少有劳资矛盾，一到分红的时候，从东家到大掌柜到底下的伙计们，都分得高高兴兴。慧聪当时的劳动分红也是这个样子。
第二，短期效率和持续经营的效率都有了保证。三四年分一次红，掌柜必须做完三四年，否则除了工资什么也得不到。东家在关注分红的同时，也往往关注企业的长期利益。掌柜的在年轻的时候，是近期利益和长期利益都追求；到了老年，追求短期利益的倾向就有所增加，这就需要财东发挥应有的作用了。
今天的沃尔玛等西方成熟的家族企业的治理结构，与此有异曲同工之处。
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作者: 菜农2 时间: 2009-10-29 00:20
也是牛人啊，其实方法是简单的。
作者: 会飞的猫 时间: 2009-10-29 08:13
以下是引用菜农2在2009-10-29 0:20:39的发言：
也是牛人啊，其实方法是简单的。
方法是简单，却往往抵不过自己誓死捍卫、目光短浅的私心，利令智昏，以己之小智去对抗天下之大智，螳臂挡车，笨人一个。先哲韩非子说得好：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”晋商的经营管理思路，将劳资双方彼此视若敌寇、欺上瞒下的两难境地，反手之间转为上下同欲者胜的两优境地。晋商的核心竞争力到底是什么？是全面监管、言行必果、心心相印的诚信！这是劳资双方短期利益与长期利益的互相信任，这是辩证的正反相生、正反相克、矛盾统一的互相信任，它符合历史规律、人类本性的大数定律！世界五百强企业就是这么走过来的。大军事家孙子说得好：“上下同欲者胜”。
舍己以教人者逆，正己以化人者顺。逆者，乱之招，顺者，治之要。逆者难从，顺者易行。难从则乱，易行则理。如此，理身、 理家、理企、理国，可也。诚信代表着可靠、可以预见和可以信任，它是结合追随者与领导人的强力胶。没有信任，激励买不来忠诚。没有敢用不信赖自己的人，更没人对不信赖自己的人尽忠。故而《黄石公三略》开篇第一句就说：“夫主将之法，务揽众英雄之心，赏禄有功，通志于众。故与众同好靡不成，与众同恶靡不倾。治国安家，得人也。亡国破家，失人也。含气之类咸愿得其志”。
想像一下这样的场面：一位交响乐团的指挥，准备让买票进场的观众欣赏一场高水准的演出，但是他却转身去面向观众，留下音乐家们独自奋战、辛苦演奏，结果会怎么样？是的！这注定是一场最糟糕的音乐会。因为指挥没把音乐家放在眼里，后者就会用消极怠惰来“感谢”他，并搞砸一切。
每一个企业家，就像是一位乐团的指挥，他做梦都想激励、调动起所有员工的力量，使之尽可能多地做出贡献，帮助他演奏出赚钱的华丽乐章，让他赚到更多、更多的钱。然而，对许多企业家而言，这注定是一场难以实现的梦，因为他们就像那位愚蠢的指挥，忘了善待为他卖命的下属，以致轻松地关闭了员工们情愿付出的大门。
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作者: dengjiaqiao 时间: 2009-10-29 10:34
谢谢分享！~~
作者: mingfangzmf 时间: 2009-10-29 11:28
管理的最高至境是无人管理，能充分调动员工的积极性，眼光放的长一点，远一点。
作者: 会飞的猫 时间: 2009-10-29 11:33
以下是引用mingfangzmf在2009-10-29 11:28:51的发言：
管理的最高至境是无人管理，能充分调动员工的积极性，眼光放的长一点，远一点。
这正是我们中国“无为而无不为”优秀文化精髓之所在，亦如西方哲人亚当·斯密《国富论》的优秀思想，万道同源，殊途同归。人之本性，千古不变，推之四海而皆准。如果不准，就是我们意志上的懦弱和思想上的无知。说之易，行之难。非智仁勇俱全者，莫能为也。
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作者: winrich 时间: 2009-10-29 12:27
学习了，
作者: 尚善如水 时间: 2009-10-29 21:17
呵呵，国外的大型家族企业大概也是采取类似的制度吧，像松下、福特等等。老子，为无为。则无不治。
作者: windschen 时间: 2009-10-31 10:20
郭总的方法真不错,慧聪是那么做的吗?
作者: 会飞的猫 时间: 2009-10-31 10:37
以下是引用windschen在2009-10-31 10:20:27的发言：
郭总的方法真不错,慧聪是那么做的吗?
慧聪确实是这么做的。大家也可以来晒晒，世界五百强、知名大企有多少家是这么做的？多方求证，你我受益。
现代企业制度，在许多人的心目中实际上就是美国的企业制度。以上市公司为代表的美国企业制度，大体上有以下几个特征：其一，股权分散；其二，公司不是由所有者(股东)打理，而是由职业经理人打理，即两权分离；其三，为了约束经理人的行为，主要靠董事会和外部监管制度。
然，股权分散、缺乏家族式“一股独大”的企业制度、缺乏足够的产权激励与约束，犹如社会心理学家所说的“旁观者效应”一样，在企业出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷、责任感分散，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。从而使高层经理人欺上瞒下、虚报业绩、天文数字般的薪酬与公司业绩在很多情况下都不成正比……，美国企业丑闻的大量出现，暴露出董事会控制不力的弱点，而本应独立审计的会计事务所也因为“利益冲突”（独立审计与招揽咨询业务）而爆出做假帐的丑闻；美国总统奥巴马强烈批评金融海啸过后——华尔街高管依然获取巨额奖金花天酒地一事，斥之为“可耻的、极其不负责任的行为”，可以明证西方分权文化的失败缺陷之处。
东方文化“无为无不为”、“化繁为简”的人性化管理，加上西方文化“傻瓜式模板化”、“化简为繁”的标准化管理，就可以形成一个合情合理的管理系统，正如中华文明智慧古书《易经》所云：“一阴一阳谓之道”。东方集权君主式文化VS西方分权代议制文化，活像两个星球上的人，皆有其利，亦有其弊。然，万道同源，殊途同归，两者可以合二为一，构建新时代的新商业文明，创造更远大的发展前景。
相关讨论文章：
谈培养下属：http://bbs.21manager.com/dispbbs-221346-3.html
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作者: yueyuan119 时间: 2009-10-31 12:22
其实做生意就是做人，眼界决定你的终点，心胸决定你的格局。生意生意，要想生生不息，做百年老店，最重要在于传承者。传承者并不是能力最强的，但是一定要是最合适在那段时间呆在那个位置上的人。
制度是重要，更重要的是要不断完善与创新。因为世易时移，环境是不段变化的。如果墨守成规，一定会死的很难看。制度好比是管道，要经常疏浚，更重要的是要不断开辟建设新的管道，注入新鲜血液，才能够使基业常青。
作者: 芋头777 时间: 2009-10-31 12:54
好帖,顶!
作者: softad 时间: 2009-11-1 08:53
受教了，不过我担心是不是有点过时，应该改动一些，以适合现在的商业环境。
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-1 09:45
以下是引用softad在2009-11-1 8:53:48的发言：
受教了，不过我担心是不是有点过时，应该改动一些，以适合现在的商业环境。
这只是一个可参照的历史案例，什么地方过时？请谈谈您的高见。
作者: sunroads 时间: 2009-11-1 11:46
受教了。如果能有一种方法可以让人自我约束就好了。我想开个小店，但不是专职做这个，还要做自己的工作，也就是兼职开个小店。但是，财务这一块不知该怎么约束。难道只能找自己人？请家人指教一二……
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-1 17:21
楼上的请自己人为宜。
作者: sunroads 时间: 2009-11-1 17:29
以下是引用会飞的猫在2009-11-1 17:21:59的发言：
楼上的请自己人为宜。
有没有不请自己人，又能成功控制的案例啊？
作者: sliverwolf 时间: 2009-11-1 18:50
成功的企业家将人性摸透了，因此才能纵横商场，在一舍一得之间玩的是游刃有余，厉害啊。
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-1 19:49
以下是引用sunroads在2009-11-1 17:29:52的发言：
有没有不请自己人，又能成功控制的案例啊？
超市收银机加电子眼，是可以考虑的。另外，找严卫国专家，在线解答，有问必答，何乐不为？
作者: 小步石 时间: 2009-11-1 22:47
学习到不少东东
作者: airdancer 时间: 2009-11-1 22:59
以下是引用sunroads在2009-11-1 17:29:52的发言：
有没有不请自己人，又能成功控制的案例啊？
那要看你经营的利润大小
太小的利润，没必要用现代化的管理。也就是说实施控制的边际成本要大于你请家人的成本
如果利润还算客观的话，完全可以借用晋商的方式，财股加身股的方式。具体比例分情况互相协商确定.
作者: shishu 时间: 2009-11-2 08:49
好帖，值得细细体会
作者: trainingedp 时间: 2009-11-2 20:48
标题: [原创]
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QQ：961205235
作者: sunroads 时间: 2009-11-3 13:26
感谢airdancer和会飞的猫。
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-3 13:45
以下是引用sunroads在2009-11-3 13:26:41的发言：
感谢airdancer和会飞的猫。
聊聊数语，权当闲聊，祝你好运。小店用不了晋商“财股与身股”的发展模式，这种模式适用于大型企业、高科技和知识型企业，以及虚拟经济产业。
[此贴子已经被作者于2009-11-3 14:00:46编辑过]
作者: 冷水寒冰 时间: 2009-11-3 15:57
看起来很简单的东西，操作起来却不是那么简单的
管理者的能力、视野决定了一个企业的发展长度
而员工的素质和企业文化等决定了一个企业的发展宽度
中国的企业要想走向世界，要想跟世界接轨
还需要多学习，多反思！
作者: lvhao1983 时间: 2009-11-3 19:35
学习了，[em63]
作者: windfeng825 时间: 2009-11-3 22:32
老板似乎不会那么"大方",员工工资高了,老板心疼."无为"好像更不可能,不过这应该是和企业性质有关吧
作者: zxcvb80 时间: 2009-11-4 08:52
开眼界了，谢谢飞猫
小企业做事，大企业做人，看企业的发展就是看里面的人和它的商业模式是否成熟
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-4 09:20
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18世纪以前，知识更新速度一般为80至90年翻一番；19世纪60年代，知识更新速度为50年左右翻一番；20世纪90年代以来，知识更新加速到3至5年翻一番。近50年来人类社会所创造的知识，比过去3000年的总和还要多。农耕时代，一个人读几年书够用一辈子；工业经济时代，读十几年书也够用一辈子；知识经济时代，只有终身学习，才不会被日趋激烈的竞争淘汰。当今社会，谁掌握了学习的先机和主动权，谁就抢占了生存和发展的制高点。是否具有很强的学习能力，不仅关系到国运之兴衰，也关系到个人的生存。今天，是一个以互联网为核心的发展迅猛的知识经济时代，知识经济创造、更新的周期，更是以前所未有的速度在积累、突破、日新月异。
当今世界，文化在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深熔铸在国家、民族、企业的生命力、创造力和凝聚力之中。日新月异的严峻现实告诉我们：文化竞争，正成为决定企业、民族和国家命运，最根本、最引导人心的核心竞争力之一。
文化侵略的经典案例：
昔日唯一可以与美国抗衡的超级大国前苏联，被美国精心策划的“攻心为上、兵不血刃”的文化侵略和金融战略，一枪不放的给蒙蔽了、瓦解了。它成功的动摇了前苏联领导人对国家制度的信心，精心诱导了前苏联的制度解体，使国家和人民遭受了前所未有的巨大损失与灾难，而肆无忌惮的金融寡头们则一个个赚得钵盆满载。在前苏联时，卢布的币值曾高达2美元，但苏联解体后，通货膨胀非常迅速，卢布的币值急剧下降，最低时达1400卢布兑换一美元。最典型的例子是1991年戈尔巴乔夫的退休金为4000卢布，仅约值60美元。1994年俄罗斯开始发行新卢布，普京当选总统后，执行控制通货膨胀的政策，目前新卢布已达到将近26卢布兑换1美元。
…………
胡锦涛主席在美国耶鲁大学演讲时说得好：“一个民族的文化，往往凝聚着这个民族对世界和生命的历史认知和现实感受，也往往积淀着这个民族最深层的精神追求和行为准则。”文化作为人类活动的结晶，集中地反映了民族精神、民族生活和民族经验。每一部伟大的作品都来自于时代、民族、国家、人民以至整个人类进步发展的深刻关心与思考，承载和传递着民族的血液和精华，是特定历史时期社会生活的百科全书。每一部伟大的作品之所以能够穿越时空的重重考验，持续影响一代又一代的人们，是因为它们有着财富远远无法比拟的内在价值。它们就象黑夜中的灯塔，在茫茫的黑暗中，发出智慧、财富和成功的微光，照亮了在前进道路中不畏艰难的勇敢探索者，引领人们不断走向成功的彼岸。历史，往往会惊人的不断重复着。今人所说的话、所做的事，古代的先贤们已经重复了千百遍，经历了血与火的重重考验。“天行健君子以自强不息、地势坤君子以厚德载物”、“修身、齐家、治国、平天下”、 “先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”、“父慈子孝、兄友弟恭”等博大精深的中华文化，正是源远流长的中华民族精神，在中国历代优秀文化中的积淀与升华。
然而，在二十世纪初，一部分偏激的知识分子把中国自鸦片战争以来的落后挨打归咎于中国传统文化的落伍，于是提出“全盘西化”的主张。二十世纪六十年代的“文化大革命”，又把批儒反孔推向极端。二十世纪八十年代末，一些人不仅否定古代文化，而且全面否定近现代乃至当代文化，并且在上世纪末汇成了一股民族虚无主义（即无视民族特点，抹煞民族差别，否定民族文化传统和历史遗产﹐甚至认为“民族”是虚构的概念）的思潮。这三个阶段，对我国传统文化和民族意志，构成了前所未有的重创。中国人几乎都像东方不败一样，“欲练神功、挥刀自宫”式的全盘否定了中国文化，代替西方人站起来狠狠的打倒、否定了自我，全面引进和依靠西学，以图挺直中国人民的腰杆实现伟大复兴。
可怕的是，一个严重否定、打倒自身文化的民族，在思想心态上首先就打了大败仗，好像被夺了心志的待宰羔羊，好像患了“斯德哥尔摩综合症”的人质，对西学这些劫持者产生一种心理上的依赖感，好像中国思想文化的生死操在劫持者手里，劫持者让我们活下来，我们便不胜感激。我们与劫持者共命运，把劫持者的前途当成自己的前途，把劫持者的安危视为自己的安危。这是一种可怕的深具欺骗和自我毁灭效果的思想心态！我们要严肃的警惕自励之！
[此贴子已经被作者于2009-11-4 10:18:27编辑过]
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-4 09:57
一个人的思想心态、自我认知是他人格的核心，自己认为是怎么样的人，就真的会成为怎么样的人。正如中国的民族文化、企业文化无所谓败不败，文化是自己可以决定、努力的事。
西方人先用武力把满清政府打败，然后再把中华民族打败，最后再把我们的文化打败。而所谓的打败我们的文化，其实是意志、知识懦弱的中国人，自己代西方人行事，站起来狠狠的打倒了自己，否定了自己。这叫做妄自菲薄、自丧信心、自丧人格！这种败，是真正可怜的奴才式的一败涂地！从文化上、认知上严重否定、打倒自我的人，他们根本不看重自己，只会为自己的失败、不幸寻找出各种借口，只会让自卑感腐蚀他们的心灵而自甘堕落，这种人的第一个本能反应，就是希望外界能够不断伸出援助之手，亦如街上伸手乞讨的乞丐一样。他们对强者产生一种心理上的强烈依赖感，深信自己“我是个没用的人，我是个无名小卒，我算老几，我一文不值”，好像强者随意施舍一点东西，他们便会不胜感激。亦如人们因为内心对未知的恐惧，很多人抗拒改变，害怕揭露、千锤百炼修炼自我丑陋的一面，哪怕现状多么不令他满意，他都不敢向前跨出一步。他们本该事业有成，结果却一事无成。
而中华优秀传统文化的瓦解和民族意志的崩溃，就是中国一百年来积贫积弱犹如待宰羊羔的最根本原因之一。
亦如中国打开国门加入WTO之后，虎视眈眈、气势如虹的外资企业大举入侵，中国企业当时普遍如同迷途羊羔，高喊狼来了，好像八国联军大败清朝的坚船利炮又将历史重现……，而外资则选择行业内的领军企业，凭借自身优势，利用地方政府和企业的弱点（冗员、缺乏资金、需要技术升级等）和招商引资的迫切心理，和地方政府搞好关系，然后通过地方政府官员施压、吓唬中国企业，提出种种不平等条件，通过“合资、搞垮、增资、控股、独资”的竞争发展策略，以达到逼中国企业就范合资的目的。企业一旦在合资谈判中、经营中失去控股权，自主创新只能听命于人，生存发展必然受制于人。
多数中国企业领导者，在外资与自我的综合评估中，包括了自我太多的错误、不足和不能。认识自己的缺点很好，可借此谋求改进。但是，如果仅仅认识自己消极的一面，就会陷入混乱，使自己变得没有任何价值。对那些渴望别人尊重自己的人来说，现实却很残酷，因为别人对他的看法，与他对自己的看法相同。我们都会受到那种“我们自以为是怎样”的待遇。那些自以为比别人差一截的人，不管他实际上的能力到底怎样，一定会是比别人差一截的人，这是因为思想本身能调节并控制各种行动的缘故。正如大军事家孙子所云：“故三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。”同理，如果自己得志之后骄奢纵情，像智勇过人、权势滔天的商纣王一样，仅仅认识自己积极的一面，或者竭天下之财富、饱一己之私欲，就会陷入妄自尊大、远离组织与市场需求的神坛上，对组织与市场的需求没有任何价值，必将为历史、组织所抛弃。
亡吴者夫差、兴吴者夫差的历史案例，毛主席晚年登上“太阳最红，毛主席最亲”歌功颂德的神坛上犯下的大错；美国福特汽车公司的福特一世、福特二世，在面对成功后的荣誉忘乎所以，以为一切都是自己英明神武的功劳，独断专行、逐渐听不进别人意见，把自己看作至高无上的英明皇帝，搞得公司内人人自危、英才纷纷离去，使公司又转入由盛而衰的失败轨道。
人类历史“善始者繁、克终者寡”的经验教训、大数定律，足以见证中国历史上周文王、唐太宗“用师者王”、“决策需要民主”的善言善行，值得人们深刻学习对照自己的言行找差距。故而，企业的精神文化应避免走向偏左偏右的极端，磨炼出忠诚于一种合情合理、泰然自如的中庸之道，如此，则少过矣。
中华文明智慧古书《易经》说得好：“一阴一阳谓之道”。故而，人们必须知正知反、知进知退、知善知恶，这是我们必须警惕自励、虚心学习的可贵的思想行动准则。亦如老顽童周伯通的左右互搏之术；亦如钢是在烈火的高温、冷水的急剧冷却里锻炼出来的，所以才能坚硬和什么也不怕；亦如40岁的鹰一样，必须经过一个十分痛苦的150天漫长的蜕变更新过程，得已重新开始飞翔，渡过剩下的30年岁月。在具有钢铁一般的品质才能之后，需要戒骄戒躁、集诚集智、敬人敬业，这样才能真正的恒久远。有句格言说得好：“博学多闻的智者，总是温良谦逊；硕果累累的树枝；永远俯首躬身。”
…………
我们现在不断的引进、依靠西学，却对自身的企业文化建设、中华传统文明弃之如敝屐，这对我们未来的成长是非常不利的，甚至可以说只对西方有利。换个角度看问题，自立自主自强的精神文化，厚积薄发、循序渐进、敢于怀疑、超越一切现有智慧、敢于挑战和蔑视现有权威的精神文化，是个人、企业、国家得以特立独行、领跑时代的重要品质，否则永远只可能追在西方的屁股后面跑，被西方牵着鼻子走。这一点，在经济、政治、军事、文化、企业等领域，亦莫能例外。例如：中国改革开放奉行的“以市场换技术”的历史教训、美国军方“网络中心战”的阴谋、ＷＴＯ反倾销的权力制裁大棒、华尔街模式的金融游戏规则……，足以明证一个不能自立自主自强的民族、企业，未来必将受制于他人，乃至于衰败、灭亡。纵观中西方历史，思想文化复兴、百花齐放之后，随之而来的都是历史盛世，反之亦反。
现在习惯白话文的我们，对中国的优秀传统文化却是一知半解、盲人摸象，不能深入的、全方位、运动的、理论联系实际的进行思辨，这是需要大力加强、重新建设的地方；中国传统文化本身虽然不可能再度直接成为新文化，但其内在的基本文化精神却可以经过批判、改造、继承、弘扬而再度成为新文化、新商业文明的增长点。
飞猫的一管之见，请大家指正。共同交流，共同进步。
[此贴子已经被作者于2009-11-4 10:12:19编辑过]
作者: qixigu800 时间: 2009-11-4 23:01
以下是引用会飞的猫在2009-10-29 11:33:50的发言：
这正是我们中国“无为而无不为”优秀文化精髓之所在，亦如西方哲人亚当·斯密《国富论》的优秀思想，万道同源，殊途同归。人之本性，千古不变，推之四海而皆准。如果不准，就是我们意志上的懦弱和思想上的无知。说之易，行之难。非智仁勇俱全者，莫能为也。
会飞的猫，发言不错！ 你也在深圳吗？ 你的标签留言很不错，催人奋进！可否认识一下？
qixigu800 来自深圳
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-5 09:16
以下是引用qixigu800在2009-11-4 23:01:17的发言：
会飞的猫，发言不错！ 你也在深圳吗？ 你的标签留言很不错，催人奋进！可否认识一下？
qixigu800 来自深圳
qixigu800兄太客气了，我在深圳。俺的签名档虽然有些催人奋进，但一步实际的行动永远胜过一打行动纲领，这才是最重要的，这也是飞猫不足需要改进的地方。没有行动就没有结果，人只要活着，就必须考虑行动。行动与充分准备，高挑战、高风险与高准备、高收益，犹如事物的正反两面，必须适可而止。
我们有的是机会，栖息谷的家人活动也挺多的。盗用孔老夫子的一句话：“有朋自网上来，不亦乐乎，当浮三大杯”。^O^
作者: alonewolf 时间: 2009-11-5 09:52
谢谢楼主分享知识，甚为受用
作者: zwlfy001 时间: 2009-11-5 15:45
优秀的企业需要优秀的制度，而优秀的制度，需要合理的构架和合适的人才才能运行。
作者: shishu 时间: 2009-11-6 15:25
再来学习一次
作者: gja556 时间: 2009-11-6 16:07
看过……
作者: 易舟 时间: 2009-11-6 16:49
很残酷啊
作者: chengwillpowers 时间: 2009-11-7 09:48
受益匪浅
作者: daotongli 时间: 2009-11-7 13:54
很受用，真不错，学习啦
作者: gretaliu 时间: 2009-11-7 14:43
学习
作者: ujefhuang 时间: 2009-11-7 16:16
thank you !
作者: wjhy6080 时间: 2009-11-7 16:30
谢谢分享
作者: 《黑夜》 时间: 2009-11-7 16:36
企业的发展，利润的分配永远都得靠人呀
作者: yqzasd 时间: 2009-11-7 17:35
学习了，楼主好强啊
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-7 21:18
接第3楼的文章：
给员工“身股”的好处
《乔家大院》是跟我干了十年的侄子出去创业，和几个朋友干的第一件成功的事。因此，我也对该剧的某些内容施加了一些影响。
开机前一起吃饭，我对乔致庸的扮演者陈建斌先生建议几点：“你本是一个舞文弄墨的儒生，被迫无奈而做了商人，你在表演上要有儒生的狂放，更重要的是要有儒生的思想。什么是儒生的思想？就是你把许多晋商生疏的儒家之道无意间带到了商场。你愿意给伙计们也顶身股，不仅仅是为了利，更是儒家思想在一个失意知识分子身上的本能反映。你的表演一定要有许多超出商人常规、忧国忧民的特征。”
我和他开玩笑说，“你应该就像我这样，原来想读书报国，结果经商了，还是常想报国的事。”我觉得，他在剧中把握得非常好。
我们来看几个片段。
第一段是身股方面最重点的片段。乔致庸在包头做高粱生意，用了大智慧，使竞争对手濒临破产的边缘，但乔致庸不计前嫌又救了对方。在形势大好的时候，一个在此件事中立了大功的伙计马荀，跑过来向他辞职，这件事促使乔致庸着手变革晋商延续多年的身股制度。
孙茂才（乔致庸重要的助手）道：“这些天我可打听了，眼下复盛公钱庄，谁都可以走，就是马荀不能走。别看他只是个跑街的，钱庄七八成的买卖，都出自他手。这样的人才，别的商号急着要挖走呢！”
乔致庸嘀咕：“……自我祖父开始，从没亏待过掌柜和伙计，为什么能干的人都想方设法要走，不能干的偏偏都挖空心思要留下？茂才兄你帮我想一想，这船到底搁在哪里了！”
孙茂才笑道：“……你该让马荀辞号。”
乔致庸生气道：“为什么？”
孙茂才道：“你听我说完。商家之间有个规矩，学徒期满，若别家给的薪金比你高，你就不能强留人家，强留人家等于不让人家发财。再说留住人也留不住心，不如干脆给个顺水人情，让他走了算。”
乔致庸听着，心中很快有了主意。
隔天，乔致庸约马荀和另一个伙计高瑞吃饭。
……酒过三巡，乔致庸直言道：“马荀，说吧，我要怎么办，你才会不走？”
马荀笑着摇头。乔致庸哼了一声道：“我先把话撂这儿，我不会让你走的！”
马荀色变：“东家宅心仁厚，不会强留马荀。”
乔致庸笑笑：“那可不一定，说吧。说出了道理，我就放你走；说不出来，你就走不了！”
马荀犹豫再三，终于直言：“东家，其实就是我不说，这层窗户纸早晚也要捅破。天下熙熙，皆为利来。我们这些伙计，从小抛家舍业，到包头荒远之地学做生意，千辛万苦，又有种种店规：不能带家眷，不能听戏，不能喝花酒，不能会窑姐儿，大家一年年的，忍过来了，为了啥，不就是为着一个利字……”
乔致庸伸手制止他，喝了口酒问道：“这我当然明白，可是为什么总是伙计辞号，掌柜的差点把复字号弄得破产还债，也没有一个真想辞号？”
马荀闻言笑了起来：“东家，这您都不知道？做生意的规矩，东家出银子，占的是银股；掌柜的出任经理，以身为股。他们不愿意辞号，是因为第一他们的薪金比伙计们多十几倍、几十倍；第二他们顶的还有身股，四年一个账期，能和东家一起分红利。我要是掌柜，也不愿辞号。”
乔致庸听得出神，放下筷子道：“哎，为什么就不能让伙计也按劳绩顶一份身股，到了账期参加分红？”
马荀一怔，笑了笑不说话。
这时嘴里塞满了烤羊肉的高瑞嘟哝道：“马荀哥，你说啊，我们听着呢，乔东家什么话都能听进去的。”
马荀笑着在高瑞头上敲一下，直言道：“要是伙计们都能顶一份身股，参加分红，我们这些人当然求之不得，可东家和掌柜的利就薄了！东家怎么连这一层也想不到！”
乔致庸想了想，问：“马荀，你想在生意里顶多少身股，才愿意留下？”
马荀大为惊喜：“东家，您真愿意让我这伙计也在生意里顶一份身股？”话刚出口，他又气馁了，嘟哝道：“这不可能，全天下的晋商都不会同意的！”
乔致庸捞起一个烤包子，美美地咬了一口，道：“我不问你这个，我问的是像你这样的伙计，自己觉得该顶多少身股？”
马荀忍不住遐想：“东家，要真有那一天，我觉得自个儿能顶二厘身股就满意了。四年一个账期，上一个账期每股分红一千二百两，我有二厘身股，就是二百四十两，比我四年的薪金加起来还多一百六十两，我老家一家大小，一年四季就开销不尽了，还可以买房子置地。真有这么些银子赚，打死我也不走！”
乔致庸将杯中的酒一饮而尽，笑道：“酒喝到这会儿，才喝出点意思，回去我要重订店规，在生意里给你二厘身股！”
马荀一听简直呆住了，旁边的高瑞淘气，狠狠地掐了他一把，他方才“哎呀”一声回过神来。
第二天，乔致庸召集掌柜的（经理人）开会，马荀等部分伙计也参加了。乔致庸说：“无论一国一家还是一店，要想兴旺，必须用人，用人就要兼顾东家、掌柜、伙计三方利益，我提议，在店规里加一款，学徒四年以上出师，愿在本号当伙计者，一律顶一厘身股，此后按劳绩逐年增加。”
此言一出，众人皆惊诧地抬起头来。
顾天顺（大掌柜）抬头想说什么，又不好张口，暗中捅了捅身边的二掌柜。二掌柜无奈地站起道：“东家……要是伙计也能和掌柜一样在生意里顶一份身股，掌柜和伙计还有啥区别？”
三掌柜接着站起，道：“……东家是看这一阵子要辞号的伙计太多，想留住他们，这是东家对伙计们的恩情。可是东家，要是看哪个伙计家中过得艰难，你让柜上另外施恩就行了，万万不可开这样的先例！”
此言一出，下面的掌柜都起哄起来。
只见乔致庸神闲气定，用力拍拍手道：“诸位，我说两句。大家的意见我听到了，反对的理由无非有两条，第一条，给伙计顶身股在晋商中没有先例；第二条，你们担心给伙计顶了身股，掌柜就失了颜面（避重就轻。编辑评），和伙计不好相处。如果只是这两条，那我就要说说自个儿的意见了。要说没有先例，那也没有什么，天下事总要有人第一个去做，关键在于这样做有没有道理。给伙计顶身股，是为了留住人才。人才是什么？人才是我们做生意的根本。只要能把人才吸引到我们复字号来，我们为什么不能开一开这样的先例？”
众人安静下来，乔致庸继续道：“别的不说，比方说复盛公的马荀，据我所知，近年来复盛公的生意有七八成都是马荀做的。这个人要是走了，复盛公的生意就要让他带走大半！这样一个人，我们为什么不能给他顶一份身股，让他留下？”
一时间众掌柜互相看着，想反对又似乎很难反驳。
乔致庸看看他们，补充道：“至于第二条，我们现在就可以在新店规上清清楚楚地写上，即使掌柜的和伙计同样顶一份身股，掌柜的也还是掌柜，伙计绝对要敬重、听从掌柜的招呼，谁违背了这一条，就是违背了店规，大掌柜依然可以让他出号！”
很快便有人道：“好，这样好。”
乔致庸趁热打铁：“没有意见，这一条就定了，给伙计们按年资顶一份身股！”大家欢呼通过。
是夜，乔致庸和孙茂才下棋，一局下毕，孙茂才拿出旱烟，美美地吸了一口道：“东家，你想过没有，你为复字号订的这个新店规，不但在包头，而且有可能在全体晋商中引起一场地震！……自古以来，伙计在掌柜的眼里算什么？说得重些，伙计就不算人……这下可好，你让他们也在生意里顶一份身股，他们在内心里就和掌柜的，甚至和你这个东家平起平坐了！”
“真的？”
孙茂才笑道：“你这一纸新店规，把伙计也变成了东家，既然他们成了东家，他们还会离开复字号吗？”（慧聪的劳动股份制与此有异曲同工之处，牛根生的财散人聚不也是这样吗？）
乔致庸笑了：“还有吗？”
“你将在晋商中间引发一场人才大流动，不用多长时间，上门当伙计的人将挤破复字号的大门！”
当天夜晚，在乔致庸竞争对手的店铺达盛昌内，掌柜的崔鸣九走进东家邱天骏房中，兴奋道：“东家，乔致庸做了一件让全包头商家瞠目结舌的事……他坏了晋商多少辈子的规矩，让伙计也在他的店里顶一份身股！”
邱天骏心中一震，长久地站着不发一语。
崔鸣九道：“……这件事闹得我们达盛昌的伙计心都动了！但凡能办点事的，都想辞号，奔复字号去呢！”
邱天骏突然回头道：“你悄悄告诉他们，过不了多久，我也给他们顶一份身股，只是谁也不能说出去！”
崔鸣九大惊：“东家，我们也要……”
邱天骏转身道：“这事到此为止，不要再说了！”
乔致庸为什么把身股给到伙计?
第一，保证事业后继有人，留住更多的能人。东家是资，伙计是劳，不断有人辞号，体现着劳资矛盾。家族企业的领袖最怕的就是像马荀这种能干的伙计辞号，破坏经营的稳定性。这就需要用身股制度留住人心。
学徒满四年顶一厘身股，这样的话，伙计一般不会离开，特别是干到第二年、第三年的，都等着顶身股分红呢。这样也不怕有些伙计为分红熬日子，伙计顶了身股后干得不好，东家一样可以让他离开。这样，拥有财股的人可以不断地把最能干的人用身股留下，而且有机制让每个留下的人好好干。
马荀说：“要是伙计们都能顶一份身股，参加分红，我们这些人当然求之不得，可东家和掌柜的利就薄了！东家怎么连这一层也想不到！”这是马荀替乔致庸算的账，但是他有一点没算清楚：稳住了能干的人，营业额和分红总额都可能大大增加，东家的利益实际会比原来还大。
第二，掌柜领导伙计，伙计监督掌柜，完善监控机制。掌柜是总经理，如果总经理有身股，底下的人没身股，大多数底下人对掌柜的违规就会睁一只眼，闭一只眼，不闻不问。因为你贪拿多少也和我无关，我挣的是年俸，商号有多少利润和我无关。
伙计顶了身股，情况则不一样了，掌柜贪污就会使利润变小，伙计分红就会变少。他们不但会努力干，还会监督掌柜，掌柜做假账之类的小动作，就会纸包不住火。在这部电视剧中，人们看到马荀领着一群伙计揭发掌柜，就是这个道理。
第三，乔家的“伙计身股制”为晋商立了规。达盛昌那位乔致庸的竞争对手，话说得很到位：“他这不是仅仅给他乔家定的规矩，而是给整个晋商定的规矩。”
现在，知识经济也正在为所有家族企业立规。
慧聪的劳动股份制和知识经济的制度，不是给我慧聪定的，也不是我郭凡生给自己定的，是我用慧聪的实践给天下所有家族企业的领袖，做出了一种制度安排的样板。天下所有能干的人，他们拥护这种制度。这种制度将会变成一种极其普及的方式，不仅上市公司有，非上市公司也得有。
“东家”是投资人，组成董事会；“掌柜的”是拥有身股的职业经理人；“伙计”是总经理下面打工的普通员工。
财股保证了乔致庸要有长远的打算。财股可以继承，因为要传承这个家业，乔致庸才不断地聘用能干的人，才想留住能干的人。
将身股制度扩大到伙计，最重要的是扩大了努力干活之人的范围和数量。
当更多的人，不仅是掌柜、还有伙计都努力的时候，他们之间不仅有管理与服从，更有基于共同利益的相互支持，还可以鼓励相互竞争。这样，东家就可以比较容易找到替代掌柜的人。
我们现在讨论的模式，是中国大量无法上市的家族企业的领袖，怎样在自己的企业里用“身股”的制度留住能干的人，让能干的人在身股的制度中越来越多。
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-7 21:20
犯错误的功臣及“身股养老机制”
我们来看第二个片段，其背景是马荀带领伙计揭发了大掌柜顾天顺做的许多错事，这个掌柜被迫辞号。但是他在乔家已经干了三四十年，根据他的情况，乔致庸在给伙计顶身股的时候，又给掌柜的在身股的顶用上制定了一个政策。
顾天顺怒道：“……反正我顾天顺已经帮他解了高粱霸盘之围，他已经过了河，可以拆桥了！”
顾天顺一边哆嗦着手收拾东西，一边颤声道：“事情到了今天这个地步，我还有什么脸面留下来？”
一听这话，二掌柜急得跺脚：“……顾爷你堂堂乔家复字号大掌柜，一世英名，晋商中无人不晓，要是这样灰溜溜地走了，以后人们怎么议论大掌柜？”
顾天顺一惊，醒悟道：“要这样说，我还真不能走了！顾天顺命可以不要，但一生的名声，不能不顾惜！我还真想看看，他乔致庸怎么处置我这个在复字号效力了四十年的老掌柜！”
同一时间，乔致庸的助手孙茂才也在和他商量此事：“东家，有一个人你可能要好好发落一下。”
乔致庸想了想：“顾大掌柜吗？唉，你说我该如何发落他？”孙茂才道：“顾大掌柜虽然犯有大错，但毕竟在乔家效力四十年，大掌柜也当了十年，若是发落得不好，也会动摇那些效力多年的老掌柜们的心！”
乔致庸不禁凝思道：“你提醒得好。顾大掌柜从徒弟熬到大掌柜不容易，这一次不是靠他，复字号库里的高粱和马草也不会那么顺溜地卖给达盛昌。看来，对这样的老掌柜和老伙计，新店规里还该加上一条……”
在第二天的大会上，乔致庸解聘了顾大掌柜，聘马荀为大掌柜。这时，顾天顺面红耳赤，站起看着乔致庸和马荀，颤声道：“真没想到，我在复字号干了四十年，竟落了个这样的下场！”
马荀“扑通”一声跪下：“师傅，马荀得罪了！论私，您是马荀的师傅，但论公，马荀却是复字号的大掌柜。确实不能再让您老担任总号的掌柜！”
顾天顺又是一惊，回头看他，一时气极：“你……”他说不出话来，身子一晃就要晕倒。乔致庸上前扶住，对身边的伙计道：“快送顾掌柜下去休息！”
马荀上前一步道：“东家，慢！我还有话说！”
众皆愕然，一时间目光全都望着他。
马荀大声道：“东家，孙先生，诸位掌柜，我马荀不是个无情无义之人。我师傅虽然有许多过错，但他毕竟在复字号服务了四十年，从一个少年熬到今天两鬓苍苍，他对复字号功大于过。因此我提议，在新店规里加上第二十一条，今后凡在乔家复字号里效力满三十年离号的掌柜，一律保留半俸的身股用于养老，直到享尽天年。请东家和各位掌柜考虑！”
众人都吃了一惊，一起朝乔致庸看去。乔致庸想了想，带头鼓起掌来。
这件事立刻得到众掌柜的热烈反应。众人一起鼓掌，且议论道：“要是这样，我们这些人，都愿意在乔家干到三十年！”
顾天顺更是激动地望着马荀和乔致庸，沙哑着嗓子道：“马荀、东家……这一条你们是专为我顾天顺设的吧？我顾天顺是个犯了大错的人，你们还待我这么仁义，我没有别的报答，这样吧，我……就给东家磕个头！”说着他趴下去给乔致庸磕起头来。
乔致庸急忙上前拦住：“顾爷，这条新店规是马大掌柜提出的，你要谢就谢他！对了，马大掌柜，这条新店规干脆这么写好了，以后每逢账期，都从红利里留出一笔银子，专门用于照顾那些在复字号服务三十年以上离了号的人。标准呢，就照你说的，拿他原先在店里薪金和红利的一半。天下四行，士农工商，我们商人也是人，就是老了，病了，辞号了，也要过上人的日子。有了新店规，股东就不只是我乔致庸，你们就都是股东了，大家今后为了自个儿，为了复字号，好好干吧！”
他的话刚说到一半，底下已经掌声如雷，简直要把房顶掀翻。
人非圣贤，孰能无过。他这条政策非常重要，就是你在我这儿干四十年，虽然是身股，但是我让你养老，一直养到你离世。你离世的那一天，身股就没有了。
试想一下，如果在复字号干了四十年的总经理，穷困潦倒，在街上拄着棍子讨饭，最后冻死、饿死在街边，那么，复字号品牌的颜面何在？品牌的公信力又何在呢？而复字号所有的大掌柜，都要想一想，当我干不动的时候，当我当不了大掌柜的时候，我的出路何在？其实这些都是客观存在的问题。
从这一点上可以看出，晋商昌盛二百年并非偶然，因为它有相当成熟的制度。他们不但考虑到激励现在的人，还考虑到用保护过去的功臣的做法，让现在的能臣好好干。
当然，这里的基本前提是，乔致庸可以任免大掌柜。掌柜只有身股，他们身股的分红，可以达到六成，但是如果发现问题，可以随时被免职。
那些不能上市的家族企业，可以把它作为一个规矩来考虑。我们不一定非要三十年，二十年就够了。你的总经理在你公司干了二十年，如果他退休，在社会保险难以让他过上他在职时候的生活时，我们可以按身股分红中间的一定比例给他钱，保他老而无忧。
我们仔细想，乔致庸撤换大掌柜，是因为他不好好干，威胁到了商号的品牌和长期利益。事实上，最根本的动力是乔致庸要把他的财股继续传下去，他是复字号的产权所有者和继承人。
这一点是非常重要的。如果没有这样一个产权制度，就没有人代表财产所有人来考虑企业的长期利益。
西方一度特别推崇一百个股东每人占1％的股份，让经理人管理企业的经营方式。
这种经营方式的问题在哪儿？每个人占1％，每个人都想多分钱，经理人也想多分钱，当期利润做得很高，公司的长远发展却没人考虑。
现实生活中，国有企业的老总有所谓“59现象”，因为59岁该退休了，就开始贪污。顾大掌柜干了四十年，他也该退休了，他就贪污、犯错误。
乔致庸使用了两种方法来避免这种现象。
一种方法是，你好好干，别犯错误，我给你养老，你要算你的养老钱是多少。你临退休的前半年，如果干坏事，被发现，养老银子就没了。
第二种方法是，任用年轻的德才兼备者。马荀刚当上大掌柜，他要等四年账期才能分红。当时的大掌柜可分到的钱是很多的，那两个贪污盗窃的不拿下，他自己就没法儿干。马荀很年轻，他不光干四年大掌柜，还要争取再干多年。作为年轻的大掌柜，他有了把公司长期干好的动力和希望。
在此，我们必须理解“财股”对于企业的重要性。经济学和管理学中讲的最重要的一条，要使“产权人格化”。为什么产权要人格化，没有人格化的产权，就没有人对它真正负责任。
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-7 21:21
“财股”的重要性，是使“产权人格化”
我们来看第三个片断，看一看乔致庸对于毁坏商誉，影响企业长期利益，威胁到家族企业传承的事情是怎样处理的，从而理解财股对于一个企业的重要性。
乔致庸只说自己是山西来的客商，想跟复字号做些生意，出来打听一下复字号的口碑如何。
这些老人闲来无事，七嘴八舌地讲起来：“这复字号可不比从前啦，像当年复字号老掌柜乔贵发那样，你买一斤胡麻油他给你一斤一两的事，再也不会有了……”
一个老人说得起劲：“告诉你，就这一阵子，连复字号卖的胡麻油都不香了，掺了假！”
乔致庸听得又惊又怒，向几位老人一躬到地。
……
不多会儿，通顺店的几位掌柜和伙计都到了后堂。
乔致庸看看他们，道：“……这些日子全包头的人都在讲，乔家复字号通顺店连胡麻油都不香了，现在你们给我一个说法！”
当下鸦雀无声，几个掌柜互相对看，众伙计则低头默然不答。
乔致庸哼了一声：“你们不讲也行，那我只好请你们全部出号！”
众人闻言大惊。乔致庸厉声道：“你们以为是我砸了你们的饭碗？错了，主顾是我们商家的衣食父母，你们把他们都得罪了，是自砸饭碗！”
众伙计还不说话，但内心动摇，齐齐看着掌柜们。
二掌柜胡大海看看众人，终于低声道：“……去年店里有一批棉籽油没卖掉，我们几个人贪图小利，把它兑进胡麻油里。这事是我和老胡、老赵、老马几个老人干的，跟别人没关系。该打该罚，东家您就看着办吧！”
乔致庸盯着他道：“很好，其他人没事儿了；你们几个，今天就去柜上算账出号。”
众人大惊，纷纷开言请求放过他们这一回。
乔致庸丝毫不为所动，痛声道：“他们把乔家复字号的老招牌做砸了，就该负责。通顺店的油全部封存，等我想出个主意来再说！”
……
不一会儿，顾天顺和通顺店的大掌柜李顺就被乔致庸一起喊到了总号。顾天顺道：“东家，通顺店出这样的事，我是大掌柜，要负首责！”
李顺则赶紧道：“东家，虽说事情不是我干的，可我是通顺店的掌柜，我有失察之罪！”
乔致庸怒极，道：“你岂止是失察，你简直就是奸商！那么多人在你眼皮子底下干出这种事来，你难道一点也没发觉？就是真不知道，也是渎职！”
顾天顺面子上下不来，道：“东家，我说过了，通顺店出这样的事，我负全责！”
乔致庸沉默半晌，突然对李顺道：“你，多找几个人，连夜写出告示，天亮之前贴遍包头城！”
李顺一下子没听明白：“写告示？”
乔致庸点头道：“对！你就写：乔家复字号名下的通顺店卖胡麻油掺假，复字号总号决定将这批胡麻油以每斤一文的价钱卖给人做灯油！”
李顺大惊：“一文钱一斤？那不等于白送……”
乔致庸看他一眼，继续道：“对，一文钱！再给我写，凡是到通顺店买过胡麻油的客人，都可以到店里全额退银子；不但如此，我们还要九折卖给他们不掺假的胡麻油，向他们赔罪！”
李顺满头是汗：“可是东家，这样的话，通顺店可就赔大了！”
顾天顺看他一眼，没好气道：“到了这会儿你还替东家想这个？照东家说的办！”李顺赶紧点头，擦着汗快快去了。
第二日清晨，包头大街小巷出现了一张告示。众人三五一群地围着看，纷纷议论。
“会有这事儿？一文钱一斤的胡麻油？”
“谁要是买了通顺店掺假的胡麻油，可是占大便宜了，又能退钱，又能九折买到不掺假的胡麻油！”
“老店就是老店，犯一回错就这么较真！”
商人们也在交头接耳。“别看乔东家年轻，这一手了不得！……以后还就得跟这样的老字号做生意！”
复盛公大掌柜室，二掌柜小心地问道：“通顺店真要一文钱一斤卖胡麻油？”
顾天顺发泄般怒道：“你就甭问了，他是东家，赔了银子是他的！他都不心疼，我们心疼什么？”
二掌柜、三掌柜互相看了看，不敢再说话。
这个片断中，有几个问题需要思考：
第一，掌柜和伙计为什么要往胡麻油里掺假？
因为这个店是独立核算的，掺了假后利润就会提高，利润提高后，他们分红的银子就会多。当身股大于财股的时候，这种情况是时有发生的，如果不控制这种问题，这个店早晚要倒闭。
身股制度虽好，还得有一套成体系的科学方法来管理。在复字号，分红是四六分，身股占六，所以掌柜的就有了掺假的动力，至于乔家的生意能不能做下去，他们可以不那么关心。
第二，乔致庸也知道，一文钱一斤油，他的损失很大，但为什么要赔呢？
因为他知道，只有这样做才能保证自己的店一代一代地传下去。人心往下长，谁都疼自己的下一代，甚至隔代他会更疼。看世间万物，有一个相克相逢之理。其实每个人都想多挣钱，只不过乔致庸想把他儿子和孙子辈挣的钱也能留下来，而掌柜们因为没有财股、不能传承，只要当时能分银子就够了。不同的利益诉求，体现的特征是不一样的。
第三，乔致庸为什么要大肆张扬？
其实他是在做广告。这里面有商业道德，也有商业技巧。但没有利益制约的商业道德是难以长期维系的。
掌柜和伙计掺假，他们的利益是四年账期分红，乔致庸的利益是复字号要一代一代传下去。这就是身股和财股之间的制约关系，二者缺一不可。
身股过大的时候，谁来制止掌柜和伙计损害企业品牌和声誉的短期行为呢？一定要靠财股。这就是企业里面的董事会和管理层之间的关系。
老板管什么？老板管打油吗？不管。他管品牌，管战略，管企业的商业道德。
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-7 21:21
大盛魁的二百多户财东
真实的晋商，遇到的主要问题，不是好东家、烂掌柜，而是昏庸的东家、好掌柜。
财股世代相传的人家，他们的孩子坐享其成，不受苦、不读书、不干活，东家昏庸成为晋商的最大挑战。
晋商覆灭的原因有两个：第一，现代金融业冲击；第二，东家后代无能，未能开辟出新局面。大盛魁的故事就说明了这一问题（今天家族企业最大挑战不是掌柜无能，而是传承企业的老板后代无能，使企业破败）。
大盛魁经营将近两百年，有上万名员工，是中国北方最大的进出口商。大盛魁由王、张、史三姓创业，三个挑货郎担子的人，合伙办了一个公司，即三个家族共同创业，控制着这样一个家族企业。
传了几代，财股人数迅速扩大，从三户涨到了206户，成为典型的食利阶层，拼命要求多分钱，根本不管大盛魁的经营，热衷于短期行为（由此可以得出一个结论：享有财股的人不能多，股权不宜太分散，一定要有控制企业的大财东，企业才稳定，治理结构才良好）。
大盛魁公司做得很大，所以它的财股分红比例较小。晋商的一般分成比例为身股拿六成，而大盛魁身股占到七成。在小说《大盛魁》里，有那么几页是描述财东和掌柜、伙计之间矛盾冲突的。
当财东增加的数量大于、快于财富的增加数量，每一个财东平均分到的钱就少了，从而形成了财东和掌柜、伙计的劳资冲突。
于是就有财东提出要改成四六分，否则就大下市。什么叫“大下市”？就是说连掌柜带伙计，全都炒鱿鱼，然后换上一拨人来干，改成四六分成。书中写道：
下午，会议一开始麻烦事情就来了。由史耀（一个财东）动议，提出财伙重新分配比例的问题。
史耀说：“依归化市面的普通惯例，各商号商伙的分红比例为四六分，可现在大盛魁全部三十九个股份中财股只占了三成！这太不合理！我们要求财伙分红按市面惯例执行，也要四六分成……”
史耀的意见代表着十六户财东，其中包括史姓财东九户，王姓财东两户，张姓财东五户。史耀很有煽动性地面对大家问道：“我们这十六户只是偶然遇在一起商量提出这么个意见，不知道大伙儿是怎么个想法？”
他的话立刻在会场上引起了普遍的响应！许多人在会场的各个角落都嚷嚷起来：
“史财东说得对！财伙比例要重新确定…………”
“对！大盛魁的基业是我们三姓财东先人创下！不能光是掌柜们说了算！”
“掌柜们可是都富了！油水都让掌柜们刮去了！”
“不行就给他来个‘大下市’，我们另请高明……”
大掌柜一言不发，静静地看着财东户们吵吵。……其他掌柜们都不说话，也不发怒，都和大掌柜一个样就那么静静地坐着，以静制动。
这一招倒真有效，财东们的吵吵声渐渐弱了下去，最后一个也不响了，你看我我看你，不知如何是好了。
王甫仁老人（一个重要的财东）摇摇头，抱着歉意说：“大掌柜不要生气，大伙儿都是乱吵吵。”
“不！我不生气，”大掌柜平静地说，“大盛魁是三姓财东先人创下的基业，我和各位掌柜只是代表经营，适者则用，不适则退。刚才不是有人提出‘大下市’嘛，王某不才，正想回乡里颐养天年……”
……接着二掌柜盛祯、三掌柜王锦棠以及贾晋仁、祁家驹、王福林、张孝先、李坤等掌柜呼啦啦地一下子站起来一大片，都向财东拱手作揖提出辞职！
“大下市”就是将全体掌柜辞退。这话可不是随便说的，“大下市”是财伙决裂由财东做出的最后决断。引发“大下市”必然是掌柜方面出了特别重大的事故或犯了经营上的极大错误，并且财东方面有强有力的人当家才能实行。这是很少见的。
……字号上下几百名骨干掌柜，都是自少年时由大盛魁一手培养起来的商业上的行家里手，这批人就像一根根大梁和柱子支撑着大盛魁这大厦；一旦真的“大下市”，大盛魁顷刻间便会塌台。
众财东一看掌柜们如此强硬，顿时都傻了眼！王甫仁老先生慌忙站起来顿足摇头，……冲着目瞪口呆的众财东沉下脸来斥问：“方才是谁说了大下市的话了？！”
众财东面面相觑，都缄口不语。
王甫仁胡子乱抖，气哼哼地教训道：“大下市是儿戏的话吗？扪心自问，咱大盛魁产业世世代代不都是靠掌柜们支撑？与夷人交易岂是易事！且不说夷语于我财东中无一人能通，经商作贾的本事丁点无有，只是漫漫驼道的经年跋涉之苦和危险又是我们中哪一个能承受得了的？斯道绵绵，几不逢人，夜为露寝，铁被重锓，猥缩冷卧，那是何等罪过！…………我且试问，把掌柜们都辞了，谁能担得起这担子？黄河上下、大江南北，咱大盛魁遍撒各处的分庄、分场、分号、票号、茶场谁有本事调度？每年逾万万银两的流水，字号上下近万掌柜、伙计和工人的酬金衣食……谁有这个本事？站出来！”
最易出现腐败的，不是伙计，不是掌柜，而是那些靠先人财股不劳而获的财东后代。财东不参与运营，他们可以根据能力和业绩来选大掌柜，但是若让他们亲自运作，根本就不行。
大盛魁后期是掌柜、伙计维系着公司的生存，他们维系公司的动力是自己拿七成的身股，是为自己干。这就是大盛魁连续经营两百年而不倒，财东无能还可以生存的另外一个重要的因素。
书中有这样一段话：“墨掌柜刚刚出徒，顶的是半厘的身股。自此以后大盛魁庞大的产业买卖的盈亏就与他的收入多寡密切相关了。半厘股份虽小，可架不住大盛魁买卖大，三年分红期一到，郦先生打开万金账一拨拉算盘，这半厘股就会是几千两白花花银子的红利。”
家族企业要传承，你年富力强时没问题，你干到65岁了还怎么干？你干到65岁了，怎样让你底下年富力强的伙计和掌柜们对企业依然忠诚，让他们不出去干？
大盛魁延续两百年，而今天中国家族企业的平均寿命只有三年，面对先辈们，我们不汗颜吗？从这里可以看到，企业长盛不衰最重要的是制度保障。
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-7 21:22
商道：财股身股制度因为“德”而成功
总结大盛魁和乔致庸两个有代表性的晋商的身股与财股制度，我们试图为中国一千多万家上不了市的家族企业，寻找一种制度，来保证其稳定经营和有效传承。
我们知道，财股与身股是祖上传下的好东西。“小胜靠智，大胜依德”，乔致庸设立这样的制度，与儒家以人为本、四方和谐和中庸的思想，有密切的关系。
乔致庸和他老岳父吵架的时候，就说出了他的道理：财股与身股的制度能够成功，在于“德”存其中。
乔致庸实施给伙计顶身股改革后，回到山西老家：
陆大可（乔的岳父）道：“眼下晋商界都轰动了，说你自毁大商家的颜面和规矩，要联合起来抵制你们乔家，不和你们做生意！……回到祁县，马上请客，……当众收回你那条搞得四邻不安、八方不宁的新店规！”
乔致庸终于忍不住，还口道：
“岳父，恕小婿不恭。……伙计也是人，一年到头抛妻舍子，离乡背井，他们为什么就不能顶一份身股？再说了，连孔夫子都说过，‘生财有大道，生之者众，食之者寡，则财用恒足。’这生财的大道就是要许多人齐心协力地去干，这样财才能足；财足了，不止大家有饭吃，还能更多地为天下苍生积财，这有什么不好？”
陆大可嗤之以鼻：“够了！……从今以后，只要你不改那条店规，我也抵制乔家，不和你们做生意！”
乔致庸讲了商业中最重要的一个道理，就是共同利益。“众人拾柴火焰高”，只有用一种合理的制度，让很多跟你干的人都满足的时候，才能够让别人跟你一起往前走。我觉得乔致庸引用的那两句话是很重要的。从这里，要引出一个新的“商道”的定义。
企业领袖们常讲，经营之道、君子爱财取之有道、经营有道，等等，都合在了一个“道”字上。
那么，到底这个道的涵义是什么？这一点，乃是商家经营哲学的基点。
“道”这个字，可以有三个层次的解释。
第一叫做道道，或技巧，可以称之为术。有一个很著名的企业家，他的冰箱不合格，就让职工当众砸烂，这都是道道，属于术的范畴。术一看就懂，一学就会，大多在经验的层次，属于感知部分。它不会成为企业的核心竞争力。你一做我马上就会了，你挣的钱我很快也可以挣到，所以不会是企业的核心竞争力。
第二叫做道理。在经济学和MBA中学的，那就是道理，可以称之为“理”。商学、经济学教程讲了许许多多的道理。道理大多在理性的层次，可以推理，可以举一反三。但是不是懂了道理，经商就会成功？司马懿和马谡都熟读兵书，精通《孙子兵法》，街亭之战马谡打败了。这说明，你懂道理也不能保证一定成功。理和术之本是什么，成为我们理解商道最重要也最难的地方。
第三叫做道德，可以称之为“德”。商家难以把握和学到的是什么？我以为是道德。乔致庸最后讲的就是德，只有德正了，术和理才会不歪。正所谓，酒肉穿肠过，佛祖心中留。
经商之中怎样做人，什么是商业道德，是人们经常讨论的问题。有些人理解商德是不爱财，是仗义疏财，这是片面的。商德若仅仅是不爱财，你把钱都分给别人，公司垮了，你还有德吗？你是有小德而无大德。
其实企业跟社会的关系可以用这样一个三角形来表示，我们可以从中去理解商业道德的完整含义。
三角形左面的边是股东的财股，右面的边是员工的身股，底边是社会。等边三角形的面积最大，它的顶角是60度，两个边角也是60度。
晋商的“身股和财股制”就保证三角形的顶角是60度。但是这社会的两个底角是不是60度，是晋商保证不了的，那是由政府和老百姓来解决的。
如果要杀富济贫，那晋商没了，其他二者的利益也没了。如果政府过于贪腐，其他人的利益也难以保证。
一旦任何一个角不是60度，特别是股东和员工的顶角不是60度时，你企业家的工作就没做好。一个好的企业家，一定是让股东挣钱、员工挣钱，大家生活得好。
因此创造一种稳定的制度，让员工和股东、让劳方和资方和睦相处，使社会受益，是商业经营中之大德。
事实上，所有的商业行为，只要你能让股东、员工、社会的利益均衡发展，你就有了商业之德。
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-7 21:23
发展晋商模式：非亲情传承
晋商制度中缺少将身股转换成银股的制度。
一个在企业里干了多年的人，当他具有企业家精神和企业家能力的时候，其实应该设计一个机制，就是财东愿意出让部分“财股”，让“掌柜的”也变成“财东”的一个转换机制。
这样，会使“财东”中间也不乏能人和企业家，更能保证家族企业的经营和有效传承。
在电视剧《乔家大院》里，没有这样的描写，因为晋商受封建农耕经济的影响，除了破产抵债，从不把“财股”转给外姓人。尽管前辈没有解决这个事情，现在对于大量上不了市的家族企业来讲，这种转换机制，却十分重要。
让最优秀的人才成为大股东，是家族企业传承中间，面临的最本质的制度创新。
这种模式的建立有赖于企业家对自身的评价：你是在干不动时让别人把你的公司挤垮，还是对新增利润实行新的规则、将相当比例的股权转让给你的团队和继任者，让你的公司变成盈利能力更强大的公司？
这种内部能人传承的方式，不会改变企业品牌，因为在能人接手公司的时候，无形资产占了很大比例。
因此，你完成了财富的传承，完成了企业品牌的传承，完成了有形资产和无形资产的双重传承。也因此，再传承公司时，不仅仅传承给后代有形资产，更能把大量无形资产变现，更好地实现自己的应得利益。
这种实践非常重要，而在中国，这种实践尚未开始，因为目前我们都是第一代企业家。可能你刚40岁，还想不到把企业传给你儿子。
然而，人无远虑，必有近忧。一些企业家已经开始思考这个问题，特别是那些上不了市的企业，怎样在传承过程中延续你的财富利益、延续你的品牌利益、延续你企业无形资产的利益，继而延续你生命的辉煌，就变成了必须思考的事情。
当然，非亲情传承还有其他方式，简述如下：
企业清盘。通过这种方式，你可以得到有形资产，即钱，但无形资产全部损失。
整体转让。即按市盈率倍数来计算企业的总资产，将企业卖出。不过问题是有没有买家愿意买你的企业。
并入大公司或卖给上市公司。能实现这个目的的企业必须符合很苛刻的条件，可谓百里挑一。因为如果你的企业很小，把你的企业变成来料加工车间就足够了，不一定非要收购。它要并购的是必须深度合作的企业，而这样成本最低、风险很小。你怎样让你的企业总是有效率、成本低呢？这就必须完成企业内部的传承。
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-7 21:24
我们为一家温州企业设计商业制度
温州瑞安某企业老板曾委托我们进行项目研究，该案例与我们研究的问题极为相关，其基本框架如下：
1、背景
该老板是全村第一个做汽车配件的，村里汽车配件企业几乎都是从他公司分出的“儿子”、“孙子”公司。20多年了，他的利润每年100万元左右，上去又下来，下来再上去。他求教的问题有两个：
（1）怎样把企业利润持续地做上去，比如做到200万元，甚至500万元。
（2）怎样在他干不动的时候，得到一笔较合理的钱，使他可以公平满意地退出。
我们发现，他的公司利润变化与人才流失有极大的相关性，几乎每次几个骨干出去开公司，他的年度利润就掉到100万元以下。解决他的问题，最本质的是用一种制度安排留住人。
2、留住人才方案
身股在先，银股在后。
我们建议他把公司最重要的八个人（也可以是十个或六个）确定出来，先进行身股的改革，和他们签一个增十分九的计划（也可以是增十分八，但不能再低了，否则就没有吸引力了）。
就是说，他可以和这些人签合同，只要利润高于100万元，比如200万元，超过100万元的部分，那些人分红90万元，他自己只拿10万元。而原来的那100万元利润归他自己，因为20多年来公司的利润一直在100万元左右，这合情合理。分红是身股，你在就有，离开就没有。
如果企业利润连续三年稳定在300万元以上，他们不但可以分红，还可以送给他们30％的股份（可以分三年实施，要有条件）。这部分股份只要到了他们头上，就可以转让、继承，就可以参与银股的分红。
这些得到分红和股份的人，可以全是外人，也可以有自己的亲人。当他们有了身股，进而又有了银股之后，就同样拥有了企业家的地位和权力。这时，可以仔细观察，看谁有领导企业的能力，看谁更具有领袖的风范，可以带领团队，从而认定下一代领袖。
这时，就可以策划自己从大股东变成小股东了。你许可未来的领袖带领团队，用他分红的部分钱来购买你手中的股份（价格可以按市盈率倍数计算），使你变成小股东—你手中还有70％的股，你把40％转给未来的领袖和团队，使他们成为大股东，你成为只有30％股份的小股东。这个赎买期可以持续几年的时间。
一旦时机成熟，企业可以分两步走：
（1）你出让管理权，出任董事长，使公司治理结构更加完善。让新的企业领袖开始掌控团队，管理企业。
（2）约定条件基本具备后，你以30％小股东身份做企业顾问；或约定你再套现20％，你成为10％的小股东。
原大股东套现的价格，可以按市盈率倍数来计算（此时应选一中介机构，对公司的运营进行评估，以正确评估公司盈利状况，使双方都满意）。
比如：按市盈率8倍来计算（不同行业、情况会有变化），公司利润300万元，你占有70％的股权，准备出让40％，为960万元（120万元×8=960万元）。可以分几年从获取人的利润分红中支付，也可以支付大部分，小部分在他们取得公司后的利润分红中支取。
这整个过程，要体现你的人格魅力，体现企业家的操作艺术，还要排解许多矛盾。
如果一山出现二虎，你只能留下一人，否则难以掌控企业。但对离开的人的银股处理一定要合理，可以和你退出同时进行。这样，可以保证出去的能人不致反目成仇，回过头来同企业竞争，又有了外部的替代人以制约留在企业的未来领袖，使其不可乱来。
另外，这种企业传承始终是依靠一种制度在你和团队中进行，不是你和未来领袖的个人交易，也使你的利益更有保证。因为，他只有保证你的利益，才可以保证团队的利益，而离开团队他是无法管理企业的。
3、方案评估
没有这个方案，你会面临能人走掉、老板个人压力巨大的难题；而用这个方案，老板实际是在用别人的成果做改革。
你原来利润100万元，20多年来上去又掉下来，可以认定，干到老你基本就是年利润100万元。
现在八个人和你一起关心企业拼命干，虽然利润100万元以上的部分是他们得到大头，但你的利润也从不稳定的100万元，转为稳定地有所上升，净赚20％左右。
更主要的是，100万元利润的企业变成200万元、300万元利润的企业，生命力、竞争力都大大提高了。
如果只有身股（分红）而没有银股，这些和你一起干的人，总会顾虑走了怎么办，或能力不够怎么办；有了银股作支持，他们会更稳定、更尽心。这样，可以把他们由外人逐渐变成自己人。
你给了他们30％的股份，你的财富还是大大增加了。100万元利润的公司，按八倍市盈率计算值800万元；300万元利润时，公司值2400万元，给了他们30％的股份，你手中公司市值还有1680万元，比过去多出一倍多。实际是以他们努力增值的50％完成了企业增值，你拿的依然是大头。
对你最危险的是，你上岁数干不动了，谁也不会花800万元买你这家企业，因为你的企业是个人治理，什么都难以说清楚。
而从你手底下分出去的年轻人却有能力挤垮你，你的800万元财富可能变成不足100万元。因为那800万元，是把你的无形资产价值评估进去了，在别人挤压下企业年利润会大大下降，那时可能200万元求售都难。
作为老板，天天提心吊胆，最怕自己手下能人叛变，改制会使你的生活变得更有质量，更有安全感。
在改制中，企业中最能干的几个人，从为你干变成为自己干。他们知道，创造200万元利润可以分90万元；创造300万元利润可以分180万元，而且还可以取得30％的银股，这些银股按市场评估值将近1000万元。你说他们为什么不拼命干？
跟你干的人未必是坏人，但他们都自私。他们以最利己的算法都可以计算出自己的最大利益何在，所以他们就被这个制度锁定了。
即使是小人、坏人，在制度的制约下，在为自己干的过程中，也会将自己的利益和团队利益、社会利益融为一体，品质和精神都会在这个过程中得以升华。
摘自《中国模式》北京大学出版社
《中国模式》一书在线阅读：http://finance.jrj.com.cn/book/book/bookinfo_493.shtml
视频：http://v.ku6.com/show/8lMMGMKZjb0JS-aP.html
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作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-7 21:29
如何分钱？
张信东／文
如何分钱？这是一篇令人兴奋的文章。我们一直想做，却总是无法下手。这次机缘巧合，在刘军操办的商道大讲堂上遇到郭凡生。他见到我的第一句话是：商业模式不重要，商业制度才重要（注意，创富志是关于商业模式的杂志）！
制度是个被过度使用的词汇，那么什么是商业制度呢？
郭凡生说，企业的商业制度要解决好两个问题：一是解决为谁干的问题，二是解决干得好的问题。也就是激励制度和管理制度的问题。
好，这篇文章终于找到它的作者了！
郭凡生是谁？慧聪集团创始人。顺便提一句，他认为没开过面馆的人（我也没开过），是没资格谈论如何经商的。
于是有了这期封面文章《家族企业如何分钱》。来自于郭凡生的新书，重点讲“为谁干”的问题。
郭的解决办法，来自于晋商“财股与身股结合、身股为大”的制度，它使晋商走向兴盛并传承两百年。
在这一制度中，老板（东家）投入资金，持有财股，拥有企业的所有权；总经理（掌柜）投入经商能力，持有身股，拥有分红权。而且最重要的是，在四年一度的分红中，持有身股的总经理拿的是大头，占60％－70％。
这就保证能干的总经理他是在为自己干，自会竭尽全力、勇于赚钱。但问题是，他们也会因此更注重短期利益。
这时，老板当出面制止。他要把企业传给子孙，所以既要任用有能力的总经理，也要防止其损害企业的长期利益。
这个制度，让利益相关方互相支持又互相制约，有人考虑长期利益，有人为短期利益而努力。最终使家族企业得以做大和传承。
文章中还有许多精彩论述，比如必须有一个大股东说了算，如何设计分公司制度，让团队不会跑掉。
巧的是，本期创富星介绍的德国家族企业伍尔特，其制度也有相似之处。
其创始人家族持有总公司及分公司100％的股权，然而利润最终却全部留在分公司。这家公司在全球范围内年年迅速增长，去年销售额达到88亿欧元。
所以，内部利益相关者的交易结构，内部组织结构的变化，是非常有趣的话题！此后，我们会有更多关注。
明末袁崇焕创立的关宁铁骑天下无敌，其关键一点是辽人守辽土的土地分配制度。从皇太极手中夺回来的土地，就地分给骑兵，怎么会没有战斗力？
作者: 菜农2 时间: 2009-11-7 21:30
这与一般意义上的商业模式定义不同。
文中案例似乎是治理结构和商业伦理，而商业模式一般指价值链中有效产生利润的组合结构。
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-7 21:46
以下是引用菜农2在2009-11-7 21:30:31的发言：
这与一般意义上的商业模式定义不同。
文中案例似乎是治理结构和商业伦理，而商业模式一般指价值链中有效产生利润的组合结构。
俺今天又去看了一下，发现后面又多了这些文章。看也没有细看，先转过来再说。^O^
我们暂且不管晋商的经营管理思路是否与商业模式定义相同，但它的思路值得今天的企业家、职业经理人学习、深思。其实古今中外皆有类似于此的案例，而且比晋商思路更强大的都有，只是我们想不到而已、不知如何下手而已。
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作者: 1001505zhao 时间: 2009-11-8 13:07
谢谢分享了，受益匪浅。
作者: 雪莹 时间: 2009-11-9 13:25
其实公司的管理从根本上要利用人性，分式权利，再从相应环节上去填补，若根本上就是违背规律的，再多细节填补也是徒劳
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-9 13:34
以下是引用雪莹在2009-11-9 13:25:18的发言：
其实公司的管理从根本上要利用人性，分式权利，再从相应环节上去填补，若根本上就是违背规律的，再多细节填补也是徒劳
晋商的思路，其实是中国传统文化道家思想中的“内圣”之道（亦如孔子大人的“为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之”），这是针对企业内部而言。但企业内部只有成本，成果、利润却在诸雄争霸的市场经济丛林之中。如何构建“外王”之道，如何在质量、价格、服务、知识产权上狠下功夫，自由驰聘在全球市场经济丛林之中，形成真正的内圣外王，同样也是一个非常重要的课题，两者缺一不可。内外强势出击，如此才能成为天下雄兵。
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作者: 柳一刀 时间: 2009-11-9 16:06
真是受益不浅,想想还是要尽快行动才行!
作者: ega_001 时间: 2009-11-9 22:53
长见识了。
激励制度，利润分配比例，主要还是要看老板的思维方式，最怕说得好，却不执行。
作者: bywx2005 时间: 2009-11-10 11:09
受教了，猫哥真是博学多才
作者: 会飞的猫 时间: 2009-11-10 14:47
“商业模式集锦”专题贴的探讨沿伸：为什么我们会内需不足？
http://bbs.21manager.com/dispbbs-236206-1.html
欢迎大家各抒己见，集思广益。
作者: luoyang2009 时间: 2009-11-10 23:49
“舍己以教人者逆，正己以化人者顺。”“说易行难，非智仁勇俱全者，莫能为也。”
受教了！
作者: liu0818 时间: 2009-11-11 13:46
那个销售方面的制度确实很有实效，希望我的企业也能够采用啊
作者: jikui 时间: 2009-11-11 16:30
很好
作者: helanxue 时间: 2009-11-11 17:13
以下是引用会飞的猫在2009-11-4 9:20:29的发言：
转其他文章：
18世纪以前，知识更新速度一般为80至90年翻一番；19世纪60年代，知识更新速度为50年左右翻一番；20世纪90年代以来，知识更新加速到3至5年翻一番。近50年来人类社会所创造的知识，比过去3000年的总和还要多。农耕时代，一个人读几年书够用一辈子；工业经济时代，读十几年书也够用一辈子；知识经济时代，只有终身学习，才不会被日趋激烈的竞争淘汰。当今社会，谁掌握了学习的先机和主动权，谁就抢占了生存和发展的制高点。是否具有很强的学习能力，不仅关系到国运之兴衰，也关系到个人的生存。今天，是一个以互联网为核心的发展迅猛的知识经济时代，知识经济创造、更新的周期，更是以前所未有的速度在积累、突破、日新月异。
当今世界，文化在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深熔铸在国家、民族、企业的生命力、创造力和凝聚力之中。日新月异的严峻现实告诉我们：文化竞争，正成为决定企业、民族和国家命运，最根本、最引导人心的核心竞争力之一。
文化侵略的经典案例：
昔日唯一可以与美国抗衡的超级大国前苏联，被美国精心策划的“攻心为上、兵不血刃”的文化侵略和金融战略，一枪不放的给蒙蔽了、瓦解了。它成功的动摇了前苏联领导人对国家制度的信心，精心诱导了前苏联的制度解体，使国家和人民遭受了前所未有的巨大损失与灾难，而肆无忌惮的金融寡头们则一个个赚得钵盆满载。在前苏联时，卢布的币值曾高达2美元，但苏联解体后，通货膨胀非常迅速，卢布的币值急剧下降，最低时达1400卢布兑换一美元。最典型的例子是1991年戈尔巴乔夫的退休金为4000卢布，仅约值60美元。1994年俄罗斯开始发行新卢布，普京当选总统后，执行控制通货膨胀的政策，目前新卢布已达到将近26卢布兑换1美元。
…………
胡锦涛主席在美国耶鲁大学演讲时说得好：“一个民族的文化，往往凝聚着这个民族对世界和生命的历史认知和现实感受，也往往积淀着这个民族最深层的精神追求和行为准则。”文化作为人类活动的结晶，集中地反映了民族精神、民族生活和民族经验。每一部伟大的作品都来自于时代、民族、国家、人民以至整个人类进步发展的深刻关心与思考，承载和传递着民族的血液和精华，是特定历史时期社会生活的百科全书。每一部伟大的作品之所以能够穿越时空的重重考验，持续影响一代又一代的人们，是因为它们有着财富远远无法比拟的内在价值。它们就象黑夜中的灯塔，在茫茫的黑暗中，发出智慧、财富和成功的微光，照亮了在前进道路中不畏艰难的勇敢探索者，引领人们不断走向成功的彼岸。历史，往往会惊人的不断重复着。今人所说的话、所做的事，古代的先贤们已经重复了千百遍，经历了血与火的重重考验。“天行健君子以自强不息、地势坤君子以厚德载物”、“修身、齐家、治国、平天下”、 “先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”、“父慈子孝、兄友弟恭”等博大精深的中华文化，正是源远流长的中华民族精神，在中国历代优秀文化中的积淀与升华。
然而，在二十世纪初，一部分偏激的知识分子把中国自鸦片战争以来的落后挨打归咎于中国传统文化的落伍，于是提出“全盘西化”的主张。二十世纪六十年代的“文化大革命”，又把批儒反孔推向极端。二十世纪八十年代末，一些人不仅否定古代文化，而且全面否定近现代乃至当代文化，并且在上世纪末汇成了一股民族虚无主义（即无视民族特点，抹煞民族差别，否定民族文化传统和历史遗产﹐甚至认为“民族”是虚构的概念）的思潮。这三个阶段，对我国传统文化和民族意志，构成了前所未有的重创。中国人几乎都像东方不败一样，“欲练神功、挥刀自宫”式的全盘否定了中国文化，代替西方人站起来狠狠的打倒、否定了自我，全面引进和依靠西学，以图挺直中国人民的腰杆实现伟大复兴。
可怕的是，一个严重否定、打倒自身文化的民族，在思想心态上首先就打了大败仗，好像被夺了心志的待宰羔羊，好像患了“斯德哥尔摩综合症”的人质，对西学这些劫持者产生一种心理上的依赖感，好像中国思想文化的生死操在劫持者手里，劫持者让我们活下来，我们便不胜感激。我们与劫持者共命运，把劫持者的前途当成自己的前途，把劫持者的安危视为自己的安危。这是一种可怕的深具欺骗和自我毁灭效果的思想心态！我们要严肃的警惕自励之！
我曾记得有一本书上开篇讲了一个故事，故事梗概是这样的：一个西方传教士到非洲和美洲传教，开始传教士教当地土著人研读他们的圣经，土著人也在传教士的洗礼下，迷上了圣经，最后等他们沉迷于圣经时，手上拿上圣经抬头看时，发现他们的土地已被那些传教士给拿去了。
----飞猫兄所转的该文确实与此故事相合，让人有些忧心当今中国深受西方基督文化的洗脑。希望中国有识之士认识到，不要我们得到了圣经，结果西方得到我们的所有，而我们却最后一无所有。近来研习阅读中国春秋战国之前的典籍，反观西方出版的书籍，无一不显得浅薄、苍白。其实中国文化为什么能够5000年都绵延不绝，纵观历史无论是从周朝的西戎入镐京、还是蒙古灭宋，抑或满清入关灭明，但是他们都被中国文化给征服了。由于中国几次的资本主义萌芽都因少数民族入侵才给硬生生的打断，否则中国早就进入更高的社会阶段了。到当代，西风东渐，只不过是出于某种革命的需要，才全盘否定中华优秀精化文化，以达到其目的。只要研究研究毛泽东及其思想、谋略就知道中国文化在他那里进行了集大成，还有新中国的两弹一星工程、航天工程等实践，也可以看到老一辈的自力更生、自强不息的拿来主义。所以对中国古文化不能自断其根、舍本逐末，而是要采取先哲已经说过多次的“洋为中用”，实行拿来主义，丰富、充实、发展中国文化，为中国文化的发展、传承注入活力。
作者: 海边儿的娃娃 时间: 2009-11-12 11:31
中国传统文化本身虽然不可能再度直接成为新文化，但其内在的基本文化精神却可以经过批判、改造、继承、弘扬而再度成为新文化、新商业文明的增长点。
窃以为此为吾辈可为之事。
作者: 吻了老鼠的猫 时间: 2009-11-13 13:42
公司少赚点，换来大发展。要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。一个人能干十个人的活，那就让他拿十个人的收入，企业还少了一大堆的人头和管理费用。
最后一句点睛之笔啊～
作者: lotuserp 时间: 2009-11-15 14:27
写的好
作者: ahowei 时间: 2009-11-17 12:05
1L很皮毛？
作者: liuharvey 时间: 2009-11-26 13:15
楼主给出的是高招！实际效果和具体操作中的困难有哪些？
作者: lzqshr 时间: 2009-11-26 14:13
经典的东西啊。
作者: twtuuu 时间: 2009-11-27 17:29
受易！
作者: 不再做小孩 时间: 2010-6-20 23:21
我是一切的根源！
作者: tzz6669 时间: 2010-6-29 23:09
好帖顶一个。
作者: morehead 时间: 2010-7-6 10:30
标题: 这是制度设计，不是商业模式
制度设计是对企业内部的核心管控制度进行重新设计，使企业焕发活力；而商业模式其实就是战略，核心是盈利模式的创新。
作者: 会飞的猫 时间: 2011-6-1 10:35
慧聪CEO郭凡生：全世界都应该来学中国模式
2009-03-17 来源:数字商业时代 作者:丁凯
“经济危机时，经济学家告诉我们要按照欧美和日本的模式来完善企业管理。其实过去30年中国的企业效率模式是最好的，现在全世界都应该来学中国模式。”郭凡生开宗明义地表达了自己观点，把中国家族企业的特殊发展模式称为“伟大的中国模式”， 并认为中国家族企业的效率大大超过了欧美和日本企业。
2009年，郭凡生将18年来掌控家族企业的经验升华为理论与思想，出版了第一本经济学学术著作《中国模式——家族企业成长纲要》。“这是一本企业领袖写给老板的书，我不以写书为生，但是以此为荣。”
家族企业支撑中国经济奇迹 给自己干的制度才最有效率
《数字商业时代》 ：你曾经说过，民营企业的概念几乎等于家族企业？
郭凡生：中国民营企业99.99%是家族企业。家族企业有三大特征：第一，财产按照血脉关系传承；第二，财产和产权实现人格化，即无论赢利还是亏损，受影响最大的是企业的老板；第三，即便不经营企业，家族也在控制着企业。
按照这个标准来看，沃尔玛、微软、丰田等跨国巨头，以及中国的百度、搜狐、希望集团、华为、国美、腾讯和我创办的慧聪网都是家族企业。
《数字商业时代》：这种定义方式有什么经济学上的意义吗？
郭凡生：中国30年来平均GDP增长超过10%，中国经济增长的奇迹背后一定有一种重要的模式在支撑，那就是以家族企业为核心的中国模式。刚刚讲过，家族企业的资本盈利率、资本推动率和资本就业率都是国有企业的十数倍，国外资本同期的数十倍。
而中国家族企业与欧洲常见的家族企业不同。中国家族企业的发展是在工业化进程之中，欧洲的家族企业则是工业化完成100年之后的企业，所以我们的家族企业就面临三个问题。第一是缺乏初始资本；第二是没有优秀的企业家；第三是缺少经过充分培训的职工。
《数字商业时代》：这样的恶劣条件下，家族企业如何成长起来？
郭凡生：亲情在极大程度上提升了家族企业的效率。我看过一个老板创业时的借据，几万块钱是从几十个家庭借来的。他是依靠家族亲情抵押而不是银行贷款而得到的资金。
另外，虽然国有企业的领导和员工各方面素质要比家族企业老板和员工好得多，但他们是给别人干，家族企业老板是给自己干。他必须好好干，否则他就还不起债，他一家三代就在十里八乡抬不起头来。在国企，把棉纱、螺丝钉收集起来再用一遍是劳模，在家族企业则是天经地义。
所以，我们有国资委，但不需要建立家族企业资产管理委员会。因为最有效的管理是自己管理自己，最好的管理是没有管理的管理。农耕经济和氏族社会的发展，让家族的亲情形成了巨大的生产力，把中国的工业化迅速推向了高潮。
《数字商业时代》：话虽如此，但看起来家族企业的管理还是显得粗糙。
郭凡生：管理的终极目标，就是让员工出工又出力。极端目标就是让员工干公司的活儿跟干家里的活儿一样。日本的年功序列和终身雇佣创造了模拟家庭，而中国家族企业的第一代是真正的家庭，所以中国家族企业的效率大大超过了欧美和日本企业。
当家规就是企业的规矩时，没有现代企业制度，也有了现代企业制度。家族企业的发展模式就是中国模式最核心的东西。家族企业在中国的成功对人类具有重要意义，这是落后国家对先进国家的成功。
给自己干的制度，是最伟大的制度。经济危机时，经济学家告诉我们要按照欧美和日本的模式来完善企业管理。其实过去30年中国的企业效率模式是最好的，现在全世界都应该来学中国模式。
中国模式帮助中国渡过难关 家族企业要掌握三种权力
《数字商业时代》：即便如此，中国家族企业大量从事的仍是低端制造业，能否支撑中国经济增长模式的变革？
郭凡生：在制造业，中国家族企业一直在给国外品牌贴牌加工，但在高技术领域，百度打败了Google，当当网打败了亚马逊，QQ打败了MSN，淘宝把eBay闹得受不了。在互联网行业，中国家族企业秉承了现代企业制度，但打败了作为现代企业制度鼻祖的美国军团。
这就是因为在美国，Google等公司是创业制度，在中国却变成了职业制度。这些美国公司雇佣的职业经理是给别人干活，怎么打得过给自己干活的李彦宏、周鸿祎呢？美国人对于创业制度并没有很深的认识，到了中国之后，其创业制度发生了落后性的变异，变成了职业制度。
《数字商业时代》：中国家族企业或许能创造奇迹，但绝大部分却长不大。
郭凡生：中国的家族企业要想做大，必须从一股独大，一个家族享有利益变成社会享有利益。家族控制企业，但受益权和管理权必须实现社会化。
中国家族企业的最大问题是做得小时就做得好，做得大时却做不强。这回沿海塌台的企业都是大企业。在未来，中国的家族企业必须产生微软、沃尔玛这样的巨无霸才能成功。家族企业不必全都做大，但一定要有企业航母。
为什么大量的家族企业做不强？我认为这是我在学术上总结的第二个重要的方面：家族企业有三权，所有权、受益权和管理权，三种权力都归家族的，注定做不大。
微软、沃尔玛和丰田的所有权在家族手里，但是受益权和管理权已经完全社会化了。慧聪也是如此。在创立之初，慧聪就通过身股和银股与员工分享收益，身股占70%，即便员工没有公司股份，也能享有丰厚的分红，通过这种做法，慧聪实现了受益权的社会化。
第二步，慧聪在上市之后，请来很多美国、新加坡、香港等地的人才管理公司，实现了管理的社会化。这就是丰田和沃尔玛的模式，也是Google、雅虎在美国的模式。
家族不能丧失对企业的控制 但要在家族外解决传承问题
《数字商业时代》 ：如您刚才所说，家族企业应该完成受益权和管理权社会化，那控制权呢？
郭凡生：必须始终有人对企业施加控制。雷曼兄弟就是因为家族对企业失控才会倒下，拿百度来说，我也想不清楚如果李彦宏退休了谁来管。如果是职业经理人来管，无可争辩地会产生问题。
由创业型企业家领导的家族企业发展是非常好的。你看今天的搜狐发展得很好，新媒体和游戏业务也很有声色。
《数字商业时代》：如果是这样，我们必须期望家族企业的创始人的后代也能成为企业家，对企业实施控制。
郭凡生：老子是企业家，儿子也是企业家的几率低于千分之一。企业家不是大学教育出来的，不是血脉传承下来的，他们有一种特质，但是这种特质如何产生则不得而知。但现实中，大量的家族企业，无论后代是不是企业家，都得接班，所以就有很大问题。现在要研究的是怎样让拥有企业家素质，但没有血脉关系的人能进入传承的系统。
当企业家看着后代成不了企业家，公司没上市又不能卖掉的时候，可以通过内部股权转让来解决企业的传承问题。这就需要一种新的制度设计，让拥有企业家潜质的异姓人来继承公司，这样继承是高效率的，因为品牌等无形资产是不损失的。但这样的传承在农耕社会是非常困难的，这就是因第一代家族企业素质差导致的传承困局。
作者: 会飞的猫 时间: 2011-6-1 10:37
晋商顶身股制度的借鉴
有一些人以为股份制是“舶来品”，其实几百年前的晋商所创立的股份制，早已经十分完善了。他们靠股份制管理商号，招揽人才，创造效益，取得了至今让人惊叹的成功。他们其实并没有什么秘密，就是把写在纸上的承诺真真实实地一一兑现了。从不打任何折扣，从不掺任何假，这就够了。现在实行股份制的企业老板，不妨也学学晋商，完完全全实行股份制，效果肯定不会是失望。
美国心理学家马斯洛的人类五种需要具体到企业环境里，具体到公司员工身上，就是需要老板与员工共同分享。当老板舍得付出，舍得与员工分享，员工的生存需要、安全需要、尊重需要就从老板这里都得到了满足。员工出于感激，同时也因为害怕失去眼前所获得的一切，就会产生“自我实现的需要”，通过自我实现，为老板做更多的事，赚更多的钱，做更大的贡献，回报老板。这样就构成了一个企业的正向循环、良性循环。这应该是马斯洛理论在企业层面的恰当解释。
20世纪三四十年代粤港商界奇人陈祖沛，其赫赫声名不亚于今天的霍英东、李嘉诚，也是近代中国民族资产阶级中代表进步的佼佼者。在经商过程中，他总是从大处着眼，不再看重蝇头小利。他处处与人方便，利益共享，因而使很多人成为他事业的忠诚伙伴。陈祖沛不仅对自己的合作伙伴如此，甚至对自己企业的普通员工，他也能做到利益的协调。陈祖沛在创办大成行后，推行了一种在当时看来是崭新的制度——员工入股制度，使每个员工都成为企业的主人，共同分享企业的利益。
大成行的员工入股制在当时已经体现出多方面的好处：有利于筹集更多的资金，尽可能地扩大经营规模；收益共享，风险共担，使员工自觉关心企业的兴衰和盈亏；员工又是股东，他们自然能够当家做主，消除吃大锅饭的思想，上下协力，共谋企业的发展；职工同时又是股东，淡化了劳资关系的矛盾，上下关系相处融洽；员工觉得自己在有股份的企业中工作，心情比较舒畅，觉得有奔头，不想跳槽另起炉灶，使得企业的人才相对稳定。陈祖沛的这种利益共享的员工入股制度不仅给员工带来了好处，更重要的是造就了他自己事业的成功。
现在民营企业大部分的分配制度是谁投资，谁收益，谁承担风险，这是工业化社会的财富分配制度。而现在人类已经进入了信息社会，这种制度已不合时宜，中国民营企业面临最大的挑战正在于此。
慧聪公司总裁郭凡生曾经说过：“中关村企业有100万利润就分裂，有200万利润就打架，为什么做不大呢?原因就在于这个公司只有一个老板，老板拿走绝对的利益，而这个公司又不是靠老板的资本来推动发展的，当它的主体变为知识推动的时候，企业就要不断地分裂，所以中关村的企业做不大，中国的高技术企业做不大。”
郭凡生创建的慧聪年产值早已过亿，在现代化的写字楼里拥有了上千平方米的办公面积，在全国各地还有数十家分公司，郭凡生也早就成了千万富翁。郭凡生创业的成功就在于懂得与众人分享。
慧聪是1991年创立的，起步投资只有14 8万元钱，他们的分配制度是股东分红30％，不持股的员工则分70％。正是因为有了这样的制度，慧聪在不可能做大的行业里面做大了，成为这个行业的老大。上市后一夜之间创造了126个百万富翁，在一般企业里有一个、两个、三个老板，而在慧聪实际上有126个老板。
在这里不得不说一下正泰集团的老总南存辉。正泰集团的成长历史就是修鞋匠南存辉不断股权分流的历史。在南存辉的发家史上，曾经进行过4次大规模的股权分流，从最初持股100%，到后来只持有正泰股权的28%，每一次当南存辉将自己的股权稀释，将自己的股权拿出来，分流到别人口袋里去的时候，都伴随着企业的高速成长。但是南存辉觉得自己并没有吃亏，因为蛋糕做大了，自己的相对收益虽然少了，但是绝对收益却大大地提高了。
现在我们企业要想做强做大做久，应该借鉴晋商顶身股的先进经验，在激励约束机制和分配制度方面，要有革命性的根本改革。明清晋商红红火火达五个世纪之久，今天重温这些先哲先师们的宏伟业绩和经营之道，确实给我们莫大的震撼和启迪。目前，我们正在推行现代企业制度和加强企业管理，从中可以汲取丰富的营养和宝贵的经验，从而推进目前的现代企业制度的建设和法人治理结构的完善，重铸新晋商的辉煌，重铸新华商的辉煌。
作者: 会飞的猫 时间: 2011-6-1 10:37
身股制：晋商创造票号辉煌的动力
清朝道光年间，当徽商走向没落时，晋商以票号业迈向自己事业的顶峰。从1823年(道光三年)第一家票号日升昌诞生到辛亥革命后票号衰落的近百年间，票号经手汇兑的银两达十几亿两。其间没有发生过一次内部人卷款逃跑、贪污或被诈骗的事件。这种奇迹的发生当然有赖于内部严格的管理，但这种管理之所以有效，还在于有效的激励机制。这种激励机制就是以身股制为形式的分享制。分享制是指全体员工分享企业红利。
晋商票号中员工的待遇是相当好的。这种待遇包括两部分。一是实行供给制，所有员工吃住都在票号内，本地员工节假日可回家，驻外员工，按远近不同有不同的假期。在票号期间，吃、住、用、穿，以及驻外员工的回家旅费都由票号负担。而且吃、穿等供给的标准在当时来看相当高。二是收入，又分为两项。一是每年养家用的工资(票号中称为“辛金”)，出徒以后就可享有，通常从每年10两银子开始，最高可以达到100两。主体是在70两左右(占员工的7岬。左右)。此外就是分红，这种分红就是票号中独具特色的身股制。
晋商票号实行股份制，东家所出的资本称为“银股”或“财股”，一家票号由若于个东家组成。拥有银股者作为东家是票号的所有者，他们决定大掌柜(相当于今天的总经理或总裁)的任用，承担经营的全部风险，并参与分红。经营者所拥有的是“身股”，又称“劳股”或“人力股”。这种股不用出钱，由东家根据员工的工龄、职务、贡献、工作态度等给予。通常一股分为10厘，当员工工作一定年限，辛金达到70两银子时就可以开始享有身股，最低从l厘开始(也有个别票号从零点几厘开始)，最高可达到10厘(个别也有高于10厘的)。
身股并不是普通意义上的股份，仅仅是一种分红权。换言之，身股与银股都参与分红，但人在身股在，人离开票号，身股自动取消(票号给予死去员工的两个账期分红权是另一种情况)。各个票号身股参与分红方式不同。有的票号是一股银股与一股身股同权参与分红，有的票号是首先按比例分开银股与身股，然后再分红。例如，如果银股与身股按6：4分成，则盈利100万两银子时，银股得60万两，身股得40万两。如果身股共计100厘，即每厘可分银子400两。票号通常一个账期(4年，也有3年者)分一次红，并由东家在分红时根据员工职务变动和业绩决定身股的调整。正常情况下，多数人身股增加，个别犯错误或业绩差的也有降低身股者。而且身股分盈不分亏，即只有权利，没有风险。这种身股制类似现在有的企业员工不出资只分红，按职务与业绩决定的干股。
按身股制，票号的员工能分到多少钱呢?据资料记载，在每个账期(4年)内，每厘身股高者可达到1700两银子，低者也有200-300两银子，正常情况在1000两银子左右。这样，大掌柜有10厘身股，每4年可分1万两银子，各地分号掌柜及中层管理人员身股在5-6厘，亦可分5000-6000两银子。这种收入水平在当时处于什么地位呢?我们把县官与票号分号掌柜来比较。当时一个县官(七品)包括养廉银在内的全部收入为每年1050两银子，4年才4200两，而票号分号掌柜的收入仅仅分红一项就超过了县官，还不包括每年的免费供给与辛金。
这种有效的激励机制是创造票号辉煌业绩的动力所在。
首先，票号吸引了山西最优秀的人才。当时山西人择业的顺序是“一进票号，二进衙门为吏，三才读书考科举”。在清代，山西没有出过一个状元，连进士也远远低于其他省份。这并不是因为山西没人才，而是人才都进了票号，不走科举人仕之路。你想想，十年寒窗苦的辛酸与科举和入仕的不确定，比进票号当个中层管理人员大得多，当官能有什么吸引力呢?票号选人极为严格，能选出最优秀者还在于身股制的吸引力。当时山西人不以有什么功名表示社会身份和地位，而以在票号有多少身股表示社会身份和地位。晋商造就了一种“万般皆下品，惟有从商高”的社会气氛，靠的正是这种身股制。
其次，严格的管理得以实施。票号有一套严格的管理制度，对员工有极其严格的要求。例如，不准纳妾、不准嫖娼、不准吃花酒、不准假公济私等等规范员工行为的十不准。这对减少内部人的机会主义行为起了有效的作用。票号中没有发生过内部人犯罪与这些严格的管理制度相关。但员工能接受并认真执行这些制度则是激励机制在起作用。进票号，找这样一份待遇高又体面的工作不容易，谁会违规去砸自己的饭碗呢?激励与约束是相辅相成的，没有有效的激励，约束就很难起作用。
最后，这种身股制还激励员工创造了票号的奇迹。票号的传统是“博学、有耻、腿长”，博学是精于业务；有耻是讲信誉，讲职业道德；腿长是勤奋，走遍国内外。晋商票号正是靠这种传统成功的。晋商票号中还浮现了一批勤奋、敬业、有开拓精神的职业经理人，他们为票号奉献自己的一切。甚至在太平天国、八国联军动乱，总号让他们尽快撤回时，仍坚守岗位，减少了票号的损失。我们今天在为票号的业绩而感叹时，千万别忘了创造这种业绩背后的身股制。
身股制是分享制的一种形式。分享制就是全员参与分红，身股是分红的标准。这种激励机制针对的是所有员工。其作用在于把所有员工的个人利益与企业的整体利益联系在一起，让员工树立一种“企业兴、员工富，企业衰、员工穷”的观念，从而为企业的整体兴旺而奋斗。这种分享制不同于平均主义大锅饭，每个人分红的多少取决于对企业的贡献。这种贡献的标准是在企业中的职务。职务不同，承担的工作不同，责任不同，贡献也不同，体现出了按业绩分配的激励原则。二战后，日本企业普遍采用了这种分享制。这是日本企业成为世界上效率最高的企业的重要原因之一，也对日本经济振兴做出了贡献。晋商的发明在日本又显示出其生命力。
作者: 会飞的猫 时间: 2011-6-1 10:38
晋商的身股制度
山西票号，又称汇兑庄或票庄，是一种金融信用机构。开始主要承揽汇兑业务，后来也进行存放款等业务。自其从19世纪20年代诞生之时起，票号在其随后的发展过程中，历经起步、壮大、再至繁荣。从山西平遥小镇上的第一家票号——日升昌，发展到遍布全国重要城镇和商埠的几百家总号、分号，乃至在日本、朝鲜和印度设立分号和出张所。通常认为，20世纪初是票号业发展的鼎盛时期，曲殿元在《中国金融与汇兑》（1930年上海大东书局版）中说：“山西票庄执中国金融界之牛耳，约百余年。”
从1824年日升昌诞生，到1940年大德通、大德恒票号改组为银号，票号业经历了一百一十七年的漫长历史。纵观这一百多年的票号经营发展史，可研究、探讨的方面颇多，尤其是山西票号的所有权与经营权完全分离的组织管理制度颇具特色，其中的身股制度就是当时一种很特殊而且行之有效的具有现代意义的代理人激励方式。
山西票号的身股制度，又称顶身股制度，是山西票号中一种特有的组织管理及利润分红制度。山西票号中的利润分配一般由大致三种“股份”参与：银股、身股和财神股。银股是指财东（出资人）在立合约时的股资。如资本20万两，每万两为1股。则银股共为20股。身股，是票号中的掌柜（经理）以及资力深又有劳绩的伙友（职员）的报酬，也以“股”的形式分配。总号掌柜一般为1股，在与财东立合约时，就写入合约内。其他伙友（职员）的身股，不在合同中列明，随着票号的经营发展而逐渐分配给适当的伙友。因此，随着时间的推移，身股会渐次增多，甚至多于银股。
如乔家大德通票号，1889年第一帐期分红时有银股20股，身股9.7股。 身股分别为23名伙友所持有；而到1908年，银股仍然是20股，但身股已经从9.7股上升到23.95股，拥有身股的伙友也从23名增加到57名。身股并无真正的出资，但在利润分配上却同银股享有一样的权利。在有些票号，经理或其他职员去世后，每逢账期，已故的经理或有功人员仍然按照生前所拥有的身股参加1至3个账期的分红，这时的身股又可被称为“故股”或“协账”。
财神股则类似于现在的公积金，只存账一次，比如最新的一次帐期财神股可得分红1万两，到下届红账结算时，就把这1万两分了。另有新的财神股代替旧的。票号有财神股的较少，有公积金的居多。
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晋商的股份制中有一个独特的创造，就是顶身股制度。所谓顶身股就是在企业的股份构成中，除出资人的银股外，还有掌柜阶层和资深职员持有的个人身股。顶身股实际上并不出一文资金，而是凭自己的劳动，因此，有的地方也称其为劳力股。银股是事实上的资本股份，身股则纯粹是收益股份。身股以一俸相当于银股的一股，一般大掌柜顶一俸，二掌柜以下到资深职员，根据工作年限和表现分别顶九厘以下的不同等次。这种顶身股制度实质上是一种激励机制。它有利于调动员工的积极性，避免了企业内盗行为，保证了资金的安全。因为，你一旦顶上了股份，企业经营业绩的好坏就和员工个人的利益挂起了钩，你也不用三心二意，另打算盘，只有一心一意做好工作，企业效益好了，水涨才能船高，自己才会得到好处。
当然，顶身股也并非轻尔易举的事。一个小伙计入号，先得当三年学徒，做一些侍侯掌柜之类的粗活，闲暇学习打算盘、练毛笔字，字号光管饭，不给工钱。满徒后，按月发给薪资，但还顶不上生意。起码等三个帐期以后（大约需要十年），工作勤勤恳垦，没有出现重大过失，经掌柜向东家推荐，各股东认可下，才可以开始顶股，从一、二厘顶起，慢慢逐步增加。每次增加的股份，记入“万金帐”，予以确认。能顶到七、八厘，就可能被提拔为三掌柜、二掌柜，就有了大出息。因此，在祁太平一带有谚语流行说：“坐官的入了阁，不如在茶票庄当了客。”可见当时顶身股有多大的诱惑力！
顶身股也不是“一劳永逸”的，如果顶上股份后，发生了重大过失，还可酌情扣除股份，直至开除出号！不过，只要你辛辛苦苦一辈子，去世后，其家属还可以继续领取三个帐期的红利，叫做故身股，这一规定充分体现了企业对员工的人文关怀，充满了人情味，所以晋商字号的员工都十分珍惜顶身股的机会。都会尽心竭力地工作，报答企业的知遇之恩。
晋商的身股制其实就是股票期权的雏形，而且股票期权存在的缺乏股份来源与相关法律冲突等难题也应从身股制度中得到一点启示。
顶身股制度执行到后来，引出的问题便越来越多。因为初开始，除极个别企业外，都是银股大于身股的，以后，银股没什么变动，身股却越增越多，以至出现了身股数额大大高于银股的情况。以大德通票号为例，不用从创办时说起了。就拿1889年的情况来说，当时银股有20股，身股仅有9?7股，分别由23名从业人员持有；到了1908 年，银股没有任何增减，依旧20股，而身股却上升到23?95股，持股人员达到57名。协成乾的情况也是这样，它是1860年，从志成信的掌柜阶层中分裂出来的股东，初创时，银股是13.5股，身股只有3.9股；可到了1906年，银股未动，身股增加到17.5股，身股是银股的132.7%。这种情况会带来什么后果呢？
一是产权不清，容易造成东、掌矛盾。譬如 ：大盛魁本来就没有明确的出资人。它是在清廷征讨西北边境时，大将军费扬古帐下的三位伙夫结伴共同经营起来的。一个太谷人、两个祁县人，他们都没什么资本。后来利润越滚越大，成了最大的旅蒙商，从掌柜到伙计，顶身股的人越来越多，初创人的后代就感到利益上太不平衡了，因为，他们的先人虽为创业者也并不占有多少股份。于是，就向大掌柜发难，要求增加股份，但是，道理讲不通，你家先人没拿出过银子，怎么能有银股呢？无奈，大盛魁给三个东家各顶了一个“永远身股”，执行几年后，东家又来找麻烦了，于是大盛魁号伙们集议将“永远身股”改称“财股”，金额每股100两，可这和大盛魁商号的地位是极不相称的，只好把万金帐上每股100两的金额，改为2000两。就这样，东、掌矛盾也没有解决，财东家族越支人越多，经常会千里迢迢找到归化城（呼和浩特）来。大掌柜没法，只得规定每年一次结帐会议，财东家可各派一位代表参加会议、支取红利，平时，字号不予接待。直到大盛魁歇业散伙，东、掌斗争始终未曾停止。
二是身股增多会造成权利主体间权、责的不对等，出现产权残缺，掌柜和伙计们因为没有出资，便降低了对资本安全的考虑，为追逐利润，增加分红额，看到贷款利息较高，就热衷于过大放款，掌柜们“搭便车”的行为也屡见不鲜。而每遇突发挤兑，企业就束手无策，难于应对，而掌柜们一看大事不好，就溜之乎也。他们知道：自己不是资本的所有者，债主索债自会去找东家，也就是说掌柜只管犯错误，有东家去承担损失，这是产权不清下的畸形激励造成的恶果，是身股制与生俱来的弊病。
晋商的顶身股制度是晋商长期经营实践中的一种创造，它曾经是很有效益的制度设计。但后来，问题产生了，本应该从实践中再创新，探求解决的办法。可是，这时的东家已不是创业者，而掌柜牵涉到自己的利益，不会主动考虑改革。所以，对任何好制度，都要随时进行审视和修改。
作者: 会飞的猫 时间: 2011-6-1 10:39
晋商票号的衰亡宿命 隐藏着什么必败的历史真相
来源: 中国商业评论 作者：范卫锋
山西票号因何而起，因何而败？一个如此美丽的故事，为何会有这样悲惨的结局？票号神话的背后，隐藏的却是晋商必败的历史真相。
在中国历史上，很少有人像晋商一样幸运，凭着天时、地利，迅速爬上了财富的神话巅峰；孰不知，也很少有人像晋商票号一样，一而再、再而三地拒绝天赐良机，以狂热的执著去抱残守缺，以天才的精明来糊涂犯傻。
100年后，当年富商巨贾云集的祁（县）、太（谷）、平（遥）三县，留下了一座座销金窟，供后人参观凭吊。可是，晋商票号的神话，留下的不应只是这一堆堆华丽的废墟。我们许多人还在继续编造、装饰这个泡沫般的商业神话，在电视和小说的幻象中，圆一个“祖上曾经阔过”的大梦；或许，去寻找历史的真相更有现实意义。
“黑社会化”管理的两面
晋商不等于票号，但晋商最辉煌、最突出的，却是票号。在关于票号起源的争论中，有一个传说广为流传——顾炎武创立票号。
徐珂在《清稗类钞》里说，票号乃是顾炎武所创。顾炎武与傅青主，为了反清复明，在山西一带开设票号。为什么在山西开票号？反清复明需要大量金钱，用票号来汇集、操纵资金最好不过；山西离北京并不远，一旦时机成熟就可以直捣黄龙；票号运银子要找大批人马护镖，这正是他们秘密练兵的最佳掩饰。
传说不同于历史，可是，传说的背后，往往隐藏着不见诸文字的历史真实。很多时候，传说比官方编修、白纸黑字的“史实”更史实。
票号管理的高度自闭、严密控制，已经产生了某种“黑社会化”倾向。它实在太不像一个企业了，更像一支秘密军队、一个地下帮派。很多人不相信是商人构建了这个复杂严密组织，宁愿将之归功于顾炎武——这个当时中国最有声望、学问和抱负的头脑。正是这种“黑社会化”的管理，给票号带来的短暂大繁荣，更注定了它的毁灭之路。这几年的帮闲文人总结的“儒商”、“诚信”、“创新”、“仁义”等，与票号的真相其实相距太远。
电视剧《乔家大院》中的大德通票号规定，员工派驻外地的时间，一般是三年。员工去外地之前，所携带的所有的衣物，都要在总部一一登记；三年之后回总部时，逐一核对。三年期满，从外地回到总部时，不能直接回家，必须先回票号；凡是在外地买的东西，即使是家里用的，也要先寄到总部，总部验过货之后，才能给家里，“以免生疑”。这是防止职工和家里商量“小算盘”，损公肥私。
所有的职工，一律不准给总公司写信，如果是公事，必须由指定的老大写给指定的人。如果是私事，也只能写开口信，不能写封口信。这是防止地方诸侯和“朝中大员”拉帮结派，干出让老大不高兴的事。
为了实施有力的控制，票号等级森严。票号里70%的职工是小喽罗，他们在学徒期间，只管饭，不给钱；学徒期满后，一年工资是几两、一二十两。起得比鸡早，干得比牛累，睡得比狗晚，赚的只是零头中的零头。一份协成乾票号光绪32年的工资单显示，该票号14%的职员是没有工资的学徒。还有30%属于白领、金领，有的甚至是钻石领。协成乾的工资有36个等级，一个聪明勤奋的小伙子，从学徒开始熬，一步步爬过这36级台阶，即使每年升一级，等他爬到顶上时，已经是一个年过半百的老头了。一旦爬到拥有“顶身股”的级别，相当于在华尔街成为“合伙人”，那就不光是赚工资了。
顶身股是山西票号最为人称道的创举。票号的股本有两种，银股和身股。银股是东家拿出的钱，身股是员工的人力资本入股。当时票号的一股，在财富上不同于现在上市公司的一股。1908年，大德通的银股总共才20股。1908年的大德通每股分红是2万两。2万两是什么概念？清朝一个亲王，每年的俸银是1万两左右，一品文官的年薪才180两银子。
不光活着的时候能够分红，死了也能赚钱。大德通的职工死后，可以享受几年的分红待遇：身股一到三厘的，三年；四五厘的，四年，如果是核心“高管”，可以在死后享受七年的“活人”待遇。这个激励制度在一定程度上还是起到了相当不错的作用！
然而，人的贪欲是无穷的。票号的激励机制，并不能杜绝内部的贪污腐败，作奸犯科。在辛亥革命后的票号的兵败如山倒中，那些享有票号优越待遇、拥有身股的经理、掌柜们，照样卷款潜逃、弃职回家。
光绪初年，山西发生严重旱灾，巡抚曾国荃设立晋捐局，筹集各省的赈灾款，往来款项，均由山西票号经手汇兑。四年之后，爆出大案，巨兴源票号的贾世源、车跃龙二人，勾结官府的书吏，隐匿侵吞赈灾款，被查出万两银子的窟窿。
不但挖国家的墙脚，还挖票号自己墙脚。在第一家票号日升昌中，有一个叫“余庆昌”的秘密账号长期存在，进行放贷营利。余庆昌是有身股的白领、金领的秘密小金库，相当于今天的“老鼠仓”，它的存在，捅破了票号“科学管理”的泡沫。
票号有很多美丽动听的号规，被学者、文人们热情讴歌、津津乐道。禁止亲友浮借、上不准偏袒、下不准放肆、不准奢侈浪费、不准私分厚道、禁食鸦片、不准赌博游娼……然而，这些规定的落实真相，令人怀疑。1907年11月，营口的大榨油商东盛和五联号倒闭，这个大商号共欠山西票号200多万两银子，清算时连一半都没能收回来。就在这个事件里，发现了票号的职员与东盛和勾结的丑闻。而东家和掌柜带头沉溺于吞云吐雾的鸦片烟，更是票号后来暮气沉沉的原因之一。
一个严密控制的组织，必然导致自闭，而这种自闭将给它带来灾难。例如，最初制定三年不准回家的规定，是受交通条件限制的无奈之举。可是，后来火车、轮船方便了，票号总部不顾各地员工的苦苦请求，仍然固守这一陈规，导致人才的大量流失。
“黑社会化”的管理，往往立竿见影，马到功成。领导人的魄力充分体现，一呼百应，哪怕刀山火海、枪林弹雨也要上；下属们也充分沐浴在领导的英明和恩泽中，“把信送给加西亚”。然而，“黑社会化”往往有效果，却没有效率；有速度，却常常弄错方向。晋商后来的历史表明，正是这种“黑社会化”的“高效”、集权、统一领导，使得凭着大掌柜的一句话，就可以否决无数部属的正确提议。例如，在1908年蔚泰厚各地分号的少壮派，纷纷上书谏言顺应时机开办银行，大掌柜毛鸿翰认为这是有人想借机夺权，断然拒绝，断送了票号的活路。
山西票号的“东掌关系”，更是广为传颂的优点。东家全权委托给掌柜，掌柜不能过问业务。这种“东掌关系”居然是公认“优点”，这实在是巨大的黑色幽默。一个不尊重股东、一个惟经理是重的企业，也许会有短期的辉煌，但绝对不会长远的生命，这是整个西方管理学的根基和“天条”，谁违反这个“天条”，谁就要付出沉重的代价。
冒牌的“中国华尔街”
有一位以写游记闻名的作家，曾经在他关于晋商的名作中，写过一段动情的话：
翻阅宋氏三姐妹的多种传记，总会读到宋霭龄到丈夫孔祥熙家乡去的描写，于是知道孔祥熙这位国民政府的财政部长也正是从山西太谷县走出来的。美国人罗比·尤恩森写的那本传记中说：“霭龄坐在一顶十六个农民抬着的轿子里，孔祥熙则骑着马，但是，使这位新娘大为吃惊的是，在这次艰苦的旅行结束时，她发现了一种前所未闻的最奢侈的生活……因为一些重要的银行家住在太谷，所以这里常常被称为‘中国的华尔街’。”我初读这本传记时也一定会在这些段落间稍稍停留，却也没有进一步去琢磨让宋霭龄这样的人物吃惊、被美国传记作家称为“中国的华尔街”，意味着什么。
这段话被诸多研究晋商的人反复引用，“中国的华尔街”也成了山西票号总部的深宅大院的代名词。可是，对华尔街稍有了解的人都应该知道，这个错误实在太离谱了。这个所谓的“中国华尔街”，是个不折不扣的冒牌货。
是不是有钱人多、银行多的地方，就是华尔街？不是。当年波士顿聚集着美国早期移民的富人，那些大家族手上的钱，要比纽约的银行家多，但波士顿没有产生华尔街。华尔街的秘密和自豪就在于，它给美国一百多年的工商业腾飞融资，尤其是股权融资。被龚自珍称为“海内最富”的晋商，却始终在汇兑、拆借的领域内画地为牢。历史给了他们机遇，也给了他们责任，他们“聪明地”放弃了。他们一直是资金市场的活跃者，但却在资本市场里畏首畏尾。
票号的钱，往往并不是直接借给企业的，大多数都借给钱庄，由钱庄再借出去。当时清朝的商人从票号借到的钱，大多数只是周转资金，不能用作长期投资；而华尔街给美国企业家的，往往是股权投资，那才是真正的“本钱”。两者之间，存在云泥之别。也有人认为，票号的选择，乃是时势所迫，当时兵荒马乱，不敢做长期投资，无可奈何。然而，事实并非如此。
相对于当时中国的其他企业，票号的运气并不太坏。票号总部都地处山西，易守难攻，直到1937年之前，几乎没有遇到过战乱。太平天国运动，对于当时的中部经济中心汉口、东部的苏州、杭州的工商业，都造成了巨大的冲击；八国联军进北京，对于北京的银号、当铺业，造成了毁灭性的打击，票号尽管也有波及，但根基未动。票号业商人当时自己也称，八国联军对票号的损失不大，“庚子之乱，受伤者不过直鲁两省”，只是“肢体之伤”，而非“心腹之害”。
而票号在几次大的战乱后得到的商业利益，更是远大于战乱造成的损失。而长三角的浙江、江苏商圈在20世纪的卓越表现，在当时就已经注定。苏南、杭嘉湖平原的民间企业，在几经战火摧毁之后屡仆屡起，这种创业精神，实为山西票号所不及。
必须指出的是，在太平天国运动被镇压之后，清朝的政治经济一度出现“中兴”的局面，大批民族资本主义得到发展，洋务运动也带来大量商机，然而，在对这些企业的股权投资中，山西票号的参与很少，与其当时掌握的庞大资金极不相称。经济史专家张国辉就曾遗憾地称，“回顾19世纪六七十年代，当中国近代企业处在发动时期，人们始终不曾发现票号与近代企业之间有什么金融联系的事例。”
而后来对近代民族企业支持较大的，却是当时势力较弱的“南帮”（山西以外的南方票号）。当时的南帮票号，比如严信厚的源丰润、胡雪岩的阜康、王炽的天顺祥等，都对实业有大量的投资。比如，云南的天顺祥票号经理王炽，就受巡抚唐炯的委托，为云南铜矿承担招股业务，“分赴川、广、汉口、宁波、上海等地招股”。这已经初具华尔街投资银行的雏形了。
在美国的投资银行中，绝大多数银行家如摩根、高盛、雷曼兄弟、科恩·洛布，都凭着为工商业融资而发家。翻开每家投资银行的历史，都可以看到他们扶持起来的赫赫有名的大公司、企业家。然而，在山西票号的历史上，很难找到他们对民族资本的支持。尽管他们也为了博取利差，进行“北存南放”，但他们对工商业的作用太小了，著名票号史专家黄鉴晖也承认，“南帮票号资本家，对于近代工业发展胜于西帮（山西）票号资本家。”
票号从出生的第一天起，就以汇兑为其主业。第一家票号的前身是平遥西裕成颜料庄，它之所以在1824年左右转型为票号，也是因为大掌柜雷履泰从大量的异地汇款需求中，发现了这个商机。雷履泰是伟大的，配得上他70寿辰时平遥绅商送的“拔乎其萃”金匾。然而，票号的后人们，始终停留在雷履泰开创日升昌时的境界，他们应该说一句“抱愧雷履泰”。
尽管票号也做存贷款，然而，存贷款绝不是票号的特色，更不值得拿出来炫耀。在日升昌票号开业之前，早就已经有账局，账局正是以存款和工商业放款为主。1852年，太平天国北伐军逼近北京，账局收账跑回山西，原先靠账局提供流动资金的北京市面，顿时一片萧条。这种只提供流动资金，在有动乱时一跑了之的作风，被后来的山西票号经理们很好地“继承”了。
相比之下，当年华尔街的摩根银行，在美国还没有中央银行时，在1907年的金融危机时，为市场提供了最珍贵的流动资金，客观上承担了“中央银行”的义务和责任。一个溜之大吉，一个独撑危局。两种风格、两种境界、两种魄力、已经预示了以后的两种命运。
战乱与票号的关系，并非简单的负面影响。山西票号的几次大发展，可以说都是间接来自于战乱。第一家票号日升昌的出现，就和白莲教起义阻断运银道路有关。太平天国起义，使得南方各省向北京运银子的道路也断了，票号因此取得了汇兑官款的大生意，原来的现银装鞘（鞘是运银的容器），改成了票号汇兑。各地的汇费不同，每100两银子，票号收取的手续费多则八九两，少则二三两，油水很大。尽管后来清政府曾经下旨禁止票号汇兑官款，然而，这道命令没有得到严格执行。八国联军入侵之后，为了支付《辛丑条约》的赔款，清政府更是离不开票号汇兑。正是汇这些赔款，把票号的生意带上了巅峰。
对于票号来说，汇兑官款的手续费，只是好处之一；更大的好处在于，汇兑官款的时候，可以将汇兑的官款，借出去赚利息，这项收入带来的利润更大。那几年，滚滚而来的银子，叫东家和掌柜们数得手软，然而，他们忘了自己一直在悬崖边走钢丝，这种“聪明”的手法，正在为几年之后的票号大溃败埋下伏笔。
山西票号虽然以保守著称，但并不稳健。票号对外贷款的数量，一直超过存款数量的20%以上，而今天的银行，存贷比很少超过75%。票号它们不但将所有的存款都拿来放贷，而且还把汇兑的“在途款项”用来放贷，这也是它们对于汇兑官款看得如此之重的原因。
而且，当时的在华外资银行，纷纷采取抵押贷款的方式，但山西票号凭着对自己经验、眼光的自信、出于对利润的贪婪渴求，坚持做信用贷款。这种运营模式的繁荣，无异于在军火库中举办篝火晚会，注定在狂欢中粉身碎骨。一旦遇到政治、经济局势的变化，票号根本无法应对如潮的挤兑，从脆弱的钢丝绳上坠入深渊。辛亥革命之后，票号在一片挤兑潮中纷纷倒闭，为以往的辉煌和聪明，付出了最昂贵的代价。
有人为晋商票号辩解称，晋商票号的失败，是因为其时运不济，遇上了内战引起的金融恐慌。乍一听此论有理，其实大谬不然。金融企业的运作，要害就在管理风险。任何一个金融企业的成长史上，都会遇上金融危机、战乱、不幸，那些寄希望于好运气、总想“有风驶尽帆”的企业，总是捱不过混沌的市场风暴。
致命的资本洁癖
管理上“黑社会化”的自闭、业务上在汇兑和拆借上踩钢丝，并不是山西票号最致命的弱点。管理可以改革、业务可以变更，这些只是表相，不是本原。晋商票号和同样疲惫不堪的清王朝一样，似乎只需要一次维新变法，就可以重振雄风。历史的确曾经把“维新变法”的机会，摆在了晋商票号面前。
然而，在稍纵即逝的天赐良机面前，他们以和满清政府相似的思维、雷同的理由、同样的武断和固执，将“维新变法”扼杀在摇篮之中。这种悲剧的根源，就在于山西票号对于资本的致命洁癖，对于独占权力的病态痴迷。
晋商票号这块招牌，当年还是挺亮的。袁世凯当直隶总督时，想成立天津官银号（也就是后来的直隶银行），请山西票号入股，票号没理睬；户部银行（即后来票号最大的对手大清银行），主动挨家挨户敦促票号入股，票号也不干。
为什么不干？晋商的这些东家和大掌柜们，希望永远在自己的一亩三分地里，惟我独尊，一旦引入外资，而且是强大的官方或者外商资本，必将受到牵制。原本丰厚的赢利可以自己独享，现在也被迫与人分享。关起门来做大王，这正是票号总部那些深宅大院的建筑文化，也是日后阎锡山统治山西的战略。正是这种“不容任何外人染指参与”的资本洁癖，使得山西票号错过了一次次天赐良机。“山西人办事虽稳，而性情拘执，且不能和衷共济，力顾大局。”“晋商各号，情势涣散，向来各做各生意，断不能联为一气。”当时的有识之士，已经看清了票号的这一不治之症。
改革都是逼出来的。山西总部的东家和大掌柜，还沉醉在繁华梦中之时，在前线的将士们，已经在战火中看清了局势的危急，1908年，他们发起了一次筹组银行的维新变法运动。晋商票号这次维新变法的主张，是为了应对当时盛宣怀的中国通商银行、朝廷的户部银行（即大清银行）、外资银行，以及交通银行、四明商业银行等的竞争，各大票号联合出资成立一家大银行，拟定了晋省汇业银行的名号。按计划，各票号集股五百万两，每个月收千分之四的股息。以当时票号极盛时期的实力，各家集股五百万两，并不困难。
这次票号维新的主要倡导者，是蔚丰厚票号的北京经理李宏龄，他们的领袖是渠本翘。渠本翘是晋商中少数读书人，真正考出来的进士，有身份、学识和资历；当过驻外国领事，见过世面；他是山西赎矿运动的领袖，有威望；又创办了山西第一家近代民族工业“双福火柴公司”，有魄力。
这一维新变法曾经接近于成功。事实上，山西票号各地在前线打拼的中坚力量，感受到时局的变化，不变法，票号必亡。当时的媒体纷纷呼吁票号开银行，认为可以使“他族（外国）银行顿失其利。此不独晋人之愿，又岂非我全国人之所愿哉。”
如果开银行的设想得以实现，还将使票号的东家们免于几年之后的破产。山西票号一直实行无限责任制。票号出现亏损、倒闭，东家要用自己的全副身家来赔偿。某报纸就以此动员票号，“一旦有事，祸出不测，各码头同时败坏，大局莫支，各省官绅富商均向号东索取存款，此数年后必有之事。是票号与东家关系甚大，办银行与东家绝无后患也。”各地分号的经理也全部向山西总部请命，认为“时不可失，机会难再，宜早不宜缓也，宜速不宜迟也。”
然而，票号是实行总经理负责制的，他可以不问东家就做出决策，而这种“东掌关系”直到今天仍然被一些糊涂人津津乐道。当时蔚泰厚的总经理，是在票号界举足轻重的毛鸿瀚。他对这些建议不以为然，但又有所犹豫，他的心态，与慈禧等人在戊戌变法中的心态，如出一辙。他既认识到竞争变化的威胁，又不能下定决心改弦更张，更对推动改革的李宏龄十分警惕。最终，毛鸿瀚作出了断送整个山西票号业前途的决定：“银行之议系李某自谋发财耳，如各埠再来函劝，毋庸审议，迳束高阁可也。”他认定，李宏龄的上下奔走，正是为了夺他的权，企图成为山西票号业的首领，必须粉碎李宏龄的“夺权阴谋”。
在这场票号业的维新变法中，其他票号的东家、大掌柜的态度，没有更多的史料记载。从一些蛛丝马迹判断，他们的心态和毛鸿瀚类似：一旦票号的资本上联手合作，成立银行，尽管有诸多好处，但有一项无法忍受的“缺点”——他们将从此失去往日对票号的绝对控制权。侥幸心理和鼠目寸光，让他们扼杀了这场维新变法。
李宏龄发起这场夭折的票号“维新变法”运动时，是在1908年。当时的清政府已经开始走向鼓励商业的道路。这并不是清政府英明伟大，而是它在血的教训面前认识到，无商不富，不富则不强，不强就要挨打，龙椅就要动摇。1903年，清政府颁布了《奖励华商公司章程》20条，规定官商绅民投资兴办公司，凡能集股50万以上者，按集股数额的多少，给予不同的奖赏；1904年，颁布《试办银行章程》，对银行设立经营的方方面面作了规定，大多借鉴西方银行经验；1906年，又颁布《奖给商勋章程》。这就是说，成立股份制银行，并不是什么异想天开的创新之举，而是当时“响应国家号召”、“贯彻中央精神”的举动，而这一举动却最终被晋商扼杀。
1913年，已经风光不再、奄奄一息的山西票号，为了求得活命，终于被迫决定筹办汇通实业银行。然而，此时已经拿不出办银行的资本金。向政府伸手请愿求援无人理睬，只得向美国银行团借款500万元银洋。可是，哪怕到了这时，山西票号仍然不愿意让出股份，而且又不能提供美国银行所要求的抵押，美国银行认为，“不能于借款所办之实业内，得有相等之利益”，又缺乏抵押的保障，无法伸出援手，居间牵线的财政部也已经厌倦，表示“本部不与问此事”。这时，晋商的灭亡已成定局。
晋商票号走下神坛、跌入地狱已将近100年。然而，今天仍有众多的所谓学者、文人、专家，他们出于善意的、商业的、宣传的目的，掩饰真相，回避事实，将导致其僵化迟钝、自闭固执的“黑社会化”管理，美化成儒商的“科学管理”；将其常年累月走钢丝的冒险经营、在汇兑和透支拆借中乐不思蜀的真相掩盖，虚构出“中国华尔街”的幻象；将导致票号最终覆亡的资本洁癖，描绘成“宁为玉碎，不为瓦全”的“骨气”。当谎言以影视、文学的方式重复一万遍，已经快成为“真理”、“常识”。
假如让伪真理、伪常识大行其道，比晋商票号更惨痛一百倍的教训，将在中国企业中重演。这才将是真正的悲剧。
作者: 会飞的猫 时间: 2011-6-1 10:39
中国模式：家族企业成长纲要
本书简介
本书着力阐述的家族企业的激励制度与管理制度，对于广大中小企业具有极高的指导价值，让家族企业的领袖们走向更辉煌的未来！
作者简介
郭凡生：慧聪国际（慧聪网）董事局主席。20世纪50年代生于北京，属于下乡、当兵又考上大学的特殊一代。曾在内蒙古自治区党委研究室、国家体改委中国经济体制改革研究所，从事西部发展与企业制度方面的研究，后下海经商。经过十八年商海拼搏，他引领慧聪商情——慧聪网成为行业的领袖型企业，从几十人发展到三千多人，并于2003年在海外上市，创造了126个百万富翁。他本人则成为国内知识经济的倡导人和先行者，深受企业界、学术界的推崇与尊重，被誉为“中国家族企业的管理大师和思想教父”。
《中国模式：家族企业成长纲要》
北京大学出版社
作者：郭凡生
目录：
自序 /
上篇 家族企业：伟大的中国模式
第一章 为家族企业正名 /
一、家族企业的定义 /
二、功过评述：恶魔还是美女 /
三、家族企业的综合评述 /
第二章 伟大的中国模式 /
一、经济增长与管理的多样化模式 /
二、家族式管理面对的否定 /
三、中国经济奇迹引发的反思 /
四、中国模式的学术逻辑：比谁更像家庭 /
五、中国模式的比较效率 /
六、中国模式振兴中国 /
七、中国模式的问题 /
八、中国模式的出路 /
第三章 家族企业的领袖们 /
一、企业家——企业最重要的稀缺资源 /
二、企业家与企业的关系 /
三、企业家是怎样产生的 /
四、企业家在家族企业中的位置 /
五、企业家精神和社会责任 /
六、社会应大力保护企业家 /
第四章 管好家族企业的理性与逻辑 /
一、管好家族企业的关键是什么 /
二、现代商学理论中的悖论 /
三、管好家族企业的逻辑起点 /
中篇 家族企业的激励制度
第五章 知识经济的伟大变革 /
一、现代企业制度面临的重大挑战 /
二、中国制造走向中国创造 /
三、关于激励制度的总结 /
第六章 家族企业的三权分立模式 /
一、家族企业的三种权力及其组合 /
二、国有企业的运营模式(类家族化模式) /
三、完全家族化的经营模式（传统型家族企业） /
四、职业经理人制家族企业 /
第七章 慧聪变法：从劳动股份制到知识经济 /
一、变法就是创业 /
二、慧聪的劳动股份制 /
三、变法与制度变迁 /
四、蒙牛展示的逻辑 /
五、变法的逻辑力量 /
第八章 看《乔家大院》，做“知本老板” /
一、伟大的晋商模式 /
二、晋商的财股与身股制 /
三、看懂《乔家大院》 /
四、二百年不衰的大盛魁 /
第九章 股权变革的艺术和细节 /
一、给多少合适 /
二、给什么人 /
三、怎样给 /
四、企业组织结构对股权变革的影响 /
第十章 家族企业的资本革命 /
一、资本革命的几个基本概念 /
二、我的资本历程及心得 /
三、资本革命前家族企业领袖的思考 /
四、家族企业为什么要实行资本革命 /
五、家族企业领袖怎样跟资本共舞 /
下篇 家族企业的管理制度
第十一章 管理制度概论/
一、 什么是管理制度 /
二、 企业管理规模的研究 /
三、慧聪管理制度升级的痛苦与沿革 /
第十二章 家族企业的法人治理结构 /
一、法人治理结构的概念与理性 /
二、不同阶段的法人治理结构研究 /
三、婴儿期企业的法人治理结构与英雄型企业家 /
四、学步期、青春期企业的法人治理结构与冲锋型企业家 /
五、壮年期的法人治理结构和领袖型的企业家 /
六、稳定期的法人治理结构与职业型企业家 /
七、孤独型的企业家 /
八、企业家的类型与分工 /
第十三章 成长型家族企业的战略管理 /
一、中小型家族企业的战略是什么 /
二、战略之一：专注、专注、再专注 /
三、战略之二：用挣来的钱再投入专注的行业 /
四、战略之三：叠加互动 /
第十四章 科技提升管理 /
一、完善营销体系 /
二、管好你的钱 /
三、采购体系的科学化 /
第十五章 家族企业的亲情与文化 /
一、有关文化的理解 /
二、制度矛盾与文化冲突 /
三、家族企业领袖们的文化误区 /
四、亲情是核心竞争力 /
五、亲情向何处去 /
六、亲情冲突：功臣与能臣 /
七、科技创造新的企业文明 /
第十六章 家族企业领袖的用人之道 /
一、建好用人的制度 /
二、知人善用须面对的问题 /
三、用人哲学 /
四、德的企业标准 /
五、企业发展不同阶段老板的用人特点 /
六、企业家用人的“三、二、一”原则 /
第十七章 家族企业传承的理性与思考 /
一、家族企业传承什么 /
二、家族企业传承中的难解之谜 /
三、后代的反叛 /
四、个别传承成功的DNA解析 /
五、血脉传承与企业传承的共同追述 /
六、优质传承的定律 /
第十八章 家族企业传承的制度设定 /
一、家族企业的传承方式 /
二 、家族企业的亲情传承 /
三、家族企业的非亲情传承 /
四、伟大的中国模式——伟大的中国式传承 /
代跋 追寻我们共同的理想/
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作者: 会飞的猫 时间: 2011-6-1 11:26
本帖最后由 会飞的猫 于 2011-6-15 09:04 编辑
飞猫个人比较倾向于认同“山西晋商的身股财股制”+“巨建国老师的白领泰勒制”，两者若能有效综合之，一正一反刚好配套，可形成更为科学有效、系统规范的管理体制。
身股财股制，前面所述多多，一言之就是加强了企业利益的共享性，大大提高了内部人心的凝聚力、稳定性，提高了对人才的吸引力。对员工有利。
白领泰勒制——巨建国的管理方法，促使了企业内部作业的标准化、模板化，大大提高了企业的劳动生产率和对外部市场的竞争力。对股东有利。
作者: allenhuang311 时间: 2011-6-10 11:48
不错，是习惯标准化、模板化，这样对于某些工作的效率可以提高，如果再辅以如8thManage这样的管理软件，做到管理的一体化自动化，就更好了~
作者: achant 时间: 2011-6-10 14:58
学习了。。。。。。
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