ffice" />管理中的两难问题（四）：质量有问题能否放行？
一家企业一直把高质量作为核心竞争力建设的重点和对外宣传的主要诉求点，通常来说，产品质量如果有问题，即使客户催的再急，公司也不会允许产品放行。今年公司接到一个大单，订单金额超过该企业年销售的20%，在第一批产品生产出来之后，质量部门突然发现了一个设计上的瑕疵，该瑕疵会导致该产品在使用一段时间后出现一些小的质量问题，这种质量问题不会影响到产品主要功能的使用，同时由于该产品是同其他产品配合使用，出现质量问题后客户也很难认定到底是哪个产品出了问题。另外，客户要货要的很急，合同中也规定了如果不能按时交货，厂商要赔偿客户的损失，如果重新更改设计、重新生产，显然无法满足客户对交货期的要求，同时这也意味着公司要承担第一批产品报废的损失。这种情况下，质量部门坚持不放行，市场部门则强烈要求放行。问题反映到总经理那里，你如果是这家公司的总经理如何裁决？fficeffice" />
这个问题切中了要害，如果我是老总，我肯定是放行的。这不能不说是非常现实的问题。
但放过是放过，内部的问题是要狠抓的，客户方面我们不能表现出该产品有任何的质量问题，但如果以后除了什么质量问题的话，我们的售后服务部是要积极的跟进的，因为其中的问题我们是心知肚明的。
同时，要将该事件消息封锁，在秘密会议室严处相关责任人。在产品交付后就要责成销售部门和相关责任人积极公关，同该公司建立良好的关系，将功补过！
这就要看企业是不是短视，如果把目光放长远这就不是一个该放不该放的的问题，说严重了些就是企业生死存亡的大事。要是我来处理这件事：
1.首先向客户承认第一批产品质量有问题并承担第一批产品报废的损失。
2.承担第二批产品的交货期延误损失。（哪怕企业破产）
3.集中公司全体人力重新设计与试生产，保证客户下一批订单（如果客户原谅你的话）。
4.处罚项目负责人与相关人员必要时总经理也许处罚。
5.积极采取善后工作尽可能把损失降低到最低。
6.做到最好、听天由命！
质量部门不放的理由是什么？不符合出厂标准？不符合客户接收标准？
如果符合出厂标准，也符合客户接收标准。那这批货没有不放的理由。
至于隐含的瑕疵，如果不是约定的质量标准，同时不是影响产品使用的瑕疵。这批产品可以由它去。以后改进就行了。
放行。o(∩_∩)o...
现实中我工作过的单位最后都是放行的，100％
发现问题后怎么处理每个单位就不一样了，赞同2楼
张瑞敏先生在25年前为此做了注释
当然了 楼主命题中还有个限制性条件 怎么做 余话后说了。
解决当下的问题：放行。
解决长远的问题：既然生产能力满足不了接单要求，为什么要接单呢？订单评审出了问题。如果产品质量胜人一筹，你有100%的信心，用户对产品十分满意，可以适当提价，保证利润。如格力电器。
一家企业一直把高质量作为核心竞争力建设的重点和对外宣传的主要诉求点，通常来说，产品质量如果有问题，即使客户催的再急，公司也不会允许产品放行。今年公司接到一个大单，订单金额超过该企业年销售的20%，在第一批产品生产出来之后，质量部门突然发现了一个设计上的瑕疵，该瑕疵会导致该产品在使用一段时间后出现一些小的质量问题，这种质量问题不会影响到产品主要功能的使用，同时由于该产品是同其他产品配合使用，出现质量问题(客户的产品出现的质量问题是不是致命的？对客户的影响有多大？)后客户也很难认定到底是哪个产品出了问题。另外，客户要货要的很急（有多急？有时候人们经常夸大自己的需求和对时间的要求。），合同中也规定了如果不能按时交货，厂商要赔偿客户的损失（客户的损失估计是多少？非常巨大吗？是赚客户的此次交易的钱，还是能够放长线掉大鱼，毕竟这个客户一单就占企业年销售的20%。），如果重新更改设计、重新生产，显然无法满足客户对交货期的要求，同时这也意味着公司要承担第一批产品报废的损失（还是损失的问题。）。这种情况下，质量部门坚持不放行，市场部门则强烈要求放行。问题反映到总经理那里，你如果是这家公司的总经理如何裁决？
个人以为，作为总经理，应能通观大局，不是简单的为了眼前利益而放弃长远。关于如何惩处造成此次问题的部门或者人员，个人也觉得那都是后话，关键是解决目前的问题。
质量问题如果对客户来说是致命的，影响巨大的，我相信，客户早晚会发现问题的所在，这势必影响我公司的商誉，甚至造成业内人员对我司极大地反感，当然，我们暂时性的赢取了此次交易；
质量问题如果对客户来说不是致命的，影响微小的，客户可能不会发现问题的所在。但如果我们自己把质量问题说出去，对我们的影响巨大吗？反面的，面临可能的合同终止（可能性不大），毕竟是年销售额的20%，并要赔偿客户损失（因为不是致命的的质量问题，必有可以谈判的空间，所以损失不会很大，视具体情况而定。）；正面的，因为只是一个小的，非关键的质量问题，充分表明的我们队客户的负责，赢取客户的长远关系，同样，毕竟，这单是年销售额的20%，如果每年都有这个固定的订单，该有多好！
最后的做法，充分论证质量问题是否给客户的产品带来致命影响，如果只是轻微的影响，第一批出货（因为客户很急，如果不急就承担这个损失吧，或者再想其他办法处理），赔偿客户一定损失，并保证后面的批次绝无质量问题。
非常欣赏10楼的观点，分析的很到位。目前似乎支持放行的和支持不放行的数量差不多。呵呵，确实有点两难。
如果是在中国，没关系，放行。如果是OEM，那更没问题。后期变更就可以了，而且，这种缺陷也不是会100%出问题。如果是在国外，就要慎重了，如果有相关法律问题，可就坚决不能放了。否则会坐牢的。
看看吧，当我们一直高呼“质量第一”时，其实心知肚明：什么才是第一位的！
一家企业一直把高质量作为核心竞争力建设的重点和对外宣传的主要诉求点，通常来说，产品质量如果有问题，即使客户催的再急，公司也不会允许产品放行。
举个极端恶心的例子：某个女人一直把贞操视作自已的生命，通常来说，即使给钱，她也不会出卖自已的贞操。
公司接到一个大单，订单金额超过该企业年销售的20%
突然有一天，来了位财主，愿意花一千万买她的初夜权。
质量部门坚持不放行，市场部门则强烈要求放行。问题反映到总经理那里，你如果是这家公司的总经理如何裁决？
内心的天使为了名誉坚决不从，物欲的魔鬼为了一千万心潮澎湃，如果你是她，你如何选择？
当然我也知道，这样的例子有些极端。因为商人不是贞女，逐利是他的本性。于是，我们看到了楼上的各位在“得”与“失”之间的分析与权衡。一点没错，不管我是不是老板或职业经理人，我艰难选择“放”或“不放”！可是，其对企业文化或精神层面的影响是极其深刻的。
质量部门突然发现了一个设计上的瑕疵，该瑕疵会导致该产品在使用一段时间后出现一些小的质量问题。
无论是从事质量亦或技术的人都知道，而限于人类的知识和水平，有很多的问题是无法预见的，包括开发阶段的试验或检测亦不能幸免。这是客观的。
这种质量问题不会影响到产品主要功能的使用，同时由于该产品是同其他产品配合使用，出现质量问题后客户也很难认定到底是哪个产品出了问题。
这显然是基于客观调查研究后的主观论断。国人最喜欢的就是自以为蒙蔽了别人实际上真正蒙蔽的是自已!
出现质量问题，不管是不良、故障、瑕疵或隐患，这是不能绝对避免的。但是我们可以选择的是处理问题的态度：真诚与沟通！
如果质量问题已触及了合同中的质量标准红线，你就更不能选择欺骗；如果质量问题尚在合同中质量标准范围内，你仍可以以务实的态度与客户的技术人员探讨客户方可能的对策和自已企业后续的改进方案。
典型的质量风险评估的话题。
本案中，质量风险评估的过程中应考虑下面的问题：
1. 产品质量特性的重要程度。本案提供的背景貌似是“低”。
2. 对顾客的影响程度。-本案貌似是“顾客可以感知到，会有不愉快”。
3. 潜在的质量损失成本。在本案中需要考虑：
a) 缺陷发现的难易程度。本案中，由于产品装配使用后一段时间才能发现，所以是“难”。越是难发现，就意味着发现缺陷的时间越晚，其潜在质量损失成本也就可能越大。此所谓“豆腐搞成了肉价钱”。
b) 退货或召回的可能性。从本案中看不出来，需要进一步调查，姑且定义为“中”吧。
c) 退货或召回成本。本案中看不出来，需要进一步调查，姑且也定义为“低”吧。
d) 无形的质量损失成本。由于该企业是将“高质量”作为企业核心竞争力，所以其潜在的无形质量损失成本将会“非常高”，我们看看“蒙牛”的例子就知道了。无形的质量损失成本也可以按照顾客蒙受损失的10倍～100倍估算。
e) 放行不良品节约的损失是否能弥补以上综合考虑的潜在损失？
根据以上方面，可以建立一个半定量的数学模型加以评估。数学模型的好处是可以帮助我们将模糊的问题界定清楚以更方便的判断，但其缺点是如果考虑不全面导致模型设计上的缺陷将会误导使用者。这是一番闲话了，本案还不用这么复杂。
前面考虑的负面影响（问题）中，第3条d）项最为关键，权重也最大；其次是第3条a）项也绝对不可忽略，企业往往考虑本身产品价值小，但容易忽略自身产品与其配合别家产品的整体价值（只要想想航天飞机上有个螺丝有不良结果会怎样就理解了）。
另外，尽管我们仔细地评估了产品质量对顾客的影响和金钱的风险，但由于“墨菲”的存在，“问题总是会往最糟糕的方向发展”，潜在的损失往往会少算，很少多算，我们应尽企业最大的能力不要放行不良品。
所以，综上所述，我的个人意见是“不能放行”。
建议：
1、放行。
2、尽快改进设计方案，并拿出对首批产品的弥补办法。
3、过一段时间后，主动找到客户，说明你们在进一步的设计中，发现第一代产品存在一点小瑕疵，为确保客户利益，你们将免费为客户更换第二代产品。
分析：
---处理问题时，尽量不要偏颇。似乎一提质量至上，就不允许出现一丝瑕疵了，这是一种教条主义。两害相权取其轻，按题设来说，这个质量问题与延期交货给客户造成的损失，那是无法比拟的。当然是先解燃眉之急，再出修补方案。
---联想到那个挑水的故事，如果只打水，不挖井，那会很累也无保障；可是如果只顾挖井，不安排好挑水，那也不成！而作为一个企业来说，首先要考虑的，是生存。而生存，则需要一种均衡。
---项目管理中，有一种应急办法叫“快速跟进法”，具体说明比较复杂，简单说呢，就是把本应中“ES关系”的两件事，提前到前一件事还没END，后一件事就START，而采用这种办法的前提则是“1，当事人具备相当成熟的经验；2，能够承受因前一事没END（也就是还没完全确定），后一件就START所带来的“不确定性的风险”，也就是说就算后一件事重新START了，其损失也能承受，而如果成功了，其收益比可能损失要大”。这个，其实，就是一种均衡。
首先要看自身企业的定位和
客户企业的定位
蒙牛还在卖 刺激性也许没那么强烈。
那嘛 就想想三株口服液 三菱帕杰罗汽车吧
质量真是小问题吗？
設計的缺陷總會碰到,這不是責任心的問題,懲處不能解決問題的.
如果我是老總,我會這樣做:
跟顧客做誠實的溝通,提供兩種方案,
1.目前的貨以不影響顧客需求量發貨,同時投入新生產計劃,在發生問題時間內進行召回更換.
2.目前的貨全部報廢,跟顧客重新協商交期.
如果是总经理不是老板,肯定会放行,因为对于职业经理人来说,业绩和生存是最重要的;如果是老板,应该不会放行,因为他会从长远利益出发.
无论是谁,都会在这样巨大的利益面前犹豫的,最终的选择结果肯定会影响企业形象,以及企业内部员工对质量和企业承诺的看法,如果放行了,那么重视质量的说法以后只有在口头上说说了,企业内部没人再会把质量真正当回事了.
个人建议:
1、依据评估，赔款的金额是多少，补救的纳期能否满足客户的最低需求，若是非，则需要放行；
2、责成研发部门，补救需要多长时间，利用公司的最大资源，进行重新设计与开发，尽量在原来的基础上进行修改；
3、当然，设计缺陷若在别的产品上补回，且成本较低，最好进行补救
这个问题是我所发的四个“管理中的两难问题”中争论最激烈的一个，支持放行的一方和支持不放行的一方都各有道理。不过大多数家人都支持的观点是：要和客户进行真诚的沟通（但在沟通的时间上有分歧，有的家人认为是先放行，在改进好之后再告知对方第一批货有瑕疵，有的家人则认为应第一时间就和客户沟通，根据客户的意见再决定先使用再改进还是先改进再使用）。
这也是我贴出这个问题的初衷，诚信是企业经营必须坚持的道德底线，也是获得长久生命力的根本。但在中国目前的经营环境下，这个底线也是很难坚守的，假冒伪劣就不说了，像三鹿这样的例子也不胜枚举。因此，如何“净化经营环境、坚持诚信为本、建立信用体系”是当前商、政两界都应该思考的问题。希望栖息谷的众位家人都能够说到做到，当有一天当了老板或CEO之后（或许现在就已经是了），能够真正的坚守“诚信”这两个字，为净化经营环境起到带头作用。
对于这个问题我的观点是，先和客户进行真诚的沟通，并争取说服客户先接受第一批货，然后抓紧时间更改设计（甚至可以邀请客户参与重新设计的过程），重新生产，然后召回更换第一批货，企业赔偿由此给客户带来的一些损失，并免费赠送一定的服务年限。既做到了诚信，又不耽误客户的使用，同时赢得与客户之间的长期合作关系。其根本还是“诚信”二字。
不知能否详细说明为何不妥？在我看来，质量有问题能否和客户进行真诚的沟通，就是一个“诚信”问题。
没有价值取向 以何做基础？
妥善的路 走向何方？
没有价值取向 以何做基础?
kimi兄怎么有点孩子气，呵呵。事不辨不明，Kimi前面的回复只是点到为止（例如：“诚信”问题本无解），令我这样的愚笨之人云里雾里摸不着头脑，如能阐述的更清楚一些，或许会令我如拨云见日、醍醐灌顶。还是希望kimi能把自己的观点再阐述一番，通过辩论来把这个问题搞得更清楚一些。谢谢！
确实是管理的难题，不过都是看管理者的价值倾向
我认为：
1：首先要判定质量问题属于一般、较大不合格，还是缺陷，是否存在是安全方面的隐患，对客户的影响
进行评估；
2：无安全隐患，可以由销售部申请《产品让步放行单》，总经理批准予以放行，同时责成技术部门立即
重新设计，制定《纠正和预防措施》以消除不合格的原因；
3：存在安全隐患，也不会造成大的危害，应填写《质量异常通知单》告知客户，将实时跟踪服务，以消
除客户的后顾之忧；
我认为：
1：首先要判定质量问题属于一般、较大不合格，还是缺陷，是否存在是安全方面的隐患，对客户的影响
进行评估；
2：无安全隐患，可以由销售部申请《产品让步放行单》，总经理批准予以放行，同时责成技术部门立即
重新设计，制定《纠正和预防措施》以消除不合格的原因；
3：存在安全隐患，也不会造成大的危害，应填写《质量异常通知单》告知客户，将实时跟踪服务，以消
除客户的后顾之忧；
一看就是质量管理的专家，受教了。
我们把这个问题放在一个可以考量的背景下来看，假如这家公司财务一直很稳健，在业内的口碑很好，这次的订单也只是占全年销售的20%，那么“质量有问题能否放行”也不是两难的问题了。
在问题面前，我们本能的反应是如何度过，其实我们再深层次的去思考下：我们如何利用问题而转化为有利的一面。以为：1.坚决不放行。
2.以此事为契机，第一时间同客户进行沟通，掌握原则：派真诚的员工去沟通，然后总经理和老板再去一次。
3.以此事为契机，事先造势，在公司内部暂缓执行不放行两天，发放消息出去，在员工内部引起自然讨论：究竟放不放行？最终要教育员工，无论在设计上还是生产过程，责任心和质量是高压线，是红线，碰不得。
4.处理问题责任人，但选择的时间和后续的事情要跟到，避免他们产生负面情绪。
5.利用半天时间召开中高层会议，讨论如何解决，但事先老板一定要知道这件事绝不能放行。
6.以此事为契机，在公司开展宣传，对于发现此事的质量部门要提出表扬，但也要提出批评：在设计的时候为什么没有发现？以激发责任心。
7.以此事为契机，开展责任心教育，把这件事过程中某一个立功的人（实际存在的）树立为典型，进行表彰。
8.以此事为契机，进行生产和设计整改，并邀请客户公司（重要的客户）都要邀请，来表示公司为质量而竭尽所能。
9.同客户沟通，商量可以按照上面网友所提出的免费更换二批次产品或者其他的，最重要的是引导客户提出方案，这样更能加强客情关系。
实际上，还有很多实际细节的做法，我才疏学浅只能写这些了，还望批评指正。
产品使用一段时间会出小问题？那就要确定这一段时间是多长？是什么使用条件下的一段时间？产品在终端用户手上的一般使用环境和极端使用环境又是怎么样的？有了这些分析，其他的决策才能有更好的针对性吧！
同意放行，备案改正及加速进行纠正,避免再次发生类似问题。
现实就是这样的.
好好想想三株口服液、三鹿奶粉就知道该怎么办了！
赞成楼上的处理方式。
根据实际情况分析，考虑公司规模，风险承受能力，质量问题大小，客情关系，综合分析。一般情况下肯定是放行的，海尔的例子并不完全适用。
不能放
这就要看企业是不是短视，如果把目光放长远这就不是一个该放不该放的的问题，说严重了些就是企业生死存亡的大事。要是我来处理这件事：
1.首先向客户承认第一批产品质量有问题并承担第一批产品报废的损失。
2.承担第二批产品的交货期延误损失。（哪怕企业破产）
3.集中公司全体人力重新设计与试生产，保证客户下一批订单（如果客户原谅你的话）。
4.处罚项目负责人与相关人员必要时总经理也许处罚。
5.积极采取善后工作尽可能把损失降低到最低。
6.做到最好、听天由命！
举双手赞同！
楼上说了那么多的方案都比较好，可以将以上的问题进行汇总后，提出2到3种方案结合长远问题及关键点进行评审，评审后的结果就是实施的最佳方案。
按照搂主的假设，非关键性（功能性、安全性）问题，在中国多数企业会放行。
其他的可能不清楚，软件方面这种现象太多了。（Bug实际和这个问题比较相近，微软的windows系统发布了多少补丁！）
现实：会放行。基本上可以确定今天中国做供应商的还没有哪个有那个魄力不放行。
放行的问题和坏处我就不说了，前面家人讲了很多。
家园是一个满真实的状态。
仅从这点来说，我们连中国制造的水平都还不到啊。
放行的处理，1楼的意见是非常中肯的。
但是，我们能欺骗客户我们还能欺骗自己么？这个企业用很多年的时间积累和建设的企业文化一夕之间毁于一旦。
我可以确信，如果我是这家企业的高管，在适当的时候我一定会选择离开。
竖子不足以与谋啊！
这是一个非常现实的问题，尤其是在民营企业，一般都会选择发货。但我觉得如果是一个诚信、希望长远发展的企业来讲，直接发货肯定是非常短视的行为。
如果我做为这个公司的总经理，首先，必须确认该质量问题是否是关键性指标。其次，确认如果不能按时交货，损失由多大，第三，交货的最后期限，是否有时间进行改正。通过以上分析，可以得出下面的几个方案：
1、如果不是关键性指标，可以直接和客户说明，按时交货，但可以适当降低成交价格。
2、如果是关键性指标，且离交货还有部分整改的时间，立即进行产品整改，请销售部门和客户进行说明，在不影响客户生产的前提下，分批次交货，而不是一次性交货。
3、如果是关键性指标，且交货时间已到，没有整改的时间，那么需要承担客户损失。或赌一把直接发货（当然是针对小客户O(∩_∩)O）。
对客户放行,但内部必须进行改进,总结教训防止类似问题再发生.
把质量部门主管和市场部门主管及设计部门主管召集在一起，分别听取他们的意见，并对他们表示理解，但要强调公司的企业文化和长远利益，分别要求他们做出工作：
1.质量部门主管要回答为什么不能放行？问题有多严重？是否符合客户的标准？要限期写出一份质量调查报告；
2.市场部门主管要回答如何与客户沟通这个质量问题？如何安抚客户并以本次事件为契机来巩固我们的质量文化，和客户建立长期合作关系，限期写出一份危机公关方案；
3.设计部门主管要回答哪方面设计工作出了问题？能否及时补救和如何补救（联合制造部门）？需要多少人手？设计环节出问题也是质量没有把好关，请设计部门和质量部门一同对此事件做出分析报告并拟定整改方案。
总经理自己要亲自拜访客户，说明原因，请求谅解，并承担该事件的责任和损失，如果客户不同意延期交货，则说明质量缺陷不影响功能，如出现问题免费维修，并保证以后批次的产品绝不会出现问题。如果客户严格要求质量，同意延期交货，则赔偿其违约金，确保供货质量的前提下以最快的速度赶工，尽量减少损失。
赞同10楼的观点，质量问题不能一概而论，要具体分析。作为配件厂家必须要清楚自身的标准和客户的标准，甚至是行业的标准，有些质量问题，是内部问题，但是还不能上升到客户的问题或者行业的问题，那么这些质量问题是否可以称之为重大问题呢？很多时候我们一谈到质量问题就觉得这是个大问题，这充分说明质量问题已经深入人心，成为大家关注的共同点，但是在关注的同时我们也要看清楚，质量问题的类型、大小等。
楼主提出这个问题在最关键点上一带而过，没有说明产品的设计瑕疵究竟是什么程度的质量问题。
在关注质量的同时我们必须考虑一个问题，什么才是企业所需的质量，是“不能存在什么问题”、“永远比对手好”还是“整体效益下的适度质量”？至于质量和效率之间的关系应该是老生常谈了，在此就不作叙述了。
产品质量是企业的生命线。说客户不会发现产品缺陷，其实是在自欺欺人。
做好企业的承诺，为客户提供质量合格的产品，这是对企业最基本的要求。如果质量问题比你们想像中的严重的话，你失去的将是口碑，损失的是企业形象，勿做因小失大的事情。也许20%的全年销售额较大，但和企业的生死存亡相比，实在是不值一提。
如果我是那个经理，绝对不能放行，其实放行与不放行，对公司来说已经有了危机，这种危机一是质量上的，二是公司内部人员上的，三是公司管理上的，如果这些问题得不到解决，最后会出更大的问题。
从以上的案例可以看出，这家公司的内部协调很脱节，都是从各自的利益出发，并没有从公司的利益出发，质量出了问题，为什么到了出货时才发现。为什么市场部却要求出货，公司的高层是如何关注这个大单的，公司之前为什么都没有做预案！
像这种危机，如果处理不好，将让公司走入死路！
问题的关键并不是放不放行，而是怎样做对公司、对客户、对用户才是负责任的。
如果我是总经理我会拿出诚意与客户进行沟通，把由于产品的瑕疵可能给客户带来什么，我们的几套解决方案有哪些，大家一些找到一个方法就好了。
既然是这么大的一单，双方一定是通过长时间的沟通和接触才能合作的，合作一定有理由，这个理由才是关键，做生意吗应该找到遇到问题的关键并解决它。
最近三星要召回中国的40余万台冰箱。为什么？
因为可能的质量问题。
那么借鉴这个公司来看，如果和客户协调，不发货对公司的影响是非常巨大的，特别是年度20%的订单，很可能直接影响公司全年的业绩。发货了之后，产品使用一段时间之后会出现一定的质量问题，那么解决问题的办法就出来了：
1、发货，同时准备后面的完全优质的货。
2、依据实际产品的特性，决定和客户沟通的时间。也就是说：如果产品召回之后，可以进行改动适用于其他产品，那么就可以完全发货，等这批单子过去后，问题出现之前，书面告知客户，该批产品可能会存在什么样的小缺陷，需要召回，公司负责全部的后续问题。这样公司的名声只会好，不会坏。因为这是设计上的问题，不影响主功能。
如果实行召回机制不行，那么及时和客户沟通，暂时发一批产品（过一段时间之后才会有质量问题），而后换货。
总之，质量是生存的保障，订单是生存的前提。
windows产品设计也是不完善的，不是也是逐渐改善，几乎哪个车厂都召回过汽车。
总之，以客户需求为最终准则，如果上面的问题是致命的，那么单子即便丢了，要赔钱也不能发货。如果只是小问题，还是要综合考虑的。
产品以满足客户需求为准。
产品先放行，下一步利用时间差修改调整，过一段时间，找理由产品升级，又是一笔收入。
反之，如果发现问题，马上告诉客户，我们东西不行，客户怎么看你？
如果，你的产品升级换代很快，客户怎么看你。
我们满足的是客户需求，产品是桥梁。
抓住产品瑕疵，本末倒置，自己损失，客户损失，还要挨骂。影响自己形象，影响客户形象。
我是管理菜鸟，感觉不能放心，公司的诚信是第一位的！
我觉得应该跟客户明确厉害关系
坦诚不公的跟客户讲明利益得失
得到客户的理解和支持是最好的办法
同步进行产品改进，以达到客户的要求为目标
最后根据客户的意见进行调整生产或者改进方案
我想从长远的利益考虑这才是最好的办法
不能因为眼前的损失而放弃了企业的声誉和发展
这个问题也是很多管理者经常会面临的问题：
交吧，面临品质和欺骗客户的风险，后果就不用说啦
不交吧，面临无法完成交期，失信于客户和被罚款哦
关于这个问题我有个建议：
1.马上组织相关责任人检讨分析，运用头脑风暴，寻找临时对策
2.也是必须要做的：实事求是报告客户产品的问题和风险，不要隐瞒，把决定权交给客户
商术与商道的层次去思考吧。
行业领军企业：报废，与客户沟通 。。。
一般般的企业：放吧 。。。
同意2#的。
还是应该从两方面着手处理：
对内，找出质量的主要原因，并给出改进的办法，以及对公司内部成本带来的增加
对外，因为影响有限，可以放行，毕竟对公司的生存产生足够大的影响。但从第二批开始，要严加控制，并在适当的时候告诉客户，可以做出赔偿的表示，并对售后最初严格的承诺
个人认为还有一个问题需要考虑：该企业客户是终端客户还是中间商，如果是终端客户，影响仅限于小范围，可参考前面放行的操作办法，如果是中间商，那就应到更加重视
首先看贸易性条款限制?法律法规\标准\合同要求是否已经满足.因为首先这是一笔生意,只要以上条款满足即可交货.
其次看技术性分析与判断:通常以技术部门主导,作一个风险分析,从安全及功能角度判断其是否可以接受.
最后就是管理系统完善,以免重蹈覆辙.
但另需注意:
1 如果明知瘕疵的情况,如对合作多年的伙伴,可以提前通知,并给出补救措施;对新客户,通常因缺乏了解,这样做可能反而过度增加客户的顾虑,以事后跟进服务的方式进行补救更好.
2.发货对一个管理规范的公司,是非常严肃的事情,随便以提供更好的质量(前提是可以接受)为由的延误都是不专业的作法.
3. 作为总经理,应当注意质量部门是否经常以此理由拒绝发货,有可能是其自我保护,对标准要求及质量状态欠把握的表现.可以要求提供详细的检验报告(包含标准要求,注意不是个人临时的,而是贸易性条款所列的要求,内控的东西应当区别对待,并且注意其让步下限).
4. 通常在发生分歧的情况下,技术部门来终裁是否可行,质量部门作为执行技术检验标准的部门进行常规控制.
许多中小企业在业务发展到一定规模，尤其是员工数量达到100人大关的时候都面临着企业管理结构的调整和管理理念的提升问题。事实上，这是一个中小企业走上规范化管理的必经之路。这个阶段是个量变到质变转换的瓶颈阶段，是问题最多的时候，也是最容易失控的时候。。。。。。详情请登陆 邻乐的博客 一起探讨21世纪企业管理问题。
我还是比较同意2楼的意见
这个问题是好多企业都存在的，从公司的角度上考虑当然是放行了。
但如果这个质量问题会引起顾客的强烈抱怨，还是不要放行为好，否则售后市场的索赔和对公司声誉的影响是不可挽回的。还是考虑清楚这个质量问题会引起的后果再决定是否放行为好。
绝对不能放行。
放行的好处显而易见，那就是企业避免了损失，又满足客户的工期要求。
放行的坏处只有深入去想才会发现，那就个企业违背了自己的原则，以质量为核心竞争力的原则。对一个组织来说，违背了既有的原则会产生混乱，使原来根植于员工心中的质量意识土崩瓦解，从些员工们再也不会认为公司是真正注重质量，只不过拿质量来作为一个口号而已，员工便会降低对自己的要求，从些强调质量不过是挂羊头卖狗肉，没人会再相信。
作为一个现代人，已经很少只去听别人说什么，而还要去看别人在干什么，如果干的和说的不一致，那大家会相信干的，而不相信说的，这个公司如果放行了这批产品，那么在员工心中会觉得，公司说重视产品质量不过是说给人看看，实质上并不重视，即然公司不重视，自己又何必重视呢，从此产品质量定会一发不可收，越来越差，形成恶性循环。
我认为：
1：首先要判定质量问题属于一般、较大不合格，还是缺陷，是否存在是安全方面的隐患，对客户的影响
进行评估；
2：无安全隐患，可以由销售部申请《产品让步放行单》，总经理批准予以放行，同时责成技术部门立即
重新设计，制定《纠正和预防措施》以消除不合格的原因；
3：存在安全隐患，也不会造成大的危害，应填写《质量异常通知单》告知客户，将实时跟踪服务，以消
除客户的后顾之忧；
高见！我也经常遇到此类问题，但是我们管理层一般都是草草了之。像楼主说的那种没有严重缺陷的，一般都放行，而事后也没有人重视，更不会主动通知客户。
放行
既是瑕疵说明并不是严重缺陷。质量是个相对概念，利用20/80法则,就算放行后有20%的客诉,公司还有80%的盈利,而且20%的损失是可以用其他方式弥补的,例如良好的售后、良好的服务。而如果不放行将是100%的损失。
但此类问题的前提是要和客户达成共识
同意10楼
由总经理主持进行风险评估，对利弊得失进行分析，然后得出结论。
最好的办法是与客户进行沟通，得到客户的理解，最终达到双赢。
客户可以接受就放行了。
一、 能否召回？ 召回的成本是多少？－－能召回－－ 成本如果小于我们本次供货的所有利润的话－－多久会出现质量问题？ 在客户装配+销售+客户使用无质量问题这段时间是多久？ －－这段时间能否设计和制造出本批次数量的产品？－－能－－则，放行！（暗中了解这些召回的事情和成本）
二、符合供货标－－放行
三、以上二点任一符合－－放行； 均不符合，不放行－－通知客户， 共同商议解决－－客户也有可能会帮助共渡难关
四、不放行－－客户要求赔偿－－完了
五、跟质量部的关系， 奖励。
六、跟项目部或者说设计部的关系， 找出问题所在， 找到预防措施， 解决问题。
七、惩罚与否根据调查结果。
让产品部门评估后，再作决定，没有数据，没有理论支持，神仙也难以作出决定；
要评估
放行后：1）如果质量问题马上被发现该如何处理？行动方案；2）如果质量问题是成“阴性”如何处理？行动方案？
不放行：1)客户的反应？后果2）产品改进？
要有数据，没有数据，不会有好的决策。
放行时比较实际的做法
这是一个理想与现实矛盾的话题！当质量与实际效益冲突的时候做出的选择最能体现老板的理念和价值观！
所以理念和价值观明确的话，个人认为不是难以选择的问题
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