[转帖]案例分析:经理的烦恼 - 栖息谷-管理人的网上家园

A经理喜欢把重要的事情交给B完成，主要原因是B不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。但是，A经理最近听到许多同事对B很有意见，因为B常常在同事面前炫耀自己的才华，并认为没有人能够替代自己来完成那些重要的任务。A经理不想让员工的关系变得很糟糕，也不愿意看到B的士气受挫。在这个时候，他有点不知所措。

首先A经理应跟B员工进行一次谈心。从了解工作开始，慢慢引入对其他员工优缺点的讨论。然后再同其讨论作为一名优秀员工及未来领导所应该具有的素质，暗示其不应处在能力高，能够把任务顺利完成这一层次，引导他未来工作中从一名领导的角色思考、处理问题。

造成这种情况，这种情况一般多发生在下属充分感觉到上司对其重视的原因在于离不开自己。这个不得不说是A领导本人的问题了，且这种现象很常见。对下属中的这类能人应该培养他做领导的素质，把他从技能方面的特长转移到做领导的短板，这样B员工本身也应该不会有太多的优越性。简单讲，A索性不要自己分工，直接让B去分工，且工作量不是他自己一个人就可以完成的，让他本人亲自体验团队的重要。

A经理：1、与B进行坦诚的沟通，暗示他不要得意忘形。注意员工关系。2、如果还是不改，交给他一些高难度的工作给他做，让他知道工作还有很多需要努力和学习的地方。

A经理失误的地方：1、过分信任员工，没有注意其他同事的感受。2、对下属应加强心态的培养。

其实最根本的一点还是:沟通,B不知道A是否认可他的能力,他只是想通过炫耀来让大家知道。如果A领导知道B有能力,并在公开场合适当的给予表扬,B根本就不用去炫耀。

因此,作为部门的领导A,应该注意到员工每一个举动的真正含义。

以下是引用浪得虚名在2009-8-18 13:50:09的发言：

因此,作为部门的领导A,应该注意到员工每一个举动的真正含义。

相对前面的朋友，这才是问题的根本，不亏为浪得虚名，受教了。管理，要理啊，别一来就要管，就要训，领导，要领还得导啊。

公司其他员工有不满情绪，根本原因应该在于其他员工的才华没有得到发挥机会吧。让每个员工得到发挥和展示的机会，效果应该比去满足某个员工渴望得到肯定的心情要来得好。

管理的学问不在于是否有能干的下属，而是自己要通过合理的分工让下属的优点发挥到极致，能力固然重要，但是我个人感觉态度是应该放在第一位的！作为管理者在组建团队的时候就应该把个人能力相互弥补想到并利用好！

不过 , 另外 A经理也有点偷懒, 按说锻炼和提高所有的员工是管理者的职责,

而A经理因为B有能力,因此把重要工作集中在他身上,从而放松其他员工.

了解员工性格,了解人际关系,平衡和稳定部门人事格局,这是A经理考虑的不太完善的地方.

我们会看到出现图中红色方块的核心问题：用办事能力作为考核指标。右下方是冲突图

为什么陷入这样的冲突？

背后的假设：能快速有效的完成事情，就能管理好整个团队。真的吗？

我们必须让整个团队都具备快速有效完成事情的能力，才叫管理好了团队，有一个人可以完成事情，那么有朝一日事情更多了呢？这个人病了呢？走了呢？

因此，观念必须改变。组织与团队的力量才是最重要的。（也就是要改掉现状图中，红色的“以办事能力为考核指标”的观念。）

接着，考核指标必须改变，对一个个人的考核，不仅仅是你做经理给你的任务的效果，还要加入对团队的贡献。可以改变策略：对B先生的工作中心要调整，调整为协助团队其它成员，以后的事情，指派另一人或多人去做，要求这位B先生协助，然后以结果一起考核。

简略讨论如上。详细的破解冲突、挑战假设、提出激发方案、实施计划都没写了，若有人有兴趣进一步探讨，可以继续，同时也严重欢迎斧正。email:tocwei@gmail.com

这种发起群众斗群众的思想，是非常要不得的，与其把精力放在如何控制“人”本身上，不如把精力放在“系统”上。

第一，与B沟通，使其认清自己的不足及优点，交给他怎么去做人做事；

第二，寻找能替代B的人，重点培养一下，让B认识清楚自己能做的，别人也行！

的确就和大家说的一样，这是系统、体制、人事管理的问题，不是单一的问题。

在现实中，我们的部门经理很多都是业务出身，缺乏管理知识，更重要的是人力资源管理知识。

当部门的业务突飞猛进、业绩一路高歌的时候，谁也不会去关注管理，特别是一些主要业务部门。

就好比战争中，没有什么管理能比打几场胜仗更让人提气、更让人团结、更让团队充满激情和荣誉感的。

就好比亮剑中，大家应该还记得一个叫柱子的吧？他就是一个业务能手，炮打的准呀。

柱子的能力在李云龙那里是得到认可的，他不用向任何人去炫耀。这是个例外，在现实管理中，特别的技术骨干适用，也就是我们经常听见的：“这个问题，还得XXX来解决”。

浪得虚名的分析我很认同，对于有家人认为应该在B之外设立一个C我认为如果在不是很需要的情况下不该就此变相扩大编制。

在当众夸赞之后还该有个私下的沟通，要着重指出B的不足，因为要想培养一个人不讲他的短处是不行的。

用人之长，这是最基本的道理，所以说A错，似乎有点委屈。问题看似是出在B，他掌握不好分寸，处理不好人际关系。但是作为领导A，是不是完全没有责任呢？不是，这个时候恰恰体现出领导的重要性了。所以对于A，给出如下建议：
1）在分配任务的时候，不要有太多的偏爱，以示公平。
2）培养你的员工，让更多的人都有能力完成相同的任务。这样做的好处是：减少对B的依赖，降低B跳槽对组织产生的潜在风险，让更多的员工找到自信与认同感，有利于组织文化朝一个良性的方向发展。
3）适当的时机找B谈话，沟通才能让问题暴露。