各位家人好！在从事多年的企业管理工作之后，碰到过或听说过很多管理中的两难问题。这些问题很难说会有标准答案，其处理的好坏颇体现管理的功力。现将这些问题一一罗列出来，供各位家人研讨。相信从各位家人的身上一定能学到很多实用的管理技巧。
为方便各位家人讨论，每个帖子我只贴出一个问题，每隔一段时间贴出一个，还希望各位家人踊跃发言。谢谢!
管理中的两难问题（一）：“老二”坐大
有这样一家企业，企业的一把手主抓内部管理，二把手主抓业务经营。有一天，一把手突然发现二把手笼络了一批骨干员工，这些骨干员工更听二把手的话不听一把手的话，而且这种情况还有进一步恶化的趋势。作为一把手肯定不能听之任之，于是旁敲侧击的想让二把手收敛一下，但却没有效果。于是一把手就想把二把手拿下，但又担心二把手走的时候把这些骨干员工以及客户资源都带走，如果那样的话公司业务将陷入瘫痪，企业必然会大伤元气。如果你是这家公司的一把手，你会怎么办呢？
一把手应该反省下，为什么他们会被二把手笼络，如果是素质问题，那么大可不必再用，如果是自身问题，那就要反省下自己为什么没有威望了，制度，为人上有没有什么不足之处等。
关于客户资料，建议楼主以后要注意保留。
不是做这方面的，故只能简单的谈下我的看法。
同意楼上的观点，反省是必须的，否则没办法亡羊补牢。但目前的处境，这位老大到底应如何应对呢？是忍痛“壮士断腕”，还是静观其变，或者……？
派自己最得力的干将去帮助二把手做业务经营；掉二把手的最得力干将帮助自己做内部管理；美其名曰，岗位磨练。
好处：1、让二把手不敢放手去继续做大，时刻感觉老大对自己的惦记；2、让二把手下面的人知道老大的权利是至高无上的；3、让自己人感觉到有被提升，更加用心去做事；等等。
总之，此刻的人事调动必不可少。
一把手要拉自已的人.
不要担心客户资源流走.客户是跟公司业务走的,有多少是跟人走的?如果真那样,流失的业务也只是小业务.
一把手的资源要高过二把手.不用怕.可以适当地分二把手的权,甚至再任命一个主管,分去二把手的权.或收回二把手的权.
二把手无权,还有几个跟随他?
栖息谷真的是高手云集呀。个人觉得4楼的观点非常实用可行，既防止了二把手进一步坐大，也避免了二把手狗急跳墙。5楼的观点也很好，但在实际操作中可能会有一些困难，这个问题是一个我亲身经历的案例，我曾经工作过的一家企业就遇到这样的问题，一把手发现苗头不对后试图把权力收回来，但遭遇了二把手的百般阻挠，一把手在很多方面还需仰仗二把手，因此不敢硬来。最后只能是一种僵持的局面。
无论什么办法，发现了越早处理越好，我就看到过这样的例子，二把手做大后，把部分技术人员和客户拉走单干，很伤元气，并且为自己设置了一个强劲的竞争对手。
客户是看技术实力的，骨干如果走人了，客户也会走！
楼主的出题有些条件不充分。
1、对于企业关键人员，实行金手铐制度、行业竞争禁止协议等。
2、让二把手去外地进修学习有吸引力的领导管理之道，使其权力出现真空地带。
3、“推恩令”式的权益下放的分化策略。
作为企业家，必须德、才两手硬，缺一只手都不行。企业家本人不行，什么都是浆糊。
古有云：“主不可以无德，无德则臣叛。不可以无威，无威则失权。臣不可以无德，无德则无以事君。不可以无威，无威则国弱，威多则身蹶。”企业家、经理人，对于才德二字都是不可或缺的。
非常同意8楼的观点
飞猫果然是高手。受益匪浅。
飞猫果然是高手。受益匪浅。
高先生客气了，说永远比做容易，你才是实践专家，俺只是纸上谈兵而矣。
楼主的出题有些条件不充分。
1、对于企业关键人员，实行金手铐制度、行业竞争禁止协议等。
2、让二把手去外地进修学习有吸引力的领导管理之道，使其权力出现真空地带。
3、“推恩令”式的权益下放的分化策略。
作为企业家，必须德、才两手硬，缺一只手都不行。企业家本人不行，什么都是浆糊。
古有云：“主不可以无德，无德则臣叛。不可以无威，无威则失权。臣不可以无德，无德则无以事君。不可以无威，无威则国弱，威多则身蹶。”企业家、经理人，对于才德二字都是不可或缺的。
学习了，受益匪浅。
学习了
我目前所在的公司刚刚发生这样的事情，二把手把一把手挤走了。归其原因：1.一把手不会处理人际关系，让大家对其失去信心。2.没有意识到危机，有派人去学二把手的业务，但是明显在培训方面下的功夫不够。3.在意识到老团队的人都离其远去后，开始新招聘人员，但是过渡期没有把握好，同样的不重视新进人员的培训。4.缺少沟通，在做一些人员顶替工作方面，不够小心，谨慎。5.不会授权。6.对下属不信任。
综合起来的结果就是：接受这个团队到离开，半年时间。。。。。
值得学习，很经典的一个管理上的案列。
管理中的两难问题（一）：“老二”坐大
1.一把手主抓内部管理，二把手主抓业务经营。
2.作为一把手肯定不能听之任之，于是旁敲侧击的想让二把手收敛一下。
3.于是一把手就想把二把手拿下，但又担心二把手走的时候把这些骨干员工以及客户资源都带走，如果那样的话公司业务将陷入瘫痪，企业必然会大伤元气。
难怪老二会做大
先搞清楚他为什么能够笼络住骨干员工
人是利益趋向动物
找到他所能提供的利益所在
然后要不收回要不利益均沾弱化他的利益主导地位
貌似好多企业、部门有这样的问题
过来向大家学习了
首先，定位上需要调整。现在老大干的事情是得罪人的，因为是内部管理，人都不是希望被管理的，特别是中国人；而管经营的人是为下面兄弟们造福的，所以，老二容易笼络人心。老大做的是企业文化的建设，而不仅仅是企业管理制度。老大要做好战略的规划和推进。做战略容易让员工感到你的厉害，感觉到公司的厉害，让老二感觉到你的厉害。
第二，反省自己。同意2楼的建议。
第三，永远把握自己的核心价值，提升自己的修养和能力，打造企业文化。企业文化，说白了就是企业中每一个人的集体习惯行为。这个行为其实大家都像老板看起了。如果老板做好了，下面的人都会做好。对于核心价值，一定要让所有人感觉到。比如，你的核心技术，但这个有可能被偷走，所以不是第一位，制作一那在第一位讲，是重点强调；还有，就是你的人脉关系，人脉关系的建立有几个重点：一个是你自身的价值（信誉、人品、能力、潜力等），另一个是你现有的资源（资金、地位等等），第一个是永久的，第二个有一定的利用价值；也就是说即使你破产了，你的人品、能力、潜力各方面都能获得老朋友的认可的话，你还能东山再起；但是如果你的人脉关系是建立在大量的地位、资金上面的话，一旦你失去了，可能重新建立的难度会有一些。所以核心的还是自己，一切身外之物都不可靠。
打造一个优秀的团队习惯，是整个公司非常重要的一件事情。不然的话，员工总会看重一个人（比如老二）的力量，而不是看中公司。
第四、让利于员工。换一种思路，如果把公司看成自己成就事业的一种组织，员工是协助自己实现梦想的伙伴。自己可以为他们提供实现员工梦想的平台，你的做法会得到大家的拥护。你就没有这种威胁感了。要想得到，先要付出。
总结一下其实只有一点：把握自己最核心的东西：资源和自己，要重点做好老大应该做好的事情：自身的提升、公司的发展战略。
21楼提出了一个定位的问题，我觉得非常好，在其位就应该谋其政，作为老大更应该准确定位自己的位置，搭班子、定战略、带队伍，这是柳传志总结出来的管理三要素。我觉得这就应该是老大应该做的事情。
我的亲身经历（事情同楼主的完全相同）：
当时老板非常重用我，二老板也在极力笼络我。思考再三，终于和老板联手解决了此次事情。
1 建议公司成立计划管理部，由二老板主抓，并且任命二老板为公司第一副总。（原来公司没有计划管理部，也没有第一副总）。
2 老板在各中场和下都极力宣讲大家要支持二老板，实际上是只说不动。
3 两个月后二老板自知无法工作提出辞去公司第一副总的职务。最后公司决定安排二老板专门研究公司的发展战略及协助开发部开发新的发展规划。
4 一切归于平静 ，还简化了一些工作流程。
不知对搂住是不是有用
同意8楼的观点
1、对于企业关键人员，实行金手铐制度、行业竞争禁止协议等。
2、让二把手去外地进修学习有吸引力的领导管理之道，使其权力出现真空地带。
3、“推恩令”式的权益下放的分化策略。
作为企业家，必须德、才两手硬，缺一只手都不行。企业家本人不行，什么都是浆糊。
古有云：“主不可以无德，无德则臣叛。不可以无威，无威则失权。臣不可以无德，无德则无以事君。不可以无威，无威则国弱，威多则身蹶。”企业家、经理人，对于才德二字都是不可或缺的。
8楼观点太精辟了！
楼上说的都有道理。学习了
26楼提出的拉拢之法，也不失为釜底抽薪之计。看来这个问题真的是有很多种解决方案，具体哪个更好，还真不好说，大概要根据企业当时的具体情况来定了。不过我发现了一个有趣的现象，很多解决方案似乎都暗合三十六计中的某一计。有上屋抽梯(23楼）、调虎离山（飞猫回复中的2）、釜底抽薪（26楼）等。
飞猫还是叫我老高吧，听着更受用一些，呵呵。既然飞猫强烈要求，那我也就班门弄斧了。这个案例确实是我的亲身经历，我就不说是哪家企业了。我认为这个问题应该从两个方面来思考，一方面是面临这种局面应该如何处理，才能减少企业的损失，甚至变坏事为好事。另一方面是今后如何避免类似情况的发生。
先说企业如何才能减少损失，其实各位家人已经说了很多，当然飞猫的答案更全面和经典。在我看来，要想做到这一点，主要是运用各种谋略，除各位家人所说的“上屋抽梯”、“调虎离山”、“推恩散势”、“无间道”等高招之外，还可以运用“二桃杀三士”之计，用巨大的利益引发“老二”集团的内乱，从而分化瓦解。
同样是第一方面，企业也可能变坏事为好事，充分借助该小团体的能量，来给企业带来好处。飞猫提到的金手铐可算是一种解决方案。另外，还可以考虑发展一项新业务，成立一家新公司，让二把手担任该新公司的负责人，并且将靠拢他的骨干也带过去，大老板充分授权二把手全权负责，并给二把手足够多的股份，借助二把手和其铁杆的经营能力来开辟一块新的战场。
再说第二方面，如何避免这种情况再次发生。
首先，一把手要准确定位自己的角色，企业老板一般要抓几件事，战略、政府关系、重要的客户关系、组织保障、企业文化建设。其中重要的客户关系自己一定要掌握，经营也必须管。事实上，一把手主抓经营，二把手主抓内部管理是更合理的结构。
其次，老板必须懂得经营人心，这方面牛根生是一个很好的例子，有钱大家赚，不能太小气，这样的老板属下才愿意跟从。在企业文化上，要行王道而不是霸道，以人性化的思路来管理企业。这样的话，任何离心离德的行为都会受到主流文化的谴责，很难有生存的空间。
最后，企业必须建立起成熟完善的业务模式、组织保障体系和制度流程体系，让企业的运转不依赖于某个人的个人能力，而是依靠整个组织的能力。我曾在联想工作过多年，这方面联想做的不错，公司缺了谁都一样，即使缺了柳传志、杨元庆，联想还是联想，业务上不会受太大影响。
以上浅见。
飞猫才是真的班门弄斧、纸上谈兵，老高太客气了。花花轿子人人抬，但抬多了也不好。^O^
您是实践专家，做永远比说更有力。看老高这几天在论坛上发布的贴子，都是企业经营中的两难话题，出手不凡，如果能进一步总结家人们的贴子，再阐述自己的总体观点、案例，网友们的掌声也将更多，彼此受益也将更多。栖息谷像您这样的家人，越多越好。飞猫也好跟您偷学两招^O^。
其实飞猫也只是书看得多，案例看得多，理论多、实践少，这是我的不足之处。世间的人与事，正如历史、论坛的贴子一样，往往会惊人的不断重复着。虽然许多东西是纷乱复杂、瞬息万变的，但人的本性几千年都不会变，只不过它是最复杂、最难洞察、最难以预见的，同时也是最重要的。就像《易经》一样，名为易经，实为难经，博大精深。
任何理论化的东西都只能启发思维、加宽思路，却不足以此而应万变，恰如人们所说“法不能尽战之巧，谱不能尽奕之妙”。只有将理论与实践有机结合，方能“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。
最后，企业必须建立起成熟完善的业务模式、组织保障体系和制度流程体系，让企业的运转不依赖于某个人的个人能力，而是依靠整个组织的能力。我曾在联想工作过多年，这方面联想做的不错，公司缺了谁都一样，即使缺了柳传志、杨元庆，联想还是联想，业务上不会受太大影响。
这一点，恰恰是中国许多中小企业搞不清、做不到的地方。古人云：“师者，所以传道授业解惑也”。不知老高能否在这方面，以笔为枪，择日给大家上一堂精彩的公开课呢？
呵呵，飞猫给您出个难题，见怪不怪。^O^
一个公司所有的规则都和它的具体情况息息相关，和它从事的行业、企业文化、员工人数、外部环境……息息相关。在大公司里，我们很难体验到这一点，因为公司已经发展成形，它的各种问题创立者都已经遇到并解决了，我们只是在该公司的前辈所建立的框架里行事，而在小公司很多的框架，则要依靠我们自己去建立。
大公司的视野、经验，是小公司远远不能比的。而在小公司里，我们可以快速地从管理者的角色上来制定规则，由自己来左右公司的一部分发展，这种机会在大公司是没有的。在大公司里，我们可以学到很多管理规则和方法，但是这些方法后面隐藏的原理、适用范围，我们不一定能够领悟到。而在小公司，我们可以很快明白事情的前因后果。
很高兴老高择日能给大家阐述自己的真知灼见，联想、华为，都是从小到大、引人注目的知名大企。
《让兔子学会游泳：企业变革之道》，俺已经下载了，拜读大作中。^O^
http://bbs.21manager.com/dispbbs-224074-1.html
刘邦什么也不会，天天问：“如之奈何？”江山一样做，手下的人干活没问题，关键是制衡，不要把自己变为矛盾的焦点。
刘邦什么也不会，天天问：“如之奈何？”江山一样做，手下的人干活没问题，关键是制衡，不要把自己变为矛盾的焦点。
《黄石公三略》开篇语有云：“夫主将之法，务揽众英雄之心，赏禄有功，通志于众。故与众同好靡不成，与众同恶靡不倾。治国安家，得人也。亡国破家，失人也。”
这段话，正是刘邦的鲜活写照。刘邦自知才能不足以服众，但却知人善任、赏罚分明、从谏如流、善分权益，深得众将士与百姓的爱戴。知人难，善任更难，而勇于承认自己的错误、不足、不能，放下架子从谏如流、散财聚人则更难。
《史记·淮阴侯列传》中有刘邦和韩信的一段精彩对话：
刘邦问：“你看看我能够统领多少兵马？”
韩信说：“陛下不过能够统领10万兵马而已。”
刘邦说：“那么，你能够统领多少兵马呢？”
韩信说：“我啊，那是越多越好，多多益善。”
刘邦笑着说：“多多益善！那你为什么却为我所驱使呢？”
韩信说：“陛下不能够统领兵马，但却擅长于统领将军，这就是我为陛下所驱使的原因。”
《史记·高祖本纪》记载：刘邦在讨伐英布时，中了箭伤，伤势十分严重。
吕后知道刘邦活不长了，她想到儿子还小，没有治国的经验，不禁为日后的国事担忧起来。于是，她小心翼翼地问刘邦：“我真担心您遭遇不幸，为了替刘家的社稷考虑，我问您几个问题。”
刘邦明白吕后的意思，说：“你就尽管问吧！”
吕后问：“萧何丞相死了以后，您认为谁可以继任？”
刘邦说：“萧何是治国的奇才，他改革了秦朝的弊端，制定了一整套行之有效的治国方针，继任他的人必须能够把这些贯彻下去。我看曹参老成持重，而且和萧何共事多年，深知萧何制定每一项方针的道理。所以，曹参是继任的最好人选。”（萧规曹随的历史典故，见证了刘邦知人善任的卓越眼光）
“那曹参死了之后呢？”吕后接着问。
“王陵，并由陈平辅助他。陈平足智多谋，然而不能独当一面，周勃朴实，少文化，但是，今后安定刘家天下的，非他不可，可以任他为太尉”说到这里，刘邦长叹了一声。
吕后从刘邦的叹息声中感觉出刘邦心里隐藏的忧虑，于是，连忙问：“皇上您有什么心思，请直言相告。如此我们可以早做准备，以防患于未然。”
刘邦神情沉重的说：“吾死后，朝中会出现动乱。周勃淳朴厚重，不善标榜自己，但将来能安定刘家天下的必是此人。你们母子要好好对待周勃，可以让他当太尉。”
待到刘邦死后，国家形势的发展果然如他临终前所预料的。由于吕后重用了刘邦推荐的人，西汉王朝顺利渡过了一次次的危机。
从这里不难看出，刘邦是一个具有远见卓识、知人善任的领导者。
刘邦在重要关头能从谏如流，而所使用之人也无所顾忌，敢于用各种方式进行劝谏。而百战百胜的楚霸王项羽，则差其远矣。《三略》有云：“夫将拒谏，则英雄散；策不从，则谋士叛”。
例如项羽在西行入秦途中，郦食其求见，刘邦的态度很为傲慢，“方踞床，使两女子洗足”。郦食其说：“您既然要讨伐没有道义的暴秦，就不该用这种态度对待比您年长的人！”刘邦理屈，当即认错，听取了他的建议，袭取了秦廷仓储所在地陈留，获得了大量积粟，从而使军威大振。
公元前206年，刘邦在进入咸阳后，禁不住威严气派的秦宫、三宫六院的美女、遍地财富的诱惑，放松了警惕安于享受快乐起来，最后听取了樊哙、张良的规劝，才中止了自己的行为，率领军队回到霸上驻扎。
公元前203年，韩信大败齐、楚军，平定齐地之后，为震慑、安定齐地人民，派使者请求刘邦封他为名义上的王——“假王”。刘邦正值形势不利、急需韩信帮助之时，听到他要求封王，勃然大怒斥骂，张良在旁边立即踩他的脚进行劝谏，使刘邦顿时省悟，立时改口斥责道：“大丈夫要当就当个真王，做什么假王！”于是就派张良带着印绶去封韩信为齐王，使他后来能全力出兵作战，打败了项羽。
公元前195年，刘邦在建立西汉王朝后荣归故里，与沛县的家乡父老饮宴时所唱的“大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得猛士兮守四方！”《大风歌》足以体现出他意欲广揽人才、安定天下的思想情怀。
…………
学习啦！^^
说一个异类但是也有道理的做法：让贤！
这个做法在现实中并不是没有，不多见，大部分是火并内哄，老二另立山头，最后两败俱伤。如果让贤的话，其实也有很多好处，不一定是坏处，因为搞金手铐、调虎离山、削潘等等，弄不好鸡飞蛋打，老二确实有能力，另立山头同业竞争，如果老大确实无才能只有破产，倒不如让贤，股份或许卖一个好价钱。
学习了
为帅者要善于将将，更要懂得放风筝的艺术
楼主的出题有些条件不充分。
1、对于企业关键人员，实行金手铐制度、行业竞争禁止协议等。
2、让二把手去外地进修学习有吸引力的领导管理之道，使其权力出现真空地带。
3、“推恩令”式的权益下放的分化策略。
作为企业家，必须德、才两手硬，缺一只手都不行。企业家本人不行，什么都是浆糊。
古有云：“主不可以无德，无德则臣叛。不可以无威，无威则失权。臣不可以无德，无德则无以事君。不可以无威，无威则国弱，威多则身蹶。”企业家、经理人，对于才德二字都是不可或缺的。
本人新来的，聊表浅见，请各位大侠拍砖。
猫哥的第1条，如果对于有职业道德和良好品性的人员来说，我想是个绝好的主意。但现在有些人业人士，不管哪个职位的，如果一旦没了道德，性子使坏，第一条就不好使了。
猫哥的第2条，也是个好方法，但是进修，有时候不好搞，比如对于有些企业，没有良好的培训体制，而所谓的总经理也不是实权派，昂贵的进修费用，由谁买单？
猫哥哥的第3条，绝佳的方法。
以上纯属陋见！猫哥是个实力派的高手，有机会好好讨教。
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