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标题: 一个很多公司遇到的问题!!!!!!!!! [打印本页]

作者: mryuhao 时间: 2003-10-13 16:15
标题: 一个很多公司遇到的问题!!!!!!!!!
某公司一个业务员A按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问怎么处理为好？
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作者: pierxing 时间: 2003-10-13 16:22
要求业务部找一个理由进行客户调整~~~

作者: 裤哥 时间: 2003-10-13 17:18
年终考核制度有问题，应该修改。我不是说为了业务员a修改，而是说一个业务网大的员工应该考核得A的，否则应该逐步削减其业务网，最后将其辞退。

作者: mryuhao 时间: 2003-10-14 21:38
恩，我比较认同3楼的想法。一个公司的制度如果为了一个人的业务关系而不遵守。那以后将更加不好管理，应该有一个方法来削减和控制业务员的客户网络。

作者: nbzcj 时间: 2003-10-14 21:47
同意3楼的观点，如果有（ERP或CRM系统）就可解决部分问题。

作者: moremoney 时间: 2003-10-14 21:48
先削减该业务员的客户网络然后才考虑对他的考核。

作者: 牟子 时间: 2003-10-28 12:07
该业务员考核差可能是业务工作态度问题，所以有必要处理。但不是先削减该业务员的客户网，而是应该先逐步的吸收该业务员的客户网为公司所用，然后才考虑处理。

作者: molove 时间: 2003-11-3 18:50
若这个制度比较全面的话.应该让他走人.因为大家的眼睛都看着,不然以后就不能服众,公司的制度也只是一个过过场的东西.

作者: ECHOLEE 时间: 2003-11-4 00:01
对于诸位的观点我感到很奇怪，为什么必须要因为考核差而走人哪？难道考核就是为了辞退差的员工吗？难道不能从协助的方面考虑，改变员工的态度，从公司方面找找原因？是考核有问题，还是激励制度有问题，还是人事有问题，内部的团队有没有矛盾，公司不应该和员工站在对立面上，而是尽力帮助员工，提高员工，用斥退的办法来促进公司的发展，难怪这样的公司搞不好。

作者: WilyGuo 时间: 2003-11-7 12:30
一个业务人员的业务网大，为什么考核还会是差？差在哪里？是业绩差吗？如果一个业务员拥有一个庞大的业务网其业绩还差的话，那除9楼考虑的如何帮助之外，是否还应该考虑别的一些内容，如这个业务网是如何得到的？过去的业绩如何？公司过去从这个业务网上得到的利益如何？现在这个业务网的有效性如何？考核的最后结果就是一个”差“字，但如果不说明差在哪里，如果不分析差的原因，反正因为是差就得走人，那是公司的考核制度有大问题。而这个考核体系更会给公司的决策带来负面影响。如让a走，但上司批了，也许对公司影响非常大，但上司不批，就意味着公司的考核制度形同虚设。那让上司如何处理呢？

作者: WilyGuo 时间: 2003-11-7 12:37
如果最后的分析表明，a业务员已经不能通过他的业务网为公司带来效益了，那么，有两个方面：一方面是分析原因，并希望重振这个业务网及这个业务员的活力；另一方面，既然这个业务员已经无法有效利用他的业务网，那让他离开公司就不会给公司带来太多的损失。

作者: jnantony 时间: 2003-11-7 15:24
我认为该公司的HR主管在处理该项问题上处理的不够好，原因如下：
1、没有跳出部门的限制而从企业经营者的角度来看待这个问题；
2、没有与企业的高层管理人员取得很好的沟通，否则，为何沟通了多次后仍没有结果？
3、简单的辞退员工并非是对企业与对该员工负责的态度；
4、是否考虑过该员工会主动离职？
个人建议如下：
1、仔细分析该员工问题的成因；
2、仔细权衡该员工的离职会对企业的现阶段经营造成何种最大的损害？如果不处理，对企业
整体的危害会有多大？对企业的长期发展呢？
3、考虑提出最坏情况下的处理对策；
4、从2所谈到的角度与企业的高层进行进行认真的沟通，提出几种不同的处理方法与对策，取
得高层的认可与支持
5、与该员工进行策略性的沟通，从员工自身利益角度出发指出不足及建议，尽力予以挽留；
6、从该事件反思企业在管理上的不足，向高层人员提出整体解决方案；

作者: 岚裳 时间: 2003-11-8 01:27
我相信有这种人，我公司就存在此种风气，由于以前客户管理这一块未做好，所以很多客户都掌握在老业务员自己手里，结果他们一走对公司损失很大，所以老业务员手中就有了要胁公司的本钱，他们觉得公司离了他们就开不下去，故在纪律遵守方面表现很差，也带坏了后来的新员工，后来我们的做法是使用一些政策将客户慢慢从他们手中抽离出来，渐渐他们意识到失去他们对公司并没有什么损失，自己的气焰首先就低下去了，也就不存在什么恶意违规的事了。
所以说，一个绩效制度的良好运行，必须基于公司整个管理系统运转良好的基础上，觉得绩效考核好，就只抓绩效考核一项是不行的，要管理，必须从大局出发。

作者: wxsh221 时间: 2004-1-13 16:19
标题: [建议]
1 派一名有能力的人作他的助手，逐步熟悉他的业务，接替他！
2 同他好好谈谈，指出他的危险性，以观后效。

作者: wuyou 时间: 2004-1-14 09:07
10楼分析得很透彻，不能只看结果，还应追询原因所在，这样才能从根本上解决问题，制度定了不是永恒，是需要通过实践来不断完善的，出现了这样的局面，必须从两方面着手分析、处理……

作者: winglight 时间: 2004-1-15 14:06
并不是说，员工有了要挟公司的本钱，就一定会去做吧？

就是说，不能把员工当成贼来防，这应该是企业文化的问题。

作者: 飘渺 时间: 2004-1-18 11:24
如12楼说分析的原因：
我认为把公司的利益最大化是关键。留下该员工，是因为他的业务网比较广，失去可惜。开除他，难道就是维护了公司的管理制度吗？？
如案例中所说只有他一个人的业务差，那就要研究他为什么差？问题出在那里。是管理的漏洞还是员工的跟人问题。关系网？？？所有的客户资料公司应该有吧客户看重的是企业的产品和丰厚的利润。人情只是很小的一部分。如果说一个人走了公司的业务无法继续那么就说明公司的管理有问题。这位的主管麻烦大了…… 走人的就不紧紧是那个员工了。换个角度说员工的“路子野”很有背景。那可就更有意思了。（呵呵，真令人兴奋）员工成了“鸡肋”。怎么处理呢。有个更好的原则那就是“扬长避短” 。可供选择有多种：1.给他换个工作岗位（明升暗降……架空）。2.给他派个工作助手（重点不是业务，是更多的关系网络的熟悉……暗渡陈仓）。3.处罚但不是开除，还有的就是帮助提高。

选那种都无可厚非，那是企业文化的事情。无论怎么样都要以公司利益最大化为前提，用人扬长避短。调动员工的主观能动性…… 让个人利益与公司利益紧密结合公司才能做的更有声色。管理真的是艺术用的是智慧

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