『原创』集团管控子公司之信息系统分析（人力资源篇080105更新） - 栖息谷-管理人的网上家园

1.1 流程
1.1.1 人力资源规划流程
1.1.2 接受集团开展的各种人力资源现状调查、分析和诊断

1.2 管理文件
1.2.1 组织架构图
1.2.2 人员数量与素质构成
1.2.3 岗位描述
1.2.4 现有人力资源状况及变化情况（按年、月）

年度，月度人员情况用统一格式报集团备案

利用信息系统，随时可以查询

员工个人情况情况汇总表

1.2.5 培训计划书
1.2.6 招聘政策
用人计划需报集团审批
年度计划、月度计划
1.2.7 绩效考评政策
1.2.8 薪酬和福利政策
1.2.9 激励政策
1.2.10 职业生涯规划
1.2.11 员工管理政策
1.2.12 人力资源年度计划及其预算

①人事计划需报集团审批：根据项目进度，每年底子公司将今年的计划实际执行情况，明年的《人力资源年度计划》报给集团，审批通过后方可执行；变更部分，按月报计划。

②制度参考集团制订：子公司各项制度（包括人事制度），参照总公司制度草拟，并报集团通过。制度中，需写明与集团的各种流程。

③集团范围内统一《职位说明书》：由集团牵头，统一集团和子公司部门名称和职能，岗位名称和岗位职能。比如，各子公司的行政部门统一叫行政部，不能一个叫综合部，一个叫行政部。人事管理系统中有关的基础设置，保持一致。

④定岗定员：在前三条的基础上，集团对在子公司定岗定员，再用财务手段控制工资总额，间接控制人数。

⑤重要岗位集团委派：重要的岗位由集团委派，子公司可推荐，但无决定权。集团委派的人员离职需集团同意（绩效的考核？）。其他岗位可由子公司在不违背①、③的前提下自行招聘，所有信息，必须按流程进入信息系统。

⑥接受集团开展的各种人力资源现状调查、分析和诊断。在线调查问卷等

一、“接受集团开展的各种人力资源现状调查、分析和诊断”

我们做调研，主要有观察法、问卷法、座谈法、统计法等，其中观察法和座谈法必须现场实施，但是问卷法
和统计法
则可以用信息化来解决。

其中，只要有权限，集团HR可以进入系统，查看子项目各种统计数据，比如子公司的
人员汇总表、异动表、入职离职统计分析表

人力资源现状调查等也是一样，有了信息化支持，就可以调查各种数据，比如

你可以在信息系统里面定义好问卷，然后在线分法给员工，让员工来填写

我们以著名的盖洛普“员工对自己的工作环境和工作场所的12个需求”为例

全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经就员工对自己的工作环境和工作场所的要求进行了一次问卷调查。经过分析比较，该公司得出员工的12个需要。给员工创造一个良好的工作环境，让员工满意，无疑会激发员工的工作热情，充分发挥自身才能，从而给公司带来切实的效益。针对上述需求，有关专家认为可以通过加强员工规范化管理及人性化管理来实现。具体建议有：明确岗位职责和岗位目标；做好设备和办公用品的管理；加强管理沟通，建立反馈机制；进行书面工作评议；完善职务升迁体系等。
1、在工作中我知道公司对我有什么期望；
2、我有把工作做好所必须的器具和设备；
3、在工作中我有机会做我最擅长做的事；
4、在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；
5、在工作中我的上司把我当一个有用的人来关心；
6、在工作中有人常常鼓励我向前发展；
7、在工作中我的意见一定有人听取；
8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；
9、我的同事们也在致力于作好本职工作；
10、我在工作中经常会有一个最好的朋友；
11、在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；
12、去年，我在工作中有机会学习和成长.

我们可以把这个作成一个调研问卷，然后分发给子公司员工填写，信息系统自动统计

具体的调研还可以进入里克特量表，并指定不同调研题目对应一个或多个主题等等，我们在这里不赘述，有兴趣的朋友可以发短信给我沟通

我们可以在培训需求、培训反馈、活动反馈、各种满意度调查应用这个表

不但可以统计各种总和数据，还可以统计
单个员工在公司从入职到离职情况做一个掌握，从而为各种人事决策提供参考
这些数据，分散在各个模块。先发一个表上来，后面慢慢再分析

第二面小红旗就是：现有人力资源状况及变化情况（按年、月）统计

年度，月度人员情况用统一格式，定期报集团备案

利用信息系统，随时可以查询。

人才库信息表
入职登记表
离职登记表
员工资料卡
员工培训卡
员工个人异动表
员工年度考核表
员工月度考核表
员工月度考核部门统计表
劳动合同一览表
项目绩效考核统计表
员工年/月度工作完成情况
部门月度工作完成情况
养老保险交费明细表
公积金缴纳明细表

年度培训计划
年度培训计划执行情况
月度培训计划
培训通知
培训反馈统计表
培训记录表
培训工作质量季报表
培训反馈人员一览表
迟到早退一览表
月度考勤统计

以《人员情况月度汇总表》为例，如下，各种报表只有你按流程录入系统，各种报表就会得出

统一子公司部门编号、名称和职能
统一子公司各岗位编号、名称和职能

为什么要统一名称和编号？答：为了配合集团内人员升迁规范，就在我写这篇文章的时候，朋友发了某公司的用人观给我

“对于那些有志于长期从事人力资源管理的人力资源人员而言，我们将通过跨职能、跨行业、跨地域的轮岗使他们“半年进入状态；两年弄懂一小片儿；四年独挡一小面儿；六年搞定一小块儿；八年穿成串儿；十年以上成个“腕儿”，即在10年左右的时间内实现在其他企业可能需要15～20年才能完成的职业发展组合，最终成长为有竞争力的全面人力资源管理人员。 ”

比如，三毛刚毕业就进XX公司，XX公司是集团招聘的，集团HR觉得三毛潜力不错，先让他在集团总经理身边待半年，耳濡目染；然后发现这个小伙子做行政不错，就下放到某子项目行政部。锻炼1年，再调到另一个子项目当经理，然后再调回集团任行政部门负责人。如果岗位编号、名称、工资登记集团内统一，通过报表，我们可以很清楚得看到三毛在公司的异动情况。

①建立集团人力资源库：集团和各子公司共用一套内部人力资源库。人力库的来源有现有员工、离职员工、历次招聘合适的档案、各种渠道收集资料。信息系统支持。

②月度招聘计划，需报集团审核。目前异地子公司，本地人才无法达到要求，很多还是在总部所在地由集团人事部门统一招聘。

③集团负责后备人才培养，并实现合理调配：集团根据整个集团的发展规划，适当储备人才，有计划的进行培养。子公司需要新人时，优先从公司现有后备人才中筛选。各子公司进度不一，需要的人员人数、类型不一样，集团可以在各项目间，根据需要，调配人员，形成总体的人员良性流动渠道。

④职位异动需集团审核：基层主管及主管以上员工升迁等异动，除子公司审核外，需报集团审批。在线审批。

⑤建立招聘渠道库：利用信息系统，对招聘渠道进行共享和管理，子公司可以查看集团的招聘渠道和具体招聘合作信息和效果，反之亦然。

一、人才库的建立与管理
二、招聘渠道的管理
三、相关报表
四、网上招聘

1、先登录意向公司网站，在线填写自己的简历，然后点“确定”提交

2、公司的人力资源，进入网站后台，查看你提交的简历，觉得合适则与你联系。

好一点的公司，网上招聘系统较为完善，你的简历还可以自己到网站上进行修改，完善

有些公司有人才库的，可以直接把从外部网站提交的资料，加入到人才库中备用，如下图

上文，在线招聘还有一个没有提到的地方，大公司在全国有十几个分公司，不同人员进去，可以选择自己求职的地点

我曾经在栖息谷发表过“HR们，今天你“酷”了吗？----浅议人才库系统的使用”

我简单讲述知识密集型企业中，人才库的基本原理和作用；以及常见流程；并介绍了利用信息化手段管理人才库的方法。

一、人才库的定义；

人才库，有些公司定义为“重点发展对象库”如华为

我们这里讨论的人才库是指一个 “人员资料库”

资料库，又分为两种，一种是组织内的，一种是组织外的

我们讨论的范围适合知识密集型企业，特别是地产业，因为我要用地产业做为例子，呵呵

二、建立“人才库”的意义

1、手中有“粮”，心中不慌

最近我加入了一个地产行业人力资源QQ群，我发现大家聊得比较多的问题就是，“哪位有XX岗位的合适人选？请推荐，急急”。

地产业最近几年发展迅猛。除了基础岗位外，很多人才供应不上，最缺的就是设计，然后是工程、预算、营销策划经理（地产开发下游行业的物管，也缺人，最缺保安和保洁）

留住人的因素很多，这里我们不讨论。实际情况是，HR经理们有了职位空缺，找不到合适的人选，有人选，数量又达不到5选1或者3选1的标准。只有临时打广告，或者到人才网站上去找，还以就是人才推荐。打广告一来货品成本和时间成本都很高，而且机会成本也高，往往面试的时候合适，一用又不合适。熟人推荐倒是一个好办法，但是不是每次都有合适人选推荐的。

另外，内部升迁，也常常发现不知道升谁好，直接上级推荐也许合适，不过太主观，没有数据支撑。

建立人才库，可以让各色人等通过各种渠道汇集到一起，合理的管理、打分评级和挖掘，有条不稳开展内外聘工作。

2、管理招聘渠道

建立了人才库，我们就可以对各种招聘来源的人才资料加以跟踪。想知道哪种渠道招聘效果好，长期效益如何；把有限的费用花费在效果好的渠道上。

3、鼓励内部员工参加培训

一个人总是被推向另一个自己不能胜任的岗位。组织中，最重要的事情，莫过于人事决策。把合适的人放在合适的岗位上，总是我们的追求。但是，怎么知道这个人是否合适呢？

基于人才库，我们可以利用其他办法对员工进行跟踪。一个员工的绩效打分，参加的培训、升迁记录等等。要到合适的岗位上，有类似经验和培训经历的人优先考虑

4、实现集团和子公司的共享

可以集团和子公司公用一个人才库，大家可以看所有人员的资料，但是只能改自己录入的资料。另外，系统如果有锁定功能，还可以锁定（比如，HR助理录入，HR经理负责锁定）资料，不让任何人修改。

三、常见流程
1、资料收集（来源、渠道、方法）；

人才库的人才资料从四个渠道来：外部网站求职者录入、离职员工、历次招聘筛选出的员工、HR主动搜集的资料

以上四种驱动，前两种是自动进入系统的，后两者是HR手工录入系统的

其中，离职员工只要离职书上是“可再次录用”，就自动进入人才库

每次招聘，总有合适的人员，但是目前公司没有合适的职位或者某方便大家没有谈拢，这种人才，也进数据库，另外有些公司的HR

会定期到各大招聘网站搜索，选择一些合适的人员，录入人才库。

2、人才评级

在我们录入各种资料的时候，可以给人才打分。

外部网站录入的资料，可以在HR审核资料的时候或者面试结束后打分
离职员工本来就有打分，也可以在离职的时候修改评级
招聘筛选的员工在历次招聘后，录入系统时直接打分

打分的意义，在于当人才库资料过多的时候，我们更方便的搜索到我们需求的人才

3、人才库资料搜索

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4、招聘渠道管理

我们通过先设置招聘渠道，然后在录入人才资料的时候，选择对应的招聘渠道，然后记录一段时间，就可以自动统计各个渠道的招聘效果。另外，渠道也有分类，比如互联网类，可以分为自己公司网站，51job，智联招聘等等
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5、常见报表

常见报表有人才库信息统计表、招聘渠道效果一览表等等

因为没有信息系统，只能简单做EXLCE资料整理，完全没有办法进行相关工作

要说信息化如何支持培训管理，首先要分析培训管理的流程

主要有以下流程
一、培训需求调研分析；
二、培训的计划：包括年度计划（完成）、月度培训计划（完成），其中，月度计划是建立在年度培训基础上的；
三、每一次培训的计划、通知、现场执行；
四、每一次培训记录分析、效果评估、学员反馈；
五、培训机构管理；

支持一下，我也是做信息化支持集团运营管理工作的，学习了～。

我是内部培训讲师之一，也亲自设计和制作过“培训管理”信息系统，

加上自己学究气重一点，：0，凡事喜欢系统地学习理论，研究过一些培训管理的资料

培训主要分为几个过程：需求和设计、计划和实施、效果跟进和评估

培训需求主要根据几个东西来，首先大前提是贵公司的业务战略和发展计划，然后是实际岗位需要的技能，第三是人员实际技能水平，然后需要的技能和实际技能之间的差距，设计相关培训

实际岗位需要的技能好办一点，可以把每个岗位需要的技能和培训罗列出来

调研可以以问卷形式来，可以调研员工“你觉得你要做好现在的工作，需要哪些培训”（当然，实际问卷要复杂得多）

----------可以用问卷系统，把问卷定义好，在线发给员工。好的问卷还可以存入“问卷库”,方便以后调用，或者给其他公司共享

（还可以看出每个问卷模版被引用的次数），某次统计结果见下图

也可以调研员工的上级和下属 “你觉得让XX做好工作，他还有哪些不足和需要强化的地方？”“你觉得XX经理是个好上级么？”

问卷摸底后，然后就是座谈法，找6-7个人来头脑风暴，多聊一聊他们对公司的看法，对培训设计的看法

经验法简单讲，就是平时多观察，比如看到某个员工技术很好，接听电话技巧差一些，就暗地记录一下，下次培训电话技巧记得叫上他；

--------比较好的公司，会有一些系统的东西来记录，比如我负责的IT部门，在解决各种IT故障的时候，最后记录到IT管理系统的时候，会选择故障原因，有一个原因就是 “培训不足”，备注上需要xx操作培训或者是使用规范培训，这样通过一段时间的记录和分析，你总会看出哪些员工实际需要哪些培训。

还有一种就是分析员工的工作完成情况，是工作安排得太多，完成不了嘛，还是实际能力较差，前者需要时间管理培训，后者需要技能培训

------如果公司有工作计划管理系统，就可以很方便的查看每个员工负责的工作数量、完成质量

先是年度培训，然后每月根据实际情况调整后得出月度培训（要注意月度培训和年度培训之间的关联，最后年终总结，根据年度计划来总结执行情况）。计划每次培训，然后提前发培训通知

然后就是授课技巧，这里面技巧很多，我喜欢一开始就把课件提前发给大家看，然后分为三个方面打分：课堂问答或操作20分（主动回答错误不扣分；被点到回答错误扣分）；上机考试60分（信息化很多要考动手操作，我一般准备10道题目让大家准备，学院自己抽2道，我抽考1道，这样，学员10道题都要准备，呵呵）；填写反馈20分。

----------年度计划领导签字后录入培训系统，月度计划的时候可以选择对应的年度计划。这样，可以通过报表随时看年度计划的执行情况、每次的培训统计、每个员工的培训反馈。如下图

-----另外，可以看一个员工进公司后所有的培训记录，参加情况，历次打分统计等等；员工则可以通过“我的工作台”看到自己参加的每次培训

培训效果评估历来是难题（我发现效果评估在哪里都是难题，广告效果如此，培训效果也如此）

第一是硬性的指标：计划了多少人，实际到了多少人（正常、迟到早退、请假）、培训反馈填写了多少人，各项打分统计；然后就是HR记录的如培训现场场地设备准备、授课质量啊。

第二就是软性的了：如何让培训效果在工作中应用，巩固。其实在你设计阶段很大程度上决定了培训是否对工作有用。

另外，再次强调，培训管理要以管理为辅，信息系统为辅。有经验尽职的HR，好的流程，加上合适的信息系统和长期的坚持，培训系统才会有效。

很多培训是外包的，可以结合长期培训实施，为集团挑选好的培训供方。

3、通过后期的培训统计，可以看出供方的培训效果，并进行打分

说到知识管理，顺口说：你们怎么不在系统里面添加知识模块？又不难

谁知道对方答到：“我们自己公司内部还在说搞知识管理呢，说了一年多了，还是没搞起来。”

其实，我一直认为，与其采用价值不菲的知识管理信息系统，不如在企业内部培养和建设不断学习的企业文化和制度

比如，每个员工每月50元买书费用，要买和工作有关的，买后必须在豆瓣或者公司内部网上发读后感。不买的人就没这50块钱。

找一些视频放在培训管理里面，什么余世维呀，金正昆哪，在午休和下午4点后可以观看

培训管理的另一个作用是在线考试，类似于考驾照那种考法，这里我不赘述

一是明确的岗位职能要求及对员工的目标要求。（我发现很多企业，基本上没有清晰的工作岗位类别，很多人是什么事情都要做。这样情况下的培训很容易流于形式，学不以致用。）

二是通过可靠的测试，甄别出员工的和岗位需要匹配的实际能力水平（清风说的培训需求调研程序我觉得有待商榷，比如“也可以调研员工的上级和下属 “你觉得让XX做好工作，他还有哪些不足和需要强化的地方？”“你觉得XX经理是个好上级么？”，（这样的问题恐怕员工不会真实回答吧？）这样的让员工自发提出的培训需求很多时候收集不到真实的需求的。

三是有区别地（不同的人给予不同方面的培训。培训很多时候可以作为一种激励手段——不是任何人公司都会去培训他的，只要那些公司认可的，工作积极的，符合公司发展的人才才列入培训计划，公司应将这个信息传递给全体员工。

这三个是针对中级以上人才培训而言，对于初级人才而言，我觉得应该在招聘来的时候就把关好呵呵。

以下是引用yifeng在2008-1-2 9:40:42的发言：

关于培训我个人的感受是这样的，需要做好以下几个事情：

”）。

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这三个是针对中级以上人才培训而言，对于初级人才而言，我觉得应该在招聘来的时候就把关好呵呵。