听起来不错，我要真能做这个就成精了？问题在回过来，项目经理拿着这个就一定能做项目了，如此这等，项目经理的培养就可以流水线生产了？拭目以待，如果这样，我不就有很大成就了？说实话，我真的有点怀疑，很怀疑…………
听起来不错，我要真能做这个就成精了？问题在回过来，项目经理拿着这个就一定能做项目了，如此这等，项目经理的培养就可以流水线生产了？拭目以待，如果这样，我不就有很大成就了？说实话，我真的有点怀疑，很怀疑…………
确实是个不错的想法，但是如果能做成，那你的成就可真就大了去了。
不过就算这种傻瓜书能做出来，就一定能起到作用吗？这也值得商榷！
到时可以做为一个讨论的话题：
“项目经理的培养能否流水线生产？”
这是在做项目知识库、经验库的整理，再时髦点说就是最佳实践的整理。如果公司有专门的PMO，这应该是PMO重要的工作之一。
我有以下建议：
1、首先将Checklist、计划、参考文档等分为两大类：通用类和专用类，通用的是所有项目、所有角色都应掌握的基础知识，专用类则是根据不同类型的项目、不同的角色定义的知识。先花大的经历做好通用类知识的整理，然后在逐步攻克不同项目、不同角色相关的专用知识的构建和完善。
2、象第一点说的，有必要从不同项目类型、不同层次的应用角色等多个维度去完善知识库。这样就可以使你的知识库从“有用”逐渐变得“好用”或“非常有用”。
感谢楼上的回复。你的理解非常的到位，建议非常好！！
没错，我们的工作就是建立最佳实践库，通用类型已经整理完毕，正如你所说，因为项目的特点差异，我们需要去整理不同类型项目的知识库。我们现在以各地区部为单位，以角色为维度来整理，确保项目组每个人拿到这个库，能对项目的大概运作方式有基本的了解。
楼主要分清项目管理和技术管理并不相同。PMO其实是大项目管理和项目支持。从公司层面，所谓的最佳实践其实是知识管理的一部分，可要促进具有公司特色项目管理，但不能代替项目管理方法。更重要的是，要发展一套结合公司特点的项目管理方法，对项目经理进行培训，并在实践中改进提高、完善，侧重项目的计划、控制。
有一套完善的项目管理方法，可以大大降低项目的风险，但每个项目都可能有意外情况发生，项目经理的灵活处理也必不可少。
看来不少人关注啊，我也是有很多疑惑的。不过已经在探索的路上了，先试点看看。感谢大家的支持。
一个工具肯定解决不了所有的问题，其中里面也肯定不可能只是一个检查表，要做的东西很多（流程库，模版库，案例库等）。工具也只是项目管理方法的辅助工具，没有项目管理方法，怎么来的工具呢?一指禅就是对项目管理方法简单灵活的应用。无论是项目管理还是技术管理，涉及到管理，必然有其艺术性的一面，有不确定性的一面，需要当事人的灵活处理。要指望一个工具能解决所有问题，其想法本身就是不现实的。但是面对一个刚出道的员工，你又怎么快速培养他？难道一定要招聘到合适的人，才去做项目？或者没有合适的人就不做项目？在一个理想的状态下，谁都会轻松的决策，但是一个复杂的环境中，只能做出一个相对优越的决策。无论如何，做总比不做好，在一些特殊情况，总会采取一些非常措施。
呵呵，我都不知道我在说什么^_^
其实很多问题是系统性的，修修补补是无济于世的，如项目信息管理的问题，无数的excel表格被开发出来，在信息处理方式上也发挥的淋漓尽致，但为什么不引用业界的成熟的商用软件呢，本人也曾建议过，结果被领导告知“时间来不及”，“小建议，大奖励，大建议，只鼓励”，呵呵。
我现在在公司搞PMO，自己搞，就是要做PMO运作体系以及公司项目管理运作体系，搞完以后就类似于ISO140001这种了。模板啊、流程啊肯定也要做的。
确实
楼主的说法应该是可实现的
项目管理教材是唯一的
但实际应用是千差万别的
关键是如何对应企业的特点，构成人员的状况等等因素来付诸实施
可以以PMBOK作参照依据，沿用WBS理念，然后将分解后作业项目予以流程化
作出相应作业指导书
找出其中三不管地带（尽量减少）列入重点监控checklist
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