最近一直在尝试将TOC理论应用于企业项目管理软件（EPM）推行工作中，我的应用过程如下：（公司信息安全要求太高，不能将图贴出来，遗憾）
1、从EPM的应用现状问题分析如手，化出现状图，得到的结论是：核心原因CC：EPM未体现出其应用价值及一些根因RC：如领导的重视，推行策略的缺陷，试点工作的缺失等；
2、找出EPM应用价值体现的瓶颈：EPM的应用价值包含：公司监控的应用价值、给第三方提供数据的应用价值、项目组应用价值，而项目组的应用价值是为前两者提供基础数据 ，因此项目组的应用是EPM应用价值的瓶颈。
3、画出核心原因的冲突图：EPM的三各应用价值，前两者从公司监控与集中提取数据的角度要求EPM应用模式的标准化，而项目组的应用需要根据项目运作实际情况，要求灵活性，这就产生了冲突；根据TOC，项目组的应用是瓶颈，因此冲突的解决办法是保护EPM在项目组的应用，其他两个因素要迁就瓶颈。
4、画出未来图：EPM在项目组的应用价值体现过程，分析出来工作的关键是理清EPM的应用模式（业务的模式与软件的定位）及软件推行策略（重点在变革管理），工作的起点在试点工作开展。
5、画出转化图：从EPM工作应用的逐级定位，从推行试点过渡到大规模应用，找到转化过程中EPM应用模式与推行策略的冲突，资源是瓶颈，而得出转化的最佳策略：集中兵力，分项目类型各个突破；功能推广分步实施；
6、画出负面分支：如分项目类型突破的负面因素是项目类型差异多，导致需求分散，推行应用个性化太强，后期公司的监控数据提取将非常困难（因为要标准化），解除负面分支的手段：保证项目运作的个性化前提下，做一定规范性要求。
7、总结出EPM在企业推行的整体策略与计划。
在整个应用过程中，感觉TOC的提供了很好的思路，但也面临很多问题，比如现状图的完整性，比如公司人员对TOC方法的理解，特别的是等我们做了非常复杂的分析，得出的结果，正如《目标》所说：一切都是常识，很多人心里有点挫败感，甚至会认为反而将简单问题复杂化，因为我们平常决策基本靠直觉……(未完待续－－－）
希望能听取更多高手的意见！！
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