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标题: [原创]浅谈绩效考核-------戏说一回 [打印本页]

作者: jimsherry 时间: 2003-7-13 15:18
标题: [原创]浅谈绩效考核-------戏说一回
浅谈绩效考核
——少天（就是jimsherry了）
前段时间**省电信重组，然后去设计人力资源体系，交流之中发现，绩效考核虽然被每个公司都常常提及，但是真正懂得目的和程序的并不多，本人对此学科略通皮毛，就在此浅谈一下人力资源管理中绩效考核的一些问题，同时也梳理一下自己的思想，抛砖引玉和大家进行一些讨论，希望我和大家都有所获益。
本帖开始先明确一个思想，绩效考核经常被人当作管理的工具来使用，实际在本质上是一个组织的服务工具，它的核心不在于控制和管理，而在于解决组织的公平问题。
在以前，企业进行绩效考核无非有两大块目的：第一，通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，来决定我们最关心的奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等等可怕的问题。第二，通过考核，然后再运用考核结果，比如说奖惩或者调整待遇、工资等等，来激励员工努力工作。看官们恐怕在工作中一直要面对这些问题，我相信，每到考核的关头，我们心中都会捏着一把汗，呵呵，不过，家园中当老板的自然除外！
注意了，也正如这些目的，会带来一些消极影响，甚至这些影响会导致企业逐渐走向没落。决非危言耸听，大家都看过“第五项修炼”，应该知道青蛙的故事——跳进热水里青蛙会马上跳出来，因为受到强烈刺激；反之，冷水里放进青蛙逐渐给水加温，哈哈，笨青蛙会安乐死！同理，看不出来的危机才是导致企业死透的最大危机。恩，好象俺跑题了，接着说，这种考核的消极影响举例会有——
1、过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，然后呢，员工会有不同程度的绩效改善，但是，动力是来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕！
2、作为管理者，过分依赖考核制度而削弱了他们对改善绩效方面的责任——管理者不是管人，而是服务！
3、正是如此，管理者也会单纯依赖定期的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。项目管理知识体系的大头戏为什么是过程控制？“执行力”这本书很畅销，讲的什么？呵呵，执行和控制！
4、看官们现在回想一个问题，绩效考核时你的管理者是个什么角色？是不是有点象警察？警察干的最多的事情是什么？——找事、挑毛病！所以，往往考核就是挑员工毛病，因此老式的绩效考核容易造成管理者与被管理者之间的对立和冲突。你为什么扣我工资？哈哈，你问过这句话没有？
5、我们管理者常常挂嘴上一句话“不看重过程，我只看结果”！尤其是在考核中，看着很有男人气概，听着也很过瘾，不过，仔细想一下，这种只重结果不重过程的管理方式，在一个想要基业长青的企业之中，非常不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工——没等他的资质发挥出来，就被管理者炒鱿鱼了！
6、我们在工作中经常会有抱怨，少部分是因为公司确实有问题，不过大部分真正的原因可能在于——当我们发现无法达到考核的工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或者归因于外界、他人和其他因素。然后就出现逃避责任——工作标准不能确切衡量时！换句话说，就是扯皮。
7、还有一种消极影响，估计在很多公司都会出现，因为绩效考核的目的不正确，会导致员工产生对业绩优秀者的抵制情绪，使考核成绩优秀者成为被攻击的对象！如果你考核得过第一名，是不是有不少人话里开始带刺了？呵呵，挨几个板砖吧。
好了，说了这么多，放了不少白色恐怖，形容的危害那么大，也开始要明白我们需要的考核到底是什么了。
首先，要确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的——还是那句话，管理者就是服务者！
然后，应该确认如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效，不要为了绩效而绩效。
尤其对新员工而言，我们作为管理者，还要明白员工工作执行能力和行为存在哪些不足。当事者可能由于资浅并不能完全了解自己的不足在哪里，管理者要帮助他们分析。
知道不足之后，管理者要确认如何改善员工的能力和行为——日本很多公司喜欢搞终身雇佣制度，此项工作便是核心了。
最后，很重要，确认管理者和管理方法的有效性。看官如果是管理者，就要反思自己做过多少次警察了，呵呵。
所以，现在开始明确一种绩效考核的主导思想——要什么考什么，而不是有什么考什么！
现代绩效考核的目的对比本文开头的，就分成了三大块：首先，考核不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段；然后，也不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认，注意，是对价值开发的再确认；最后，再重申，管理者是服务者，所以，要不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性！别让本身就被剥削的劳动者们再害怕着被考核。
从目的可能看官们也看出来了，考核不仅仅是针对员工，更重要的是针对管理者，恩，点支烟，这段写着过瘾——因为，考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。
不瞒大家说，以前我家还做产业的时候，我亲爱的爸爸被这种考核折腾的没有脾气，因为他的零花钱完全决定于所负责员工的整体考核水平，但是，对生意而言，效果却是好的。
再总结一句话，管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。在人力资源体系之中，由于这种考核思想，可以说绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础。
绩效考核必定涉及到薪酬方案的设计，要说薪酬又扯的远了，但是根据工作的经验，要反理论而行之给大家说句大实话——工资的标准是老板的目的决定的，能承受开多少是他的钱，呵呵，委屈了，工资标准不是人力资源领导的思想，大多情况下仅仅只能是建议罢了，因此，人力资源领导们做工资设计的时候要考虑到老板的思想。举例说，你感觉搞策划的很有价值，说不定老板的脑子里就认为只是个出点子的！等你当老板了，你再拍板吧。
根据以上的思想，绩效管理就清楚的展现出一个流程，注意，是绩效管理，不是绩效考核。也就是绩效7步法（这个名词怎么样），前四步叫绩效考核，整体7步才叫绩效管理，不过，很多人都会弄混，认为绩效管理就是绩效考核。
所谓俺说的7步法就是：确定绩效评价的目的，建立工作期望，设计评价体系，工作绩效评价实施，绩效评价面谈，制定绩效改进计划，绩效改进指导。
可能会有看官会问，考核领导不能和考核下属一样吧？当然！基于上述的考核思想，“领导力”这门流行的课讲的什么你就考核什么，比如说，团队建设能力、激励能力、授权能力、培养下属的能力等等。
再有看官问，最难考核的是销售人员的考核，那他们怎么考核？？？很好，问的非常好，证明作为管理者的你已经开始注意他们的感受，自己先给自己一个表扬！作为销售员，需要考核的无非是三大项：销售额、利润、回款！但是看官们仔细想想，这三项在企业不同的发展时期有企业不同的侧重点。比如说，少天牌电动车7月的目标要占领市场，那么考核的重心当然是销售额，销售员在销售额此项的考核分值让它占最大比重！再比如，少天牌电动车7月已经占领了市场，8月老板少天说，现在这个市场是我的了，我要赚钱！好，这时要考核什么？当然是利润——你答对了！到9月了，少天发现吃饭埋单时口袋里没钱，好丢人，因为卖出的电动车很多帐没有到位，那么销售员要倒霉了，这时考核重心是什么，我自己说，回款！浓缩一下，成一句话，没有工作标准就没有绩效考核！
好了好了，少天打字用拼音，一下子这么多实在是累了，抽根烟，喝杯水，等着大家批判！

[此贴子已经被作者于2003-7-13 15:19:09编辑过]

作者: LiQing 时间: 2003-7-13 15:27
赞!

作者: pjs 时间: 2003-7-13 20:01
好！管理就是服务，找出绩效差的原因认真加以解决才是管理者的目的。

作者: 有来有去 时间: 2003-7-13 23:34
恩，挺不错。
结论一：考核是必要的。
结论二：考核是有成本的。

作者: 天龙八步 时间: 2003-7-14 09:29
好！
结论三：管理者必须扮演好服务者。

作者: higee 时间: 2003-7-14 10:52
是的，很多公司在制定这个绩效考核制度的时候，大多忽视了考核的最终目的。只是为了考核而考核。

作者: jimsherry 时间: 2003-7-14 13:11
呵呵，谢谢家人回此帖。不过我所纳闷的是，为什么能吸引新手回帖，老家人却不见动静？

作者: 晔子 时间: 2003-7-14 13:43
楼主的原创对HR工作者和非HR的管理者来说，都非常有借鉴意义。
首先非常值得所有管理者思考和注意的一点就是：我们的角色到底是什么，也就是，管理到底是什么。其实管理就是服务。只有当一个管理者以服务者的姿态出现时，才能真正了解所有员工和部门的需求，从企业的角度衡量，思考满足其中合理的需求，而不仅仅是站在企业的角度，以管理者居高临下的姿态来要求员工和部门应该这样不应该那样。只有真正体会了这一点，才可能做好各种管理工作。
做绩效考核，我想有几个问题应该关注：
一，考核的目的，就是为什么考，要通过考核解决什么样的问题；
二，考核的对象，就是考核谁；
三，考核的内容，就是考什么；
四，考核的标准，就是以什么为依据来考；
五，考核的方法，就是怎么考；
六，考核结果的应用，就是运用考核的结果来真正实现我们考核的目的；
七，考核中的沟通和考核过程中考核标准、方法的改进和完善。
以上所说的，可能还不够全面。考核是一个牵涉内容非常广的管理话题，以上的每一项，也都有非常丰富的内容。建议我们针对每一个分项，进行更深入的探讨和学习。

[此贴子已经被作者于2003-7-14 13:43:47编辑过]

作者: jimsherry 时间: 2003-7-14 18:58
回楼上porter，本人目的本来就是泛泛而论，呵呵，要不起名叫戏说？？？而且，无论做什么，重要的是思想。追求案例实在是一种不好的趋势，理论最枯燥，但理论也是最高阶段的东西。引人来思考才是我的目的，就一个案例来说，不是我的想法。
引用你的——————
我的观点：
1）对绩效考核不能一概而论，一定是基于企业的目标，具体情况具体分析
2）企业的目标必须明确，具体，可以衡量而且具有时间性
3）泛泛而论，不如就一个案例来做个练习

我还是文中那句话，绩效考核是要什么考什么，而不是有什么考什么！

和你的观点有冲突吗？建议你完整的看完再发表你的看法。
还有，非常感谢你的回帖，没有什么冒犯不冒犯的，你客气了！本身这就是讨论的地方，希望共同进步！

作者: zhangxia 时间: 2003-7-15 13:09
遇到的困惑：
对于某些高科技企业，对管理层的考核能否从管理状态来考核？如何通过管理手段把状态量化？
如何通过对过程的考核来体现结果？
绩效指标体系是否一定从战略目标层层分解？
是否可以通过建立日常的个人绩效数据库来考评？

作者: sddpg 时间: 2003-7-16 22:27
我们都在应试教育下长大，试想如果没有考试，有多少人会好好学习呢？错的不是考试，是考试的方法和标准。只要考试是公平的，落榜者该怨恨的是自己没努力，而不是出题的人。

作者: 1111xgrq 时间: 2003-7-17 21:02
管理就是服务，观点明确突出，是现代意识流的发展方向

作者: 淡如微风 时间: 2003-10-29 11:56
绩效考核的目标不在于考，不在于结果，当然结果是量化的依据，更在于绩效的改善!

作者: qiangge 时间: 2003-11-4 10:22
没有工作标准，就没有绩效考核。
工作标准有了，还要有一个标准执行人的执行力度。

作者: linuswei 时间: 2003-11-4 13:25
要什么，考什么。这句话很经典。这就是考核的导向性。而在实际中，许多考核的体系也往往是在这个原则性的问题上出错误。只知道根据某某理论设计了考核体系，确不知道这是为什么用的。背离了考核的原始初衷。

作者: yghwz 时间: 2003-11-4 15:59
哥们，我刚刚了解公司的绩效考核，我们公司的绩效占工资总量的50%，很大的！！，但考核的人只有按部门经理的个人喜好来打，你觉得是不是有点问题呢？应该怎么改善

作者: 少天 时间: 2003-11-4 16:18

以下是引用yghwz在2003-11-4 15:59:00的发言：
哥们，我刚刚了解公司的绩效考核，我们公司的绩效占工资总量的50%，很大的！！，但考核的人只有按部门经理的个人喜好来打，你觉得是不是有点问题呢？应该怎么改善

我就是jimsherry，以前的名字。

你说的是常见的情况，根源也就是对管理层的考核没有控制好，或者说，制度不够严密。
我不是做人力资源的专业人士，恳请家园这方面的专家对这个问题进行阐述。

作者: WilyGuo 时间: 2003-11-7 10:46
绩效考核的根本目的是为了改进绩效，而不单纯是为了总结过去，这是众所周知的。然而，就在我们天天在考虑如何考核的时候，对于中高层管理者而言，也应该考虑一下如何指导员工改进绩效——融合在日常工作中的指导。我同意楼主“要什么，考什么”的观点，但当你“要”的时候，就要同时考虑如何指导员工去得到你“要”的，这样，绩效的考核才能达到其真正的目的。否则，绩效考核就只是一个“威慑力量”。

作者: 明月清风 时间: 2003-11-17 14:47
作为一个非人力资源部门的经理，我完全赞同“要什么，考核什么”和“管理者就是服务者”的观点。如果真正的在实际工作中做好这部分工作，确实也不那么容易。在我所在的公司，人力资源部门只是提供考核的体系，至于考核的指标和内容，是由各个职能部门自己确定的。每个工作岗位的考核内容是部门经理与员工充分协商达成的一致意见确定的。考核不是目的，只是一种手段，持续性改进和提升工作绩效的服务手段而已。以求商榷。

作者: 我心依旧 时间: 2003-11-24 09:34
我也比较赞同“要什莫靠什莫”的观点，但我不知道家人所在公司在绩效管理过程中是否也都会遇到这样的问题：
1. 部门经理对员工的目标设置不清晰，其实基本上员工的工作目标都是员工自己做的，只不过经过部门经理看一下就ok了？
2.考核时，部门经理也不希望自己被员工背后骂（考核结果都和本月薪水挂钩的），所以一般而言都是常态，但公司总体目标却不能保证？
3.人力资源部门在绩效管理过程中的监督职能基本不发挥，也怕本部门成为众矢之的？
以上是我们公司在绩效管理中遇到的困惑，可能不是很全面，希望家人能够多多指导。（我刚接手公司绩效考核改革工作）

作者: yuft 时间: 2003-11-29 16:27
绩效管理的步骤及里边所透露的意思对于人力资源管理的精髓是最好的体现。作为一个非HR从业者，能有此理解，也足见楼主阁下对于人力资源管理的关注和用心了。
但理论看起来总是很美好的，但作为绩效管理的具体操作，就显得比较沉重了。结合本人一段时间对于绩效的操作，谈一些看法：
1、作为管理者，你让他们要为员工服务，这基本上很难（就冲这，我就非常理解政府为什么老是要求公务员为人民服务而未果了：））。这可能跟本土文化的官本位思想有关，哈，扯得大了。
2、在目前许多企业来说，绩效考核是跟员工的利益结合得最紧的一个管理工具。无论你事前如何动员，如何解释，但事实就是摆在那儿了，绩效结果明摆着跟他们的薪酬及他们在公司的发展有关，这在目标设定等方面存在着很大的冲突。
3、在另外一贴子中，我也曾提到，绩效管理的好坏是衡量一个企业管理水平最好的工具。反过来说也就是，什么样的管理水平决定了一个企业用什么样的绩效考核。薪酬水平可由老板一个决定，但绩效制度就绝非一两人所能决定是用还是不用的。

绩效管理绝对是一个好东西，但那是在理论上的，至于对于具体的你或是我来说，是不是好东西，那就不一定了。

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