关于HR的角色－兼答少天的第一炮 - 栖息谷-管理人的网上家园

今天是我的阳历生日，一上班就收到了来自家园－栖息谷的短信问候，让我这个老兵感激涕零，有家的感觉就是好，4年半的家园生活，这里依然成为了家，自己栖息的地方，当然家园也给予了自己太多太多，从这次先于老婆的生日问候就可见一斑。所以就强烈做个宣传吧，栖息谷－家园，我的最爱！做管理的朋友，如果你没有来过这个地方，那么你的人生肯定会有一份不完美（哈哈）。如果关注，敬请登陆：www.21manager.com，相信你的收获多多！
然后就是看了少天的帖子（http://www.21manager.com/dispbbs.asp?=162,135134,0,0,0,0,0,1HR工作者，请直面我的问题），直指我等HR人，笔锋够犀利。作为家园的粉丝，不回帖肯定是不成的，特别是我这个只会且一直做HR的人和行伍出身的少天，确实有得一辩，呵呵，当然不是两小儿辩日拉。只是从我这7年的HR实践来看少天提出的问题，抛砖引玉，以待更好的回复，少天接招了，哈哈。

这是关于HR的角色的讨论范畴，也是近期自己一直思考的一个议题，在给新员工做职业化培训的时候提到一个观点：认清自己最重要。我想这应该适应与自我定位以及对岗位工作的定位。说句俗的就是：你是干什么的，你要做什么，德鲁克把它抽象为你的贡献是什么。也是很有趣的现象，往往大家在做事的时候，只是机械的安排，被动应付，而忽略了这点：我为什么要做，我要做的是什么？事实的结果是因没有明确的定位，导致事情的结果面目全非，差之千里。

对于HR的角色定位，我想引出国际人力资源管理研究院（IHRI）的一个关于人力资源经理的胜任素质模型，其中把人力资源经理定义为六大胜任角色：人事管理专家、业务伙伴、变革管理者、文化管理者、正直诚信笃行者、战略绩效管理者。应该客观的讲，这是对HR经理人在企业中的角色来定义的一个理想的、完美的素质模型。

作为人事管理专家，目标是创建一个新的人力资源及业务愿景，同时降低运营成本、去除官僚习惯，以便提高效率及服务水平。这是一个通过建立管理机制来达成目标的过程，且对人资从业者最大的考验来自于整个机制建立后对其进行的价值的评价与反思并适时的调整。

其实在这个过程中，HR和业务的矛盾就开始产生并显现出来：因为降低运营成本，去除官僚习惯，所以铁定会导致一部分人员的利益受损，矛盾的挑起和激化几乎是必然的，再加上相当一部分HR人员专业水平的不足（这在目前中国是个普遍现象），搞得矛盾重重，大家的关注点由业务本身开始转移到所谓“中立”的HR部门，指责甚至谩骂就开始升级，而偏离业务调整的本身。特别在一些国企，直接导致的是双方的体内荷尔蒙上升，演变为个人恩怨，睚眦必报，也便成为了所谓的职场政治运动。从这一方面来讲，最考验的还是HR从业者的专业水准以及企业的文化导向。而这只是基本功，所以业务部门同事的指责无罪，人资确实首要的是提高自己的专业水平，这已是最低限。

业务伙伴的角色要求HR成为管理层有价值的合作者，以支持战略计划的完成、促进管理变革满足客户需求，以便实现组织目标。所以这时候HR经理需要和直线管理层一起来对组织的绩效承担责任，较主动的工作。

因为HR没有最终决策的权利，所以只能够提出一些建议和规划，积极寻求自己对于业务的贡献。这种要求对HR也是一个不小的考验，我们可以看到很多充传统国企人事部过渡的人力资源部门人员，因为一贯的高高在上，缺乏合作精神，无法和直线业务部门进行顺畅的沟通，这样无形中成了两层皮，HR制定的政策因缺少业务支持无法落地，业务部门的想法和主张也得不到HR的理解，无形中又开始出现推诿责任、扯皮玩太极的现象。站在HR角度，我还是要讲，这仍然是HR的主要责任，当然有上层老板们的定位不准的情况，但归根结底是HR的不落地，为HR而HR的结果。

这方面有个很好的例子：《亮剑》里面的政委赵刚，一个典型的卓越的HR经理人形象，他和业务部门的一把手（团长）李云龙的合作简直就是一个最好的组合，也是人资和业务合作的完美案例，值得所有的HR人学习。

世界上唯一的不变就是变化，这也是所有老板所遵循的金科玉律。对于代表公司管理导向的HR部门来讲，变革的管理显然成为了一项常抓不懈的日常工作：根据已经发生的变化或者为了应和即将或必然发生的变化，对组织相应的调整，以取得组织的相对最优解。
从这一点来讲：人资和公司员工的“矛盾”是不可调解的。人总是习惯于舒适区，而不愿意被改变，而每当HR高举变革的大旗而来，相对员工对旧有体制的恋恋不舍，结果显而易见。偏激的人们给了HR很多的称谓：“刽子手”、“老板的走狗”、“墙头草”。。。话不好听，但其实恰恰说明了HR的角色，虽然是中立的部门，但hr是铁定代表了公司的发展方向，这个层面上讲HR是站在企业的最高利益上的（不一定完全是老板），以不可能去取悦所有人。

同时在变革的时期，HR应该学会去积极的引导，和各直线部门经理的密切协作。毕竟大家都在企业一条船上，绝大多数人的利益还要保证，如何实现变革的平稳过渡，实现软着陆，再次考验着HR的水平。但有一点是毋庸置疑的：变是唯一的不变。所以再看看联想不是家、百度裁员、明基断臂时期的HR，真实的承担着组织赋于的责任，不可不为，这是职业的本分，笑骂自有人评说，功过可鉴日月。

企业文化是企业中特有的人们共同拥有的价值观和行为准则的集合。任何一个企业都是有文化的，无非是成为规定还是“潜规则”的形式问题。我认为企业的管理最高境界是文化管理（企业的规章制度是企业文化的最重要载体）。因此企业人力资源经理承担着将企业文化根据企业发展需要进行梳理、总结、澄清、制度化、宣讲、贯彻等一系列的职责。企业文化很大程度上决定于boss的价值观、思路和意愿，但企业文化的执行以及是否可以发挥更大的作用来促进企业的凝聚和发展，则取决于企业文化的贯彻和实施者，即人力资源经理。

所以我们在招聘的时候，往往给HR同事一句话：你就是企业，你代表企业的形象。选合适的符合企业要求，具有企业血型（DNA）的人，这是一个高标准化的要求，但是HR努力的方向所在。特别在现行的市场环境下，招人易，但招一个合适的人难。这还有因用工失当、遇人不淑后的工作成本，劳动纠纷成本，所以不容闪失。同样的是加大企业培训，从一入司就开始入模子培训，真正的把公司的企业文化宣贯到位，演变成为员工的日常工作习惯。这是需要花费大量的时间和功夫的，HR责无旁贷。

正直的道德和个人诚信是每一个岗位所需要具备的条件，但作为企业人力资源经理的岗位，更是特别需要强调这个方面。原因在于，a\人力资源部门的众多信息属于机密信息，需要良好的职业操守；b\人力资源部门的工作范围往往涉及到企业每一位员工的切身利益，受到来自于全体员工的关注；c\人力资源部门往往代表企业的核心利益，代表boss的意愿，深受boss的信任。d\但某些时候boss的意愿与员工的意愿发生矛盾，甚至与企业发展的需求相矛盾的时候，人力资源经理需要代表企业的利益，和boss进行深入沟通。这些需要人力资源经理人具备良好的职业道德与个人诚信，否则所有的工作都失去开展的基础。

这是HR真正的试金石。说一千到一万，这是职业操守。如何平衡员工和企业的关系，在保障企业利益的前提下，使得弱势群体的员工得到更多的抚慰和补偿，是需要HR用心来争取和做到的。但如同一个三明治，夹板气的滋味也确实不好受，但越是这个时候，就越发考量着HR的基本人格：正直、诚信。有所为，有所不为，但遇到这方面的事情，实话来讲，HR对有些事情是坚决不应该妥协的，应该勇敢的说不。前天晚上看付遥老师的《输赢》，里面有一段讲到捷科的中国区总经理李明楷逼销售总监周锐离职，其中HR经理的行径让我有些不齿，如果只是按照老板的想法曲意迎合，简直就是职场政治的走狗和帮凶了，这样的HR不要也罢，因为设计再完备的PIP协议也无法掩盖那背后苍白的灵魂。

战略人力资源管理是近几年一个比较火的名词，大家趋之若鹜。但战略的实质是什么，恐怕没有几个人能够答得出来。角色6的定义可以讲是战略的伙伴，也就是经营战略的伙伴。就是把一般的经营战略作为实施人力资源战略的出发点，在自身内部实施经营战略。讲战略有些玄学，实质是人资结合公司的既定方向，围绕价值链来去工作。战略性人力资源管理与一般的人力资源管理的本质不同就在于它要充分发挥人的作用，让内部人员从经营绩效中获益，采取相应的人力资源政策，调动人的积极性，以实现潜在的价值。
战略性人力资源管理实际上就是一条潜在的服务链：内部质量－员工满意－员工的忠诚－提高生产效率－产生的价值－顾客的满意度－顾客的忠诚－利润的增长以及战略绩效的实现。这其实已经是一个人力资本的概念，尊重个体的差异，价值为先。

这也应提醒相当一部分的HR从业者，为什么感慨人资的尴尬，在企业中的不受重视，说到底是工作没有围绕公司的核心价值链来工作，没有创造性，自然得不到应有的尊重。对于新时期的hr同行，从传统人事到人力资源到战略人力资源（人力资本）的转变，确实还有很长路要走。

六种角色构成了HR的胜任素质模型，这可以作为一个很好的参照系，时刻提醒自己，如何去做一个优秀的HR，用心做事，更加卓越。

HR工作者既然承担了劳资协调的职责，那么，公平是否应该是处理争议的原则？人力资源，按道理来说你们应该是企业的中立者，HR的职业精神却往往以老板意志为转移。有几个HR在公司发展出现问题的时候是自己提出裁人？恐怕都是老板命令的吧？老板让HR给公司职员安排做职业规划，扪心自问，这种职业规划为公司服务还是真的为员工服务？

fisher：这个问题可以对应角色5和角色3，把握不好正直诚信的原则的HR肯定为人诟病，同样无论是给谁做职业规划，HR遵循的应该是组织利益最大化的前提。看看华为的任职资格体系，你能说得出到底为谁服务吗？当然首要是组织，通过组织利益最大化，企业承担的社会责任也在此显现，员工的受益是过程解，潜移默化的。华为的黄埔军校的美名就此得来。

大多公司的企业文化工作都交到HR部门去做。别人过生日送贺卡餐厅下面条，你们也这么做，别人公司旅游，你们根据效益预算也这么安排一场，老板说以人为本，HR马上调整福利，企业文化工作是慈善文化工作吗？

fisher：企业文化的无法落地或者形式化是当前普遍的一个现象，但不能据此讲公司和hr如何不是，其实在目前的中国企业的管理平台，我们还没有真正学会去设计一个好的福利体系，去实现真正的以人为本。但有总比没有好，哪怕是照搬，但绝对不是慈善文化。

为什么销售部与HR部门经常关系不好？几乎每个HR人都有与业务部门经理打交道的经历，做了许多的考核规定，做了许多的考核标准，我且问你，你是完全清楚业务的情况下做的吗？还是按照模版闭门造车？要什么考什么，让业务来决定，不是有什么考什么，你们自己关起门来整人。

fisher：这条可以对应角色5，虽然人资对业务不在行，但这也是目前的最好的方式了。难道会让销售自己考核自己，或者让财务来考核，想必结果更糟糕。同样对应角色2和6，这对于人资也是一个考验，要学会当业务部门的伙伴，然后一句价值链来办事，真正的使得员工的绩效和所得到的收益符合价值创造的原则。这都是硬功夫，不是一朝一夕就能养成的。业务部门的同事该骂就骂，但HR切不可乱了手脚。

公司稍微上点规模，人力资源部的文件就开始满天飞。不是否认HR的舞文弄墨，而是这些文件、制度、规定写完后，老板大笔一挥签字后，就真的强压执行了？问问员工，有几个真正看过这类文件，为什么不看？难道真的是老板最后的长叹一声：执行力不足啊！业务人员的商业感觉，很多情况下被规定弄的消失殆尽，最后还落个不适合规范化管理。管理就是管理，没有不适合管理的人，只有不适合做管理的人。公司内常常被指责“瞎管理”的人，往往是HR工作者。为什么？

fisher：这是HR的问题，就是如何通过和业务的密切配合，把当前的制度文件梳理，更符合业务的实际。所谓强势到谈不上，因为HR是相关文件的归口和集合，就像财务掌管财政大权，大家花钱必须走这个通道一样。人资的客户是最难搞定的生产要素：“人”。同时业务部门也应该反思，当制度征询公示的过程，大家做了些什么。当时不积极提意见建议，等到制度正式出台才发现受限，纯属事后诸葛亮啊。呵呵，这一条各打五十大板。

慧眼应是HR工作者的长处，除了阅历，也常需要一些工具来判断、招聘人才。见得最多的情况是，新任HR总监上任，马上根据自己的用人要求进行改革，炒人或者招聘，惹的业务部门怨声连连。试想，公司人才是一个公司一个标准，不明白业务流程业务需要的情况下，这叫胡作非为。再细点说，一个业务总监招一个人，或许是要一份这个人身上带的资源，给你说了，HR抱怨招人只是过场；不说，你又不清楚招来什么人，到底该怎么对待你？

fisher：这估计是比较初级的HR,现在谁不知道招人的最好决定权在业务老总啊，人资只是从几个原则性的指标来审视，没有太大的问题，不涉及否决指标，一般是都能够得到录用的。这一点是冤枉了广大的HR们，我们可不敢胡作非为。这个指责有点“常在河边走，哪有不湿鞋”的味道，和攻击采购人员一定腐败的观点一样靠不住行不通。其实在招人方面，HR一直是加着尾巴做人的，不易啊。

每个企业几乎都有培训，HR的主要工作之一。业务部门需要什么培训，提交给你你再安排，别自己仿佛看明白了就直接安排，没人感激还会觉得浪费时间。更甚有之，HR部门网上下载个PPT或素材去培训业务部门，别扯了，谁培训谁？西装革履铿锵语调大家真的需要？所以，很多企业的内训，在员工看来是负担，而不是员工不爱学习。

fisher：这是体系的问题，没有一个可操作的培训体系，确实会有大的问题。上面所说的现象确实是现实，但大家这个体系的任务来自于双方，不只是hr的事情。培训绝对不是负担，但因为业务的忙碌，肯定会有冲突，其实人资也有好多难处，所以现状自己在思考，通过任职资格体系对人员素质明确要求，通过培训积分制调动大家的积极性，成人学习，真的不容易，现在需要的是设计规则，使之自动自发，变pull为push。

HR工作者抱怨地位尴尬由来已久，一抱怨老板不放权，二抱怨员工不买帐，三抱怨执行力不强，四抱怨企业不懂规范化管理，五抱怨尽做无用功……。其实，症结关键是，人力资源管理，只摆平打工的，不摆平老板，将会永远抱怨。让摆平老板不是让老板给予更大的权力去压人，而是给予自己可以实施公平的角色。但是，不客气的说，大多还是在靠近老板的思路，而忘了自己的真正协调者的职责。

HR应该是精英中的精英，你们需要懂得业务核心，需要成为员工的代言人，需要采用激励的方式提高效益，需要让自己懂得真正专业的人力资源……。那么，HR是21世纪最好的职业。可惜，大多都不是，大多还是在抱怨与受质问。

fisher:少天这句话算是精到，说道了hr的角色定位的问题，所以对照6种角色，扪心自问下：HR，你是谁，你做到的有多少？在此感谢少天的好帖，使自己在这个非常有纪念意义的一天梳理了思路，更有信心的前行。

谢谢兄弟们！

[此贴子已经被作者于2007-8-30 12:37:29编辑过]

HRM要在国内达到国际人力资源管理研究院（IHRI）描述的人力资源经理六种角色的境界还需时日。

1是经济环境还未达到。老板经常靠简单的手段就能应付的事尚不需要完善的体系来帮忙。

2是老板不职业，无法对HR提出相应的要求并发挥HR的作用，目前更多只是执行命令和背黑锅。

我叫鱼者，你号称钓鱼者，直到今天才知道你这个名字的含义

以下是引用阿懒在2007-8-30 11:54:14的发言：
先祝fisher兄生日快乐!

fisher兄以严谨的理论体系对少天的挑战。
看来经都是好的，就是被有些和尚念歪了，呵呵。

先听到少天的平地一声雷，揭开了HR角色的序幕。接着有fisherljy在下面正式接招。我不是做HR的，仅仅从求职者角度谈谈对HR们的看法和想法。

我的职业生涯始于举国抗非典的03年，在那个时期我以平均每天两次的频率被个行业的HR所审视着、评判着。那个时候心里想，HR各个都很牛，往那里一坐，板着脸，看着应聘者。那时恨自己投错了胎，生不逢时而又被HR们挑肥拣瘦的挑着，谁让咱是普通人呢？

在经历应届毕业生之后，来到大上海，这里的HR们似乎更专业些，一上来就是那些性格测试工具什么得，然后与人力资源部的人闲聊。氛围可能更让人接受些，现在我也知道了HR们也有自己的困惑，他们跟普通人一样有自己的思想有自己的喜怒哀乐。

其实有时想想，HR也是公司员工中的一员，在执行公司相关制度时自己是一个执行者，和其他员工相比也只是分工不同而已。

以上愚见，说不上专业，只是自己的一点看法，欢迎大家拍砖！

HR新解：好人、坏人、唬人、化人...看看你还有什麽更高明的说法，继续跟帖哈。

其实经也不见得都是好的，关键在于对什么样的人，布什么样的道，念合适的经，当然，首先要求不能念歪经：）

二十一世纪，哪家公司能够将员工也视为财富的，必将更有理由成为持续发展的赢家。

人力资源管理，与市场管理、生产管理、财务管理并称为企业管理的四大支柱，它的功能越来越受到企业高层管理者的重视。

而要走出抄抄写写、修修补补的误区，把人力资源管理发展是一种战略性的管理，人力资源管理者自身素质的提升和对职业目标深层次的追求也相当重要。

在人力资源管理者争论自己定位或角度认知的同时，别忘了一个组织的其他管理人员正在努力成为半个人力资源管理专家。

任何岗位上都有称职或不称职的人，HR也是一个岗位，所以也一样，目前中国的HR，之所以会成为炮轰的焦点，个人感觉原因有这么几点：

1、专业知识与实践不能有机结合，现代人力资源的理念是完全从国外传来的，他的理论是对的，但在操作手法来说，能适合中国企业管理的指导书籍非常少，所以，现在有一大批新生的HR，抱着书本，却发现无法去实现，只能自己一步步去摸索，所以相对于一些成熟性的岗位，如财务、销售等，他目前在中国还没有形成一个良性的大环境。

2、HR的地位，HR的地位在公司里是非常微妙的，因为他的存在重要性完全取决于老板对他的认可度，这里就存在了一个主动与被动的关系，老板相信，HR占主动，可以去推行一些政策，作为企业辅助者的角色，但老板不相信，HR占被动，首先，你无法得知其他部门的相关业务数据，要推行什么体系，根本没有可参考性数据，最后的下场就是被老板牵着鼻子走，成为一件兵器，而不是一个军师。

3、还是地位，面对众口难调的员工心中地位，HR的职责又注定了他还要面对的一个对象是全体员工，它所对接的部门是全公司最多的，所谓众口难调，一但掌握不准，就会照顾到这边，顾不上那边，引起部分员工或部门的不满，这里又回到HR的专业知识上，但是，要对症下药，必须了解症状，一些HR连自己本部门的专业技能还没有学好，你指望他还能去了解其他部门业务？想想也是不可能的事。

所以，我觉得一个新上路的HR，能真正地为企业做实事，至少要在各个关键部门里面轮岗一年，再接着去做HR，有些刚毕业的HR，连招聘需求还没有搞清楚，才干了两个月的文员，就拿着前任留下的招聘要求，跑去招人了，汗，他招的人，能用吗？干了一两年的招聘培训，就拿着KPI等等的指导书，跑去设计绩效管理体系了，他设计出的东西，能符合各部门的需要吗？

HR是企业里必不可少的一个职位，但是他的职位要求是见多识广，内外兼修，没有四五年同行业内的磨炼，根本不可能成长为一个合格的HR，当然，如果你的HR上司已经是这么一号人，可能会缩短你的修炼时间，如果你所进入的企业，他原先的HR体系就是一片空白，那么只能默祷一下，戒浮戒躁，安心从基层做起，没事去其他部门串个门，轮个岗，多了解下公司整体业务流程，才能做个好的HR。

挺喜欢人力资源这个专业的，但是打算毕业后先做业务，学习一段时间，再往人力资源岗位上发展，

同时加强人力资源的理论学习，呵呵，已经有明确目标了，人力资源是职业发展上的战略目标！

职业的HR应该是专业的,这个"专业"不仅指对于人力资源业务要专业,也要对于所服务的企业和行业知识专业,不懂业务的人很难做好HR,这是我多年的心得,所以,每到一个新的单位,我都是先学努力掌握和学习该企业所要求得专业知识,不能够做到精通,也要作到掌握基本知识,多和基层业务人员和管理人员交流业务的具体流程和专业技术要求,这样才能够正确制定人力资源的战略规划,准确判断招聘及考核专业人才的依据.

其次,HR是双向服务的,一方面对于企业,要为企业的长期发展负责,选用有利企业发展的人才,另一方面对于员工,要为员工在企业和行业的职业生涯负责,保障员工的基本发展能够得意满足,要做好这些都要求HR有正确的心态和战略的眼光,才可能把两者的关系处理得当,而不是仅仅跟在老板的身后做跟屁虫,或成为员工的对立面.

以下是引用tttllll在2007-8-30 12:37:57的发言：

fisher兄应战的不错,严重支持.

不过少天说的也很有道理了,理越辩越明,学习了

HR在公司中应保持“中立”，在提高自身业务水平的同时，坚持自己的职业操守，履行自己的工作职责。

帖子很不错,谢啦.HR从业者都想贴近业务,更好的创造价值,可是在一些公司,从纸上谈兵转换成贴近业务的战略合作伙伴的角色转换还是说着明白做着难.