[原创]TOC杂记 - 栖息谷-管理人的网上家园

Changqing兄说欠他一碗拉面,我说我拉面的技术太菜,就凑合凑合来碗刀削吧.

在听别人的课时开小差, 想着还欠人面, 就临时想一些东东, 之所谓杂记, 形散神散, 因为没有一个确定的主旨, 或许这也无所谓吧, 或许有些人精能看出一点点苗头, 想到哪说到哪, 就别老拿新八股来开涮了, Changqing兄及各家人别太介意, 我是南方人, 不怎么吃面食, 削得不好多提意见 - K，自己先投降了, 下次再改正吧.

　感觉很多管理哲学/方法论其核心都是相通的，只是在不同的场合适合不同的着装罢了，TOC也不例外，故而我们在学习（不管是管理学还是其它）的时候，有一份适合自己的地图是很重要的，比如思维导图就是一种合适的地图的呈现形式之一。
　画地图的能力有三种境界，其一是集合，其二是整合，其三是融合。俺是第一次画地图，还仅仅停留在集合的初级阶段，所以，画得不好请多砸砖。

　TOC告诉我们，局部最佳不代表整体最佳，效率不代表效益，我们需要从“成本世界（Cost world）”转向“有效产出的世界（Throughout world）”－－开源与节流，两者都重要，但是开源往往更重要，节约是必要但不充分，TPS重点从Cost的角度出发，而TOC重要在开源，两者一旦双剑合一必然威力无比。
　观点一变，思维模式跟着改变，方法／过程／评估一系列的东西都需要重构（Reengineer），曾经在流程管理（Flow management）上谈到，流程管理的第一步是确定客户是谁－－有的放矢的前提是找准靶心，别像04雅典奥运会上那位（美国？）射击选手一样，射到别人的靶子上，其次是要确认客户要求与期望，以作为量化的基础。量化的认知有两个可能的误区，其一，所谓量化，主要是使其能与经营目标有效整合，及可以被评估和拥有共识（Teamwork），而组织成员的基础不同，“可评估”和“量化”的意义也不尽相同，其二，量化不等于僵化，需要用发展的观点来看待。比如在家园，衡量版主工作，可以用一些经营团队“认可”（认可是一个过程，包括征求其它成员，也是客户，的意见等）和版主们认可的方式，如包括周期内精华贴的多寡、回复平均数、原创数、原创精华数，也可以设计一个量表由某周期内家人投票得分／或平均分等等方式，只要大家认同，那么就可以说是一种量化，而环境是变化的，于是乎衡量的方案／基准都需要不断检讨以适应之。专注于满意方案而非最优方案，因为改善无止境，PDCA才是我们专注的目标，基础差／方案不够好，那不是最主要的。
　于是乎，流程管理则变成了一种有效达成客户需求和期望（也是管理／工作目标）的方式，与MBO相类，基于目标（Objective）的管理，而在TOC中，则变成了“有效产出”（Throughout），检讨我们周围的“目标”，有些是属于“有效产出”，有些则不属于“有效产出”甚至与之背道而驰。所以，TOC在这方面其实是指出了一个方向。同样的，BSC也是在指一个方向，但它的结构与TOC不太相同（我认为是两者的研究重点与方法不同）。
　既然首要问题是明确谁是客户，简单说，除了自己之外，一切皆是客户，组织内的我们称内部客户，组织之外的我们称其为外部客户，同样的，组织并不是一个恒定的概念，它可以是一个小的Team、一个部门、一家公司，甚至一个产业链、一个国家，不同场合需要变通，而对于客户需求和期望的介定则是比较容易模糊化的部分，一但模糊化则不能有效聚焦，不能有效聚焦则无法提供系统效益。TOC上的局部效益最佳，用我们平常的话来说，那叫做任务－－完成任务，而系统效益最佳，则是指做结果，有效的达成客户需求／期望。我已经按你说的都做了／我已经尽了我最大的努力／该做的我都做了，你还要求什么？都做了／都忙／都累，但就是没有结果－－客户真正需求的结果，客户不会因为我们忙得没时间睡觉／我们累得倒在办公室／我们拼命／我们低声下气而付给我们钱／权／物，而只有当我们提供了客户真正需要的东西－－用来交换的价值－－的时候，他才会满意，会付钱／权／物给我们。余世维老师说的，女生不是来买化妆品的，而是来买美丽的，她们不会用钱来买那一堆白色的物体，而只是因为它们具备让他们变得美丽才具有价值。
　我们把流程看成一系列的链／环的组成，于是，我们轻易地理解了：为什么我们做得再好老板都看不到，而一旦发生“小小”的问题老板就抓住不放呢？原因在于一旦在我们手上掉了链子，后面流程必须延迟或造成成本提升等等，而我们做得好原本就是这个岗位已经定义了的。现在拿TOC的观点来说，我们做得再好再累，那是应该的，100分是本分，105分是天份，110分是专业精神（如果聪明一点，若我们目前所从事的是流程中的非瓶颈，其实我们不需要那么累。这几日每完达成工作目标之后，就看一看TOC的书籍，自己称之为，该做的做了，就思考未来的东西，为后续的“有效产出”做准备），这个时候，你忙死和轻闲其实对组织现有的状况来讲，是一样的，所以我们不妨，在这个时候为自己也为公司“多挖一口井”，人的一生不是决定于晚上8点~10点之间他在做些什么，更在于这个时候他在做些什么。而一旦我们这个环节出现问题，如果已经有一定的buffer量可供后工序采用的话，那可能还没啥，一旦影响到后续流程，自己变成Constraint的时候，其成本则大矣，所以这个时候秋毫被明察实则情理之中。
　常常有人问这样的问题，对我们公司来讲，什么问题最重要，也有很多人问，我们公司要做好流程管理，但流程管理哪一块最重要呢？我们要系统地对人力资源进行管理，但哪一块更重要呢？答案当然是不一定的。现在，我们可以拿TOC的观点来说，TOC说，瓶颈（Bottlenect）－－也即“制约因素”（Constaint）－－的成本，不仅仅是投入在该环节的成本，而代表着整个系统的成本，所以它的重要度是不言而喻的，于是，在流程管理／公司改善等等方面，哪一个环节更重要呢，那就在于目前制约整体系统的方面。比如有些公司流程策划很好了，也标准化了，但就是执行不力，那么它首先要解决的是执行的问题；有的公司HR工作分析／定岗定位／招募／培训等等都是先进水平了，但公司整体还是没有好的改观，原因在于绩效管理不力，再探讨，则可能是上下级之间的绩效沟通没做好。这些（或可采用5Why的方式或是如TOC的现况图等均可）得出的核心问题，往往是变成制约我们整体系统“有效产出”（经营目标）的因素，于是，你还会问，某某某哪一方面更重要呢的类似的问题吗？
　在时间管理的问题上，很热门的观点，除了精力管理之外，轻重缓急是一个人人皆知的例子。先做重要的还是先做紧急的（当然，最紧急最重要的先做都知道），用TOC的冲突图完全可以分析其背后的假设，先做重要的的假设是基于“这个问题的解决将在很大程度上确保‘有效产出’（也即整体目标）的达成”，而先做紧急的假设则可以是“她要咬我”（《目标》一书当中有一个小例子，“谁的声音吼得最大就先赶谁的货”），我们可以挑战前一个假设，也可以挑战后一个假设，我想，挑战的结果和过程无须在此赘述，谁是石头谁是沙子一目了然。了解FMEA的人或许会知道，除了用RPN来衡量事件的纠正外，还有重要的一条，就是R一旦达到或超过8的时候，就必须要有预防措施，因为它对于“有效产出”（结果／目标）的影响太大了。BTW，FMEA不只用在工程上，也可以用在事件上。
走到哪黑就到哪歇，就此打住吧。

问题太多，首先是自已识别能力和管理层识别能力能不能先有好的沟通机会和机制，有了互信相互支持的沟通环境，共同识别系统、寻找关键链的努力过程才可能得到有效积累。

自已感到在一个信息过载的环境中首先找到减少信息过载量。已经进行的沟通结果不能失去管理，不然就首先出现沟通信息断链了。

很是佩服山野兄等管理咨询的家人，感觉你们都是一座座山峰，一时这山高，一时那山高一点。有感家里确实“卧虎藏龙”！“这山望着那山高”，相互学习，你追我赶的氛围悄然而来，这也是栖息谷与其它论坛相比的独特之处。令小弟佩服的有：

1.表情达意，特别是运用情绪EQ的能力，既形象又生动，令人深刻！

有点像“拍马”之嫌，但大家别误会，因为我从来未这样佩服过人，这是第一次，说出我的所想，只供各位家人探讨交流，找机会多多给山野兄等高手请教，哈哈！

TOC (Theory Of Constraints 制约法) 是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士(Dr Eliyahu Moshe Goldratt)所发明的一套企业管理方法。
　　TOC是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。TOC指导企业人员如何找出运作上的『瓶颈』(或称『制约』Constraints)，及如何尽量利用他们手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。
　　TOC幷不复杂，很多业界的专家誉之为「简单而有效的常识管理」，认为TOC比MRP(物料需求计划)及JIT(及时生产系统)还优胜，TOC 亦为TQM(全面品质管理)及BPR (企业流程改造)提供了一套有效的工具，幷超越了它们。
　　世界各国数以千计的先进企业正成功运用TOC，小至不足五十人的小厂，大至跨国企业如通用汽车、AT&T、3M、National Semiconductor、Intel等，幷视TOC 为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。
　　TOC包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法(Thinking Processes)，以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。

以下是引用wlx1001在2007-5-19 19:47:16的发言：
TOC的书我看了两本，我觉得这些理论最重要的是给人一种很细致的思维方式，让纷乱的思绪能够找到一个出口。如〈绝不是靠运气〉中的，由卖公司转变为卖一个行业的管理模式，转变为卖这家企业未来的营业预期等。

理念.首先在思想观念要有转变，比如推行TOC，那么TOC对我们有什么用可能给我们带来一些什么变化？他的观念／原则是什么？这类似于TOC中提到的What to change.

其次是方法，TOC都有哪些方法可以借鉴，或者说要做好TOC还有哪些途径／工具，这类似于TOC中提到的How to change to．

至于类似于以前家园中对于＂理念＂重要还是＂工具＂重要的问题，本身理念／工具／实践是一个紧密的链条，那么哪一个环节在制约（constraint）着我们有效产出呢－－也即＂瓶颈＂（bottleneck），它对我们就说就是更重要的，因为它的成本是整个系统的成本 , 而这个constraint对于不同的组织／个人是不一样的．

以下是引用南华学童在2007-5-21 23:16:13的发言：
我认为值得观察、思考有效的产出是什么样的概念，主要优先立足在什么角度来看，看什么？优先立足的角度对于不同实践主体的差异性是好大的，这大概是TOC在初期难以被有效感知作为一种有效的系统解决工具的原因。

我想譬如TOC是可以借助流程管理和木桶理论的概念来认知的，而其有效产出是着眼于在已有的资源基础上提升成果，恰恰是管理者应该考虑的事情．

所以事先要诊断出确切的病症是最重要的。这样才能对症下药。而且往往这类药物都是有负作用的。所以西方的管理类课程教学都强调批判性思考（Critical Thinking）。便是要学生不要唯方法论。要辩证地使用各种方法

TOC（制约法），第一次见（足见我孤陋寡闻），不管有用无用，先学习再说。

最近偶然小体会，学习TOC（制约法）首先不能有孤立的思想和行为习惯，因为这样不利于发现我们期望系统效果的制约因素。

最近感到从实践角度领悟TOC（制约法）最好与自已生态现状的系统认识及系统反应相结合比较好，如考虑对象是公司的生产或经营问题，力争做到系统地观察，以过程向期望效果发展所关联因素来考虑，并且力争把必要的影响行为适机地系统关联地影响到位。从某种意义上理解，制约瓶颈不一定像我们语言上描述的像“瓶子的颈”，而是有相互关联系统组织关系中比较重要的过程因素，用人自身的生态来说，用咽喉好像有些更恰当。

如果我们所面临的是一个对自已个人能力无法完成对一个复杂系统的认识和影响时，那么首先要做的是必须要建立一个高度信任和相互支持协作的组织，以紧密协作的团队方式统筹兼顾从系统认识破解到系统效果执行到位，而整个团队就是生态组织系统，追求高度信任的简明有效团队组织运作必须成为团队每个成员的自觉行为。团队协作动作更像是足球赛，协作配合的目的就是为了通过有效组织的防守和进攻来取得胜利，从该意义上说， TOC（制约法）应该理解为有效战略战术组织中的要因关系意图领悟和贯彻。

以下是引用南华学童在2007-5-30 22:52:42的发言：

最近偶然小体会，学习TOC（制约法）首先不能有孤立的思想和行为习惯，因为这样不利于发现我们期望系统效果的制约因素。

南华兄所言极是. 不管是TOC还是其它, 首先在学习的过程中头脑里就不断地塑造模型来进行认知, 然后考虑自身及所处组织的实践. 而且既然是组织中的TOC,必然同组织其它很多因素不论是Team work, 还是MBO等都须得进行有效链接, 无非是多种工具方法途径的优化组合和运用而已.

以下是引用princessoz在2007-6-2 7:29:39的发言：

毛虫哥哥解释一下我们的目标是PDCA的深层涵义吧？

小女子这厢有礼了^_^

其一，不要太在乎现在和过去，同其他组织或个人的差距，只要我们能不断地改善/进步，同自我竞赛；

其二，关于PDCA，存在这样一个问题，当问题有改善并反映到实际中来的时候，没有探究其中的因数，是否我们已经保有这样一种维持的能力，或仅仅是因为外界环境的变化或其他偶然因素所导致，如果是后者则还不能说我们已经改善到可以进入到下一个PDCA cycle.