前些天黏貼出"傑出班組長實戰演練"培訓大綱後,得到有心人的迴響.雖說是大綱但在課程設計處已將培訓思路與方向說明白.有人寫mail來問.我想以我
現在的浙江省地區民營企業為例,許多公司須要做 5S,但從書籍或講義看到一般都圍著"手法"與"技巧",實際上5S雖說是基礎管理,表面上很容易,骨子牽涉到
即廣層面.如只用形式上5S做法,可在輔導時成功但沒多久就還回去了.終其原因當然多方面涉及到老闆.高層主管.推動人員與廣大員工的心理建設與說服,
而其話術截然不同,絕不能只用"執行力差"或"老闆主管不配合"為理由,就是因為他有此問題才會請你去輔導嘛! (1)上一篇主要在引一個契子-討論如何使培訓與輔導沒有客訴(voc) ,著眼於輔導老師對情況判斷定有人說沒有中國式管理,否則就有火星人式管理;管理原則絕對相同但不同地域,不同老板,不同組織形態與
歡迎大家一起參與討論
沒人頂,就自談自唱好啦!
培訓與輔導實際上是兩回事.現在許多培訓師一天拿極高酬勞,但越來越有許多人反應聽時激情,過程豪情,回廠無情(全還了),就其原因也不能全怪這煽情老師,因為大家都喜歡看光碟
中的主角嘛!經營企業不是辯論也不是一時激情像搞革命可成,它必須一步一腳印.許多大師講課引經據典但大多是國際級公司,案例內容也是片段,所以學員回到公司無法有系統跟
工作做有機結合,時間一久當然忘光光.我也有許多顧問界朋友原本是做系統輔導(即iso9000等)但看Lean不錯,生產管理也熱門,所以跑去聽了幾堂課也就當起講師,從沒在公司做過
5S或QCC,就講課!好生佩服.
人們說:上台十分鐘,台下十年功,在此速食型社會無需那麼長.建議大家找講師如是要實務型的要問問有否輔導經驗,在台上十分鐘與二小時或二天授課完全不同,當然輔導三個月或
一年又是不同層次,因其中遇到困難非常多,但也有人合適講課有人較喜輔導,二者兼容並蓄者可相輔相成
在此舉個小例子,一般要說明企業各階層分類從:企業.高階主管到中層.基層主管與員工如果用管理學說明會非常理論,如在製造業說明可以以其製品拆解方式與工藝流程來說明則
簡單易懂(3)待續-下篇說明如何對老闆至員工做觀念改革
建议不要用繁体字
看起来很吃力
何以貼帖不見?再貼
請耐心看繁體字的藝術，老祖先的好東西(開玩笑的啦! 我曾轉變過但有些字會不見或意思也改了，見諒)
先回應有人問我 : 基層班組長與中層課長、副理培訓方式有何差異?
其實工作八個小時都要做滿，只是內容不同! 為何不同?角色不同嘛!任務不同、要求自不同
基層班組長培訓- 以日本與美國來說，基層班組長是上 TWI(含四個J)，但可惜是在國內流於只是上課，其實TWI必須用輔導角度來看，也就是說光在課堂看DV與演練案例(最常用是結繩)，回到現場差異實在太大不會應用。上課輕鬆自在又無壓力，學習專注力自然降低(我以往當主管時是要求受訓者回來不只寫報告也要交出現場實際改善案例，形成制度化對受訓者才有壓力)，我曾拿出1988年時輔導資料，朋友都覺得好奇，唯有如此才能產生效果。
然 TWI已是20-30年前產物，依然有極佳參考價值，但國內與日本台灣現狀不同，我建議要部份修改，甚至量身訂做(每家企業問題多少有不同、重點不同、輕重不同)
中層課長、副理培訓- 以日本與美國為例，是上MTP(20個單元)，還出了講師手冊.，不過與TWI相同情況，亦是20-30年前產物，依然有極佳參考價值，只要案例與單元做局部調整，同時
20個單元時間長短亦隨每家企業需求而不同。
基層班組長與中層課長、副理之共同處 : 個人與團隊紀律、基礎管理了解(但舉例要不同) 。
基層班組長與中層課長、副理之不同處 : 開會(主持開早會vs 主持部門會與參與跨部門會) 、
做報告(班組長報告較少亦不正式或現場口頭，中層書面化要求較高)、計劃(班組長計劃較少亦不正式) 、決策思維 (因決策性質目標不同而異)、現場改善(一個是配合一個可主導，資源運用亦有不同，但還是在整企業方針下展開)
時間關係暫時打住(一指神功打得太慢)，慢慢加上
以上，請指正(4)待續
具有实用性的东西，支持！
支持，5s管理法，虽然说理论很简单，但实际上想把这种理论变成员工自然执行的工作的话，确实是非常困难，就好像六顶思考帽的原理一样，理论简单，实践难。
如果做培训的讲师是一个没有经验的人，那么实施的效果就不好。
曾经听某个人说过，为什么日本的工业能够发展的这么厉害，很大的一个原因就是他们实行了5s管理
各位指教真是感謝!
我想利用一些時間將做了約有25年之久的一些合理化東東整理一下,尤其最近回到原點從基礎教導浙江省民營企業深有感觸與心得,但我必須說明因為我來自台灣,經歷較久,但我也是摸索很久,包括與同儕一起研討才慢慢悟出地域差異手法與做法必須大幅調整,最簡單(無技術)往往最困難,原因在於沒有甚麼學問只在於員工願不願意做,老闆願意配合否?(老闆很現實的,他心中有一把尺,如認為不重要他是一分鐘都不分給你的),老師縱使有滿腹經綸亦徒勞無功,個中關鍵在於說服,您要很了解老闆,幹部與員工要甚麼,話術完全不同,所以我寫來好像頗易,其實輔導過程地雷不少,不過如過河卒子只有戴鋼盔上陣,希望我們同業能找到最適自己也最適客戶方法,Good Luck, 以上，請指正(5)待續
承蒙simon老师错爱，小生对于国学历史有一些理解，但并没有如老师所说的深厚，呵呵
小生家是开办工厂的，一个年营业额只有一千来万的小型制造业工厂，在这个厂里面，流程业务都非常简单，同业竞争也不是太激烈
但是利润率却非常低，我深入了解了之后，发现了几个问题，
第一，作业车间混乱，工具摆放毫无秩序。曾经有一次安装一部新机器，竟然找不到一个扳手，最后不得已才出去买了一个回来，装完之后才发现工具箱就在仓库里面。
这种问题很严重，并非在于物质性的浪费，在于工作的责任态度。。。
第二，仓库管理混乱，对于库存数量没有一个很好的统计，产品库存多少，都有什么，没有一个记录，只是仓管员眼观目测。
第三，财务系统混乱，应该说没有一个健全的财务系统，会计出纳一个人说了算，只做简单的收入支出帐。
第四，管理混乱，总经理一个人说了算，现在这厂，由于家人都不参加管理（家人做其他生意），这样就给了总经理过大的权利，其中有一个生产部门效率很低，我一直想装一部新机器来代替手工生产，但因为由于它的老婆在里面做生产员，如果买机器他老婆就不能再里面工作，所以他一直找很多借口来推迟这项计划。
等等 还有很多问题
从上面来看，现在的很多中小型企业并没有很好的现代管理制度，老板拍板决定一切。
中国企业还要补一下最基本的基础管理课啊。
然后你请了咨询师回来，看了你这么混乱的管理，给了你一个咨询方案，他一看心想，这些我都知道阿，还用你说。。
呵呵，simon老师，不知道你有没有遇到这种情况
您是在那個位置?
我昨天開始輔導一家浙江省杭州企業,跟您所說的一樣混亂,我足足從白天由老闆到作業員軟硬兼施,晚上罵了一個半小時
但注意要會放火也要會滅火(會後老闆請我吃台塑牛排)
老闆人很好,幹部都在做好人,員工在綁架企業與老闆(雖沒有這意思)
基本功沒有或太差是國內企業通病,這問題在於人與機制
先從 5S開始吧,不過您描述的總經理應該不會想,也不願意做的形態
simon老师，你一语中的。
总经理不会想，也不愿意做。
他很好啊，他拿了工资，让厂保持这个状态就好了，不开拓，不亏本。
他觉得这样就够了
唉
我很想下去改造，第一，家里人不肯，他们要我去打工，第二，就算我下去了，总经理的抵触将会很强，因为一直家人都没有过问工厂的经营，只要总经理年底报账就可以了。所有的客户，供应商，员工，资金都在总经理手上，如果我下去的话，根本很难开展工作，
没有办法，只能眼睁睁的看着这个厂这样下去
這不是被綁架嘛
長久下去尾大不掉,同時你們出錢讓他總經理來玩(是否有訂目標,包括利潤?)
這已經超過管理或5S範圍,是王子復仇記翻版要上演了
你要問你家里人要你去打工 ?必須分析利幣得失給他們聽
客户，供应商，员工，资金都在他手上,你們還有甚麼?
我怎麼就沒這麼好運遇到這種老闆!
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