德鲁克日志
从今天起，在这个帖子中开始更新《德鲁克日志》。这本书是德鲁克思想的一个总结，而且是以日志的形式编写的：每天一篇文章，同时文章后附有行动指南。考虑到时间因素，我准备每天更新一章，也就是当天的日志；如果没能及时更新，也会事先提醒并事后补上。希望能对大家有所帮助。
22nd, March
在卫生保健领域，信息技术业已发挥了巨大的作用。在教育领域，它的作用将更加显著。但是，试图通过因特网学习大学常规课程的做法，完全是个错误。马歇尔·麦克卢汉的论断是正确的：媒介不仅主导着我们的交流方式，而且还决定着我们交流的信息。为此，对于网络教育，我们必须另辟蹊径。
你必须将全部内容重新设计。首先，你必须要能够吸引学生的注意力。任何优秀的教师都善于捕捉学生的反应，并且善于和学生沟通。但是，你在网上却无法做到这一点。其次，你必须能够让学生通过大学课程的学习，学会从前不会做的事情，这是一个循环往复的过程。因此，网络教育必须要把书本的特点与大学课程的延续性和流动性结合起来。最后，网络教育必须要融入到具体的知识背景中去，这一点也是至关重要的。大学课堂上教授的课程有具体的知识背景。因此，在家中打开电脑就能利用的网络教育，必须要提供知识的使用环境、背景以及参考资料。
全面反思你所在组织的在线服务项目，包括网络课程、保健福利和承诺等。咨询几位曾经使用过这些服务项目的员工，了解他们对于服务是否满意。特别提示：（抱怨声会不绝于耳）千万别带上耳塞！
彼得·德鲁克《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）
23rd March
电子商务对于信息革命的重要意义，不亚于铁路对于工业革命的意义。铁路突破了距离的制约，而电子商务则是突破了距离。因特网使得企业能够把不同的经营活动连接在一起，并且在各个领域内取得大量实时信息。这些信息既可能是公司内部的，也可能是面向公司外部的供应商、分销商和顾客。这也进一步加速了公司的“瓦解”过程。
但是，电子商务的强大功能在于向消费者提供种类繁多的产品，不论这种产品的生产商是哪家企业。代表性的例子包括Amazon.com（亚马逊网上书店）和CarDirect.com（美国著名的在线汽车销售商）等。电子商务有史以来第一次将销售和生产分离开来，使得销售不再与生产环节相挂钩，而是和分销渠道相联系。没有任何一个电子商务网站，会将自己的业务范围局限于仅仅推销一个生产商的产品和品牌。
你的企业在运作模式上，是更靠近亚马逊网上书店，还是更靠近当地的传统书店？如果是后者的话，你应该规划好如何使用电子商务，以求“东山再起”。
彼得·德鲁克《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）
《未来社会》（the next society）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）
24th March
我们尚且不知哪些货物和服务将成为电子商务的宠儿。但是，随着电子商务的不断扩大，这种挑战也变得日益迫切。我们非常清楚：任何电子商务的销售成功，不论是“企业到企业”（B2B）的方式，还是经由“企业到消费者”（B
但是，对此我们还需静观多年才能下定论。只有这样，才能清楚哪些货物和服务将成为电子商务这种分销渠道的宠儿。凭空的臆断没有意义。因此，权力推进电子商务发展的决定实属冒险之举。然而，只要电子商务有可能成为货物或者服务的一种重要的分销渠道，哪怕并非是最重要的分销渠道，任何企业都不敢贸然放弃拓展电子商务领域的业务。
列出电子商务改变贵公司分销渠道的三个主要方面，并且列出电子商务在未来两年中，可能改变这种渠道的三种方式。你将采取什么行动？
彼得·德鲁克《企业致命的五宗罪》（The Five Deadly Business Sins）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）
《变动中的管理界》（Managing in a Time of Great Change）
25th March
经济程序越来越取决于建立在企业战略联盟、联合经营和外包为基础的结构之上。这种结构不是以所有权和控制权为基础，而是以战略为基础。这种结构日益成为全球经济增长的新模式。这些合伙制公司的管理层应该将公司的战略、产品策划和产品成本作为一个经济总体来加以组织和管理。
例如，有一家全球领先的消费品生产商。这家公司原先以为：生产环节越集中地控制在企业内部，效果会越好。而如今，该公司会问：“这些生产活动应该分配到经济链的哪个环节上？”因此，公司决定将成品组装等生产活动投放到顾客所在的近180个国家，而把核心零部件的生产集中在世界少数几个地区。这些核心零部件可能是由一家位于爱尔兰的大型工厂生产，并提供给整个欧洲和非洲地区。通过这种方式，公司把核心要素的生产集中化，以达到质量监控的目的；产品的最后组装则实行外包。公司是立足于整个经济价值链的宏观角度来决定生产活动的地域分配。
反思你的工作。是否有人能够用更低的成本将它做的更好？如果答案是肯定的，不妨通过阅读、调研和与人交谈的方式，以制定一个在公司内采用新技术的计划，从而改善整个经济炼的结构。
彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
《从数据到信息普及》（From data to Information Literacy）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）
26th March
数据表明，多国公司在当前世界经济中所发挥的作用和1913年基本相同，但是它们的性质却迥然不同了。1913年的多国公司是国内母公司设立海外分公司，这些分公司在各自所在的国家和地区范围内，独立经营，高度自治。现在的多国公司趋向于在全球通过产品和服务的流水线来加以组织。和1913年时候的多国公司相似的是，他们都是通过所有权来实现整合与控制。当然，所有权的属性依然存在，但是企业战略联盟、联合经营、少数股权、签订协议和合同的技术诀窍，将会逐渐成为整个公司联合体的基石。
这样的组织结构需要一种全新的高层管理。在很多国家里，甚至一些规模巨大、结构庞杂的公司里，高层管理仍然被视为经营管理的一种延伸。而未来的管理高层有可能成为一个特色鲜明、完全独立的机构——它将代表整个公司。
你和你上司的管理经验是仅仅能够应付部门的琐事，还是足以驾驭业务庞大、战略合作伙伴众多的公司联合体？去做两件事，例如阅读一本关于其他公司管理或者文化方面的书，或是和一个有过合伙制公司合作经验的管理者谈心，以便能够提升你作为一个战略合作伙伴应有的个人魅力。
彼得·德鲁克《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）
传统管理模式认为：企业应该朝着最大程度的集中化而努力。然而，这种模式在新的企业中已经过时。对于“企业的瓦解”，有两种解释。第一，知识正在变得日益“专业化”，所以也变得日益昂贵；因此，在企业内部，要确保每一项重大任务都有足够的人力投入，已经变得日益困难。此外，知识除非具有较高的利用率，否则很容易老化。因此，在组织内部保留哪些间或使用的业务活动，注定要导致效率低下。
第二，当前新的信息技术（包括因特网和电子邮件），使得信息沟通成本几乎降至为零。这就意味着效率最高、收益最大的组织方式往往是“瓦解的企业”和合伙制企业。这样的方式正在越来越多的活动中得以应用，例如将组织的信息技术、数据处理和电脑系统的管理任务外包，这已经成为一种通行的做法。
试想是否会因为老板将你的工作外包，从而导致你由于“企业的瓦解”而失业。准备好应对之策。
彼得·德鲁克《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）
《未来社会》（the next society）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）
企业的战略必须建立在信息的基础之上，这些信息来自于市场、顾客及非顾客、自身产业和其他产业的科技、全球金融环境以及变动中的世界经济等内容。这些是企业取得成果的领域。在组织内部只有成本中心而已。
重大的变革往往始于组织外部的环境的变化。某零售商可能非常了解顾客的消费需求，然后不论该零售商经营的多么成功，他的顾客永远只是广大顾客群中的一小部分。其余绝大部分都是他的非顾客。那些基本变革，往往是从非顾客开始的，并且影响变得日益深远。在过去50年中，改造某一产业的重要新科技，至少有一半以上来自产业外部。
在组织内部建立一套体系来收集整理和企业环境相关的信息，包括市场、顾客及非顾客、自身产业和其他产业的科技等方面的内容。
彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
29th March
在所有的管理科学背后都隐藏着一条深刻的真理，即企业是最有秩序的有机整体。这一整体系统的构成要素是人，他们自愿地将自己的知识、技能和热忱奉献给企业。对于所有真实存在的系统而言，它们都有一个共同之处——整体的各个组成部分相互依存。无论是像导弹控制装置一样的机械系统，还是像树木一样的生态系统，抑或像企业一样的社会系统，概莫能外。如果局部的功能得以改进，或者局部的效率得以提高，整体的功效未必一定能够改善。事实上，整体还有可能因此而受损，甚至遭到破坏。有时，改进系统的最佳策略正是弱化局部，让它的精确度和效率降低。理由是：系统中最为重要的是整体的绩效，它来自总体和谐的发展以及动态的平衡、调整和整合，而并非仅仅来自技术效率的提高。
原先注重提高局部效率的管理科学注定会有损于整体效率。它注定只能使系统的局部工具的精确度提高，而代价却是整体的良性发展和绩效水平受到破坏。
为了提高公司的整体绩效，你要做出决定弱化一些部门，例如财务部或工程部。
彼得·德鲁克《未来的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）
《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）
30th March
现代数学中发展最快的领域当属复杂性理论。它以严密的数学论证表明：复杂的系统是不可预测的，他们在受到在统计上无足轻重的要素的支配。这就是众所周知的“蝴蝶效应”——一种奇异的，但是在数理上又是逻辑严密的定理，该定理已得到试验证明。该效应能够表明：一只在亚马逊热带雨林中翩翩展翅的蝴蝶可以，而且的确能够影响芝加哥几周或者几个月以后的天气。在复杂的系统中，“气候”是可以预测的，并且具有高度的稳定性；而“天气”却是不可预测的，而且十分不稳定。没有任何复杂的系统能够把任何要素作为“外部因素”排斥在外。就天气而言，即就短期现象而言，没有系统，只有混乱。
经济学和经济政策面对的都是短期现象，因为它们要应对经济衰退和价格波动。当代的经济学和经济政策认为：长期的经济系统是由短期的经济政策构成的，这些政策包括利率调整、政府开支和税率等。诚如现代数学研究所证明的一样，对于复杂系统而言，这种认识完全不真实。
找出影响你所在组织的长期因素。这些因素在短期内会产生什么影响？从长期角度来看，又会产生什么影响？
彼得·德鲁克《新现实》（The New Realities）
《未来社会》（The Next Society）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）
31st March
在数学家和哲学家所建构的世界中，感知是一种直觉。它带有欺骗性，或是玄妙、难以捉摸而且神秘的。然而，机械世界观认为感知并非是严密的，它只能归属于“生活中更美好的事物”，我们没有这些事物也无所谓。但在生物世界里，感知是核心。当然任何生态学都是感知的，而不是分析的。在生态学中，观察与理解的对象是“整体”，而“部分”只存在于对整体的观察之中。300年前，笛卡儿说过一句名言：“我思故我在。”现在我们还应该再加上一句：“我知故我在。”
确实，本书所论述的新现实是指各种各样的新形态，例如新多元主义的动态失衡、多国经济、跨国经济、跨国生态学以及迫切需要的“有知识的人”的新模型等。这些新形态要求我们在做出分析时还需要感知。
在下面这段对于组织的描述中，感知和分析的作用分别是什么？“系统中最为重要的是整体的绩效，它来自总体和谐的发展以及动态的平衡、调整和整合，而非仅仅来自技术效率的提高。”
彼得·德鲁克《新现实》（The New Realities）
《未来社会》（The Next Society）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）
1st April
现代企业是一种人际组织，也是一种社会组织。管理，作为一门学科，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它的最终目标应超越自身。对于工商企业而言，最终目标是经济；对于医院而言，最终目标是治病救人；对于大学而言，最终目标是教书育人，并开展研究工作。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才能实现外部目标，并获得相应的成果。
要说管理是科学，也至多不过是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获得养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。
作为管理者的你，是一个经济学家、心理学家、数学家、政治科学家、历史学家还是哲学家？列出你自己的背景经历对你管理模式的三个影响。
彼得·德鲁克《管理前言》（The Frontiers of Management）
好贴啊。
踩踩，有空常来看。
我们负有这样的使命，要引导好组织并打造组织，使得组织内的每一个员工都视自己为“经理人”，乐于承担职责管理的重担。这种职责包括他自己的工作、他在整个组织取得的绩效和成果中所做出的贡献，以及工作团队所担负的社会使命。
因此，职责不仅是外在的，也是内在的。所谓“外在”职责，即意味着承担对别人、对别的团体和对特定的绩效目标的责任。所谓“内在”职责，即意味着个人的责任感。负责任的员工不仅对特定的成效负责，而且有权力采取一切必要的行动来实现这些成效，并且会是取得这些成效为个人的成就。
你在工作中时，是将取得成效视为个人的责任，还是被动地完成工作？你是不是缺少取得成效所必须的权力？你应该争取得到这样的权力，否则，不如另谋他就。
彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）
杰克·贝蒂《管理大师——德鲁克》（The world According to Peter Drucker）中“致杰克·贝蒂的一封信”的第二段。
3rd April
道德，对于组织而言，如果有什么意义的话，那就绝非是讲道、训诫之类，或是什么好的意图，它必须是实践。明确而言，它包括一下几层要义：
1．组织的注意力必须集中在绩效上。绩效精神的第一要求就是要建立高的绩效标准，不论是团队还是个人都应如此。
2．组织的注意力必须要集中在未来的机遇上，而不是集中在过去的问题上。
3．在劳资问题决策上，无论是涉及岗位安排、薪酬待遇、升迁降职还是解聘，都必须能够体现组织的价值观和信念。
4．最后，在组织的人事决策上，管理者必须要能明确地体现：人品正直是选用任何经理人的必备条件，而且这一条件是他必须已经具备的，而不是任命后才加以培养的。
将注意力集中在绩效、机遇、员工及其正直的人品上。
彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）
4th April
组织的成员作为个体，发展得越好，组织也会取得更多的成就。这一点正是今天所有经理人培训课程和资深经理人教育课程重点背后的真谛所在。当组织严谨的作风和道德精神不断发展、组织的目标和处事能力不断提升时，组织内个体成员的发展空间也会愈加广阔。
充分利用你公司在教育培训方面的福利条件。
彼得·德鲁克《未来的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）
5th April
在挑选组织领导时，我会考虑哪些因素呢？首先，我会考虑这个候选人是否发挥了他的长处，因为领导必须依靠自己的长处行事；我还要观察他将长处用在了何处。
其次，我会了解这个组织的现状并思考：“它所面临的最迫切的挑战是什么？”我会努力把领导者的长处和组织的现实需要相比照。
然后，我还会考察这个候选人的人品是否正直。一个领导，尤其是一个出色的领导，总是能够以身作则。因为领导是很多人，尤其是年轻人争先效仿的对象。多年前，我从一个年长的智者那里学到一条用人秘诀。他当时已年近80，是一家大型跨国企业的负责人，以知人善任而远近闻名。我问他：“你的用人标准是什么？”他的回答是：“我总是会问自己，是否会让我的儿子为那个人工作？如果候选人成功的话，那么年轻人都会以他为榜样。我愿意我的儿子和他一样吗？”我认为这就是挑选领导的核心问题所在。
下次当你要招聘员工时，扪心自问是否愿意让自己的儿女为他工作？
彼得·德鲁克《非营利组织管理》（Managing the Non-Profit Organization）
6th April
如果领导者将注意力集中于自身的话，往往容易出错。20世纪最富有个人魅力的领袖（如希特勒）给人类所造成的灾难，是历史上其他人无法比拟的。重要的并非是领导人的个人魅力，因为领导才能并不等同于磁石般有吸引力的性格。倘若如此，充其量这只能算是蛊惑人心。这也就称不上“真诚地交朋友，并发挥自己的影响力”，而只会造成阿谀奉承和顶礼膜拜的局面。
所谓领导才能，即能使下属的见识更上层楼，提高它们的绩效标准，并帮助他们塑造独特的个性。为了具备这样的领导才能，最好的基础工作莫过于培养这样一种管理精神：即注重组织内的日常管理实践，制定严格的行为和责任标准，朝着更高的绩效标准而努力，并且尊重每一位员工和他们的工作。
制定严格的行为和责任标准，朝着更高的绩效标准而努力，并且尊重每一位员工和他们的工作。
彼得·德鲁克《非营利组织管理》（Managing the Non-Profit Organization）
《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）
7th April
在人类的活动中，领导者与一般人员之间的表现总存在一个差距。如果领导者表现得十分突出，那么一般人的表现也会出色。卓有成效的管理者都懂得这样一个道理：提高一个领导者的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。未死，必须设法将有贡献能力、能起到开拓作用的员工安排到领导岗位上去，安排到制定标准的岗位上去，或安排到能创造业绩的岗位上去。这就要求管理者能够将注意力集中到人的长处上，而一些小缺陷则可忽略不计，除非这些缺陷影响他现有长处的发挥。
管理者的任务不是去改变人。正如《圣经》中智者的寓言所说的那样，管理者的任务就是要让个人的聪明才智、健康体魄以及工作热情能得以充分发挥，从而使组织的总体效益得以成倍的增长。
为了提高整个公司的绩效，要选择一个富有才干的核心领导。
彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
8th April
我接触过的所有卓有成效的领导者，不论是我共事过还是观察到的，都深谙以下四条真理：第一，领导者要有追随者；第二，领导能力不是体现在个人的名望上，而是体现在工作的成果上；第三，领导者是典型的公众人物，他应该以身作则；第四，领导并非地位、特权、头衔和金钱，而是责任。
当我临近中学毕业时，我们班的
如果你作为领导者，只是一味地发号施令，让员工来完成企业的所有核心职能——不论是治病救人还是出售债券，那就不要奢望得到员工的尊重。
彼得·德鲁克《未来的领导者》（The Leader of the Future）
《德鲁克精华》（The Essential Drucker）
《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）
9th April
正直的人格似乎难以界定，但是一个人因为严重缺乏这种品格，而不能胜任管理者工作的现象似乎再普遍不过了。如果一个人只是将注意力集中于别人的缺陷而不是长处的话，他就不适合担任管理者的工作，因为这种人势必将削弱组织的锐气。管理者应该是一个现实主义者；最现实的人当然非愤世嫉俗的犬儒主义者莫属。
如果一个人关心的问题是“谁做得对”而不是“什么是对的”，他就不应该被任命为管理者。如果只关注“是谁做得对”，这如果算不上怂恿下属玩弄权术，也不啻鼓励下属墨守成规、安于现状。因为这么做会使得下属在发现自己出错时，首先想到的是掩盖，而不是予以纠正。一个重视人的才智胜过正直人格的人是不足以重用的。一个害怕下属比自己出色的人也是不应该得到升迁的。一个对自己工作没有高的绩效标准的人也不应该成为管理者。
明确什么是正直的人格。往那些可以使你人格变得更加正直的方面努力吧！
彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）
10th April
20世纪最为成功的领导者非温斯顿·丘吉尔莫属。然而，从1928年道1940年的敦克尔克大撤退这12年期间，他都备受冷落，甚至是信誉扫地，因为时代不需要一个丘吉尔式的人物。那时候一切看来都是例行公事，无论怎样看都像是例行公事。可是当大灾难降临时，英国人立即视丘吉尔如救星。对于任何一个组织而言，可以预见的是它肯定会遭遇危机，这可以算是祸福参半。危机发生的关头，就是呼唤领导出现的时刻。
在组织中，领导者最重要的一项任务就是要对危机作出预测。如果不能避免危机，只要也要预测到它。坐以待毙无异于懦弱放弃。领导者要能够带领组织预测到即将来临的暴风雨，经受住考验并化险为夷。领导者无法阻止大灾难的降临，但是至少可以建立起一个做好应战准备、士气高昂、训练有素、信心高涨并且互相信任的组织团队。在军事训练中，第一要则就是要培养士兵信任上级的观念，因为没有这种信任，就不可能打胜仗。
正视你所在组织遭遇到的严峻问题。和别人深入而坦诚地交流对问题的实质的看法，寻求支持并解决问题。
彼得·德鲁克《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）
11th April
大部分组织都需要一个能够驾驭任何风险挑战的领导者。关键在于领导者是否能够依靠以下四种基本能力来行事。第一种能力在于当领导者倾听别人谈话时，要做到虚心、努力和自持。倾听不是一种能力，而是一条纪律。做到这一点要诀在于保持沉默。第二种关键能力是领导者要乐于与人沟通，使别人了解其立场观点。做到这一点需要极大的耐心。第三种重要的能力在于不要为错误辩解，而要积极地纠正错误。比方说，你可以说：“这个办法没有想象的那么管用。我们重头再来吧！”领导者最后一种基本的能力是要意识到：和任务本身相比，自己是多么的渺小，要甘当任务的“仆人”。
当卓有成效的领导者能够保持自己的性格和个性，只要他们能够对于工作全身心地投入，那么任务也会迎刃而解。在任务之外，领导者也是作为个体的人而存在。否则，领导者做事就会抱着一种自大的态度，而且还会认为这样做有利于组织的事业。他们因此就会变得以个人为中心，而且非常虚荣；更为严重的是，他们会变得满腹狐疑。温斯顿·丘吉尔的一个最大长处就在于：他能始终致力于培养年轻政治家的成长。
每个周五下午不妨留出十分钟时间，来审视一周内你在上述四项能力上的表现，即倾听能力、沟通能力、纠错能力和服从于当前任务的能力。
彼得·德鲁克《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）
12th April
这不能不说是后见之明。温斯顿·丘吉尔
曾出现在我的《经济人的终结》（The End of Economic Man, 1939）一书中，我在笔墨之中充满了对他的尊敬。其实，每当我重拾起这本书，我总怀疑自己当时是否打心底希望丘吉尔能够上台。我当时并不信赖那些“冒牌领导”，而当时很多消息灵通的人士——包括美国富兰克林·罗斯福的幕僚们，却寄希望于得到他们的解救。但是，在1939年，丘吉尔只不过时个“可能的”人选，因为他已年近古稀，而且是个部为人所信任的卡桑德拉式的人物；尽管（也有可能由于）他的演讲热情洋溢，但听众仍感到厌烦，并两次在政坛落败。尽管他作为一个反对派表现得非常出色，但是却无法证明自己是合适的领导人选。我想在今天看来令人难以置信的是：在1940年，即使到了法国沦陷、敦克尔克大撤退，并且“慕尼黑与会者”在国内垮台，丘吉尔也并不是理所当然的继任者。
在《经济人的终结》第一版出版一年多后，丘吉尔上台了，这再次证实了我在该书中所祈求和企盼的基本道德观和政治观。当时的现实是缺乏领导者，缺乏确定性，缺乏时代骄子，缺乏价值观念和原则性。
面对你的现实。你避免了哪些威胁？今天就列出计划来着手解决这些问题。
彼得·德鲁克《成功运转的社会》（A Functioning Society）
13th April
《经济人的终结》一书清楚地阐明，20世纪30年代最后的事实就是：那个时代完全缺乏领导者。诚然，在政治舞台上当时活跃着很多政治人物，人数之多前所未有。他们中的很多人是正人君子，而且有一些人富有才干。但是，除了阿道夫·希特勒和约瑟夫·斯大林这两个“魔王”外，其他人充其量不过是一些可怜的小卒子而已，甚至连平庸都算不上。“但是”，今天的读者会提出异议，“不是还有丘吉尔吗？”丘吉尔上台并领导欧洲人民与极权主义作斗争，确实是历史上的关键事件。永丘吉尔的话来说，那真是“命运攸关，千钧一发。”
但今天的读者实际上可能低估了丘吉尔的重要性。当时，英法联军在敦克尔克打撤退，法国沦陷。在丘吉尔上台之前，希特勒在欧洲可谓战无不胜，不可一世。自从丘吉尔上台后，希特勒的好日子就到头了，他不再能够把握时机，也不再能够运筹帷幄、料事如神。以往的精明狡诈、诡计多端不再起到作用，到40年代逐渐成为了一个狂躁、歇斯底里的莽撞赌徒。从那时到现在已经有65个年头了，很难想象当时如果没有丘吉尔，恐怕连美国都早已屈服在欧洲法西斯的铁骑下了。
丘吉尔所带来的，正是当时欧洲所需要的：道德权威、对价值观的信念以及对理性行动正义性的信心。
写下你所在的组织中的主要价值观。将这些价值观和你的领导所提出的价值观作一比较。提出详细的计划方案，将两者结合起来，以催生出正确的行动。
彼得·德鲁克《成功运转的社会》（A Functioning Society）
14th April
在美国的管理者中，从来没有哪个人能像艾尔弗雷德·斯隆一样如此受人爱戴。他长期担任通用汽车公司的首席执行官。很多通用汽车的经理人深深感念于他的私人恩情，因为当他们有困难时，他总会从容地做出决断，并给予他们善意的帮助、建议或诚挚的关怀。但同时，他又能超脱于整个通用公司的管理层之外。
斯隆在阐释他的管理风格时这样说道：“首席执行官的职责就是要做到公正客观，不偏不倚。他必须宽宏大量，不应计较下属采用何种工作方式，更不能把自己对下属的喜恶之情带入管理之中。唯一的评价标准应该时绩效和性格。但这并不等同于私交网和社会关系网。如果一个首席执行官和公司之间建立了‘私交网’，和同时之间建立起了‘社会关系网’，或者和他们讨论工作以外的任何话题，那么他就无法做到不偏不倚——或者至少不能表现得不偏不倚，这也一样有害。孤独、疏远和严肃有可能和首席执行官的性格不相容——这和我的性格也是格格不入的。但是，这样做是我的责任。”
要将注意力集中于员工的绩效和性格，而不要掺杂个人的喜恶之情。
彼得·德鲁克《管理学案例》（Management Cases）
15th April
人事决策是组织里根本的，或者说唯一重要的管理。人决定了组织的绩效能力。没有一个组织能比它的员工做的更好。人力资源所产生的成果决定了整个组织的绩效。而这取决于基本的人事决策——雇用谁、解雇谁、提拔谁。人事决策水平的高低不仅决定了组织是否能够规范地运转，而且也决定了它的使命、价值观和目标对于员工而言是实在的、有意义的，还是仅仅意味着人际关系和花言巧语。
如果哪个管理者自认为是优秀的评判者，并以此为出发点来进行管理的话，他势必要犯最为严重的错误。我们无权当别人的评判者。那些在人事决策方面几乎万无一失的成功管理者，往往会遵循这样一个简单的前提：“自己不是别人的评判者。”他们致力于用诊断的程序来做决策。医学教育家表示，他们最头疼的问题是那些自认为聪明、眼力很好的年轻外科医生。这些医生应该学会不要仅仅依靠他们眼镜，而是要依据程序对病人进行诊断；否则他们就有可能给病人带来严重的后果。管理者也必须明白：不能仅仅依靠个人的见识和学问来做评判，而要老老实实地采用一个例行的、枯燥的但却谨慎的程序。
不要凭自己的直觉来雇用员工。要准备好一个考察和测试程序来对应聘者进行全面的测评。
彼得·德鲁克《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）
16th April
对于人事部门而言，确定切实的员工聘用目标是非常重要的。例如，要明确如下这些问题：“我们要提供怎样的工作舞台，才能吸引并留住我们需要的人才？现在劳动力市场的供应状况如何？我们应该怎样吸纳人才？”在经理人的聘用、发展和绩效方面制定具体目标，并且为组织内大多数的非管理者的员工制定具体目标，这些做法都是值得称赞的。另外，也有必要在雇员的工作态度和技能方面制定目标。
行业衰退的第一迹象就是不再对合格、能干和进取的人才具有吸引力。以美国铁路部门为例，它的衰退在第二次世界大战前还没有显露出来，但是到了二战后就变得颓势尽现，无法逆转了。其实，这种衰退早在第一次世界大战期间就已经萌芽了。在一战以前，美国工程学院出色的毕业生对于铁路工程师的工作都心仪向往。而到了一战结束时，这样的工作对年轻的工程专业毕业生不再有吸引力了，甚至对任何受过教育的年轻人都失去吸引力了。因此，当铁路行业在20年之后遇到重创时，管理层中竟然没有一个有能力、有魄力的人能够站出来力挽狂澜。
制定目标来吸引并留住最佳人才。这样的目标应该包括绩效标准以及对雇员态度和技能的评价。
彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）
17th April
乔治·马歇尔将军在二战期间担任美国的陆军参谋长，也是一位杰出的领导者。他在知人善用方面的造诣堪称典范。他一共任命了进600名将官和师长一级的军官，而这些军官都表现得非常出色。要知道在这些军官中，没有一个曾经有过带兵打仗的实战经验。有时会出现关于人事任命的争论，马歇尔的助手会说：“某某上校时我们现有最好的教官，但是他总是和上司相处不好。如果他要去国会作证，只会把事情搞砸。他实在是太粗鲁了。”马歇尔会问：“他的任务是什么？不就是去部门当教官吗？只要他是个一流的教官，就应该重用他。其他的事情我来处理。”就这样，马歇尔在最短的时间内，以最少的失误建立起了世界上前所未有的大规模军队，总人数达到1300万人。这其中的要诀就是：用人则用其所长。
了解你所雇佣的每一个员工的长处。
彼得·德鲁克《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）
18th April
乔治·马歇尔将军在做出选择人事决策时，往往会遵循以下五个步骤：
第一步，马歇尔会仔细考虑任务是什么。工作的性质往往不易改变，然而工作的任务却无时无刻不在变动；第二步，马歇尔总会同时考察几个符合条件的人选。例如，在简历上列出的资历只是一个起点而已，没有过去的资历固然不行，但是最重要的是做到量才录用。为了找到最佳人选，你必须同时考虑至少3到5个候选人；第三步，马歇尔会考察这3到5个候选人过去的绩效记录，从而找出他们各自的特长。他总在发掘候选人的长处。候选人力所不能及的事情并不重要；相反，你必须将注意力集中于他们能够做到的事情，并且判断特定的任务是否有利于他们发挥长处。绩效必须建立在候选人的长处之上；第四步，马歇尔会和曾与候选人共事过的人一起讨论。通过和候选人过去的上司和同事们闲谈，往往能得到最可靠的消息。第五步，马歇尔一旦敲定人选，就会务必确保候选人明白任务是什么。在这一步骤上，最好的方法恐怕莫过于让候选人周密地计划——为了成功，他必须做到什么。上任工作三个月后，要让他将心得付诸笔端。
在雇用员工的时候，遵循上面列出的五个步骤：明确工作，考察3到5个候选人，通过考察候选人过去的绩效纪律来发现他们的长处，和候选人过去的同事交谈，在雇用员工后要向他解释清楚工作任务。
彼得·德鲁克《德鲁克精华》（The Essential Drucker）
《人事决策》（People Decisions）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程）
19th April
世上不存在用人万无一失的事情。成功的管理者在设定用人决策时，往往遵循以下五条基本准则：第一，管理者必须要承担所有用人失当的责任。如果只是一味责备，只能算是推卸责任。如果选错了人，管理者是有责任的；第二，管理者有责任将不合适的员工调离岗位。如果一个员工无能或是表现差劲，却仍然留在岗位上，必然会给其他员工设置障碍，或者使整个组织的士气受挫；第三，不能因为一个员工在某个岗位上表现不理想，旧认定他是一个彻头彻尾的糟糕员工，将他踢出公司的大门。这只能说明这个工作岗位不适合他；第四，管理者必须尽量确保每个岗位的人事任免决策是正确的。每个组织的运转只能依赖于每一个员工的努力，所以人事决策必须正确无误；第五，最好将公司的新进员工安排到那些职责明确、可获得帮助的工作岗位上。那些最近发生的重大任务最好交给那些资历老的员工，大家对他们为人处事的方式非常熟悉，而且非常信任他们。
勇于承担用人失当的责任。将不合格的员工调离岗位。
彼得·德鲁克《德鲁克精华》（The Essential Drucker）
《人事决策》（People Decisions）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程）
这几天的帖子被管理员当作灌水删除了……
18th April
乔治·马歇尔将军在做出选择人事决策时，往往会遵循以下五个步骤：
第一步，马歇尔会仔细考虑任务是什么。工作的性质往往不易改变，然而工作的任务却无时无刻不在变动；第二步，马歇尔总会同时考察几个符合条件的人选。例如，在简历上列出的资历只是一个起点而已，没有过去的资历固然不行，但是最重要的是做到量才录用。为了找到最佳人选，你必须同时考虑至少3到5个候选人；第三步，马歇尔会考察这3到5个候选人过去的绩效记录，从而找出他们各自的特长。他总在发掘候选人的长处。候选人力所不能及的事情并不重要；相反，你必须将注意力集中于他们能够做到的事情，并且判断特定的任务是否有利于他们发挥长处。绩效必须建立在候选人的长处之上；第四步，马歇尔会和曾与候选人共事过的人一起讨论。通过和候选人过去的上司和同事们闲谈，往往能得到最可靠的消息。第五步，马歇尔一旦敲定人选，就会务必确保候选人明白任务是什么。在这一步骤上，最好的方法恐怕莫过于让候选人周密地计划——为了成功，他必须做到什么。上任工作三个月后，要让他将心得付诸笔端。
在雇用员工的时候，遵循上面列出的五个步骤：明确工作，考察3到5个候选人，通过考察候选人过去的绩效纪律来发现他们的长处，和候选人过去的同事交谈，在雇用员工后要向他解释清楚工作任务。
彼得·德鲁克《德鲁克精华》（The Essential Drucker）
《人事决策》（People Decisions）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程）
19th April
世上不存在用人万无一失的事情。成功的管理者在设定用人决策时，往往遵循以下五条基本准则：第一，管理者必须要承担所有用人失当的责任。如果只是一味责备，只能算是推卸责任。如果选错了人，管理者是有责任的；第二，管理者有责任将不合适的员工调离岗位。如果一个员工无能或是表现差劲，却仍然留在岗位上，必然会给其他员工设置障碍，或者使整个组织的士气受挫；第三，不能因为一个员工在某个岗位上表现不理想，旧认定他是一个彻头彻尾的糟糕员工，将他踢出公司的大门。这只能说明这个工作岗位不适合他；第四，管理者必须尽量确保每个岗位的人事任免决策是正确的。每个组织的运转只能依赖于每一个员工的努力，所以人事决策必须正确无误；第五，最好将公司的新进员工安排到那些职责明确、可获得帮助的工作岗位上。那些最近发生的重大任务最好交给那些资历老的员工，大家对他们为人处事的方式非常熟悉，而且非常信任他们。
勇于承担用人失当的责任。将不合格的员工调离岗位。
彼得·德鲁克《德鲁克精华》（The Essential Drucker）
《人事决策》（People Decisions）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程）
20th April
最高管理层的继任人选决策是最为困难的，因为每一个类似的决策都不啻是一场冒险。测试高层管理者绩效的唯一方法就是让他身在其位，而且他还往往没有做好充分的准备。要避免的事情其实也很简单——不要让继任者成为即将离任的首席执行官的复制品。如果即将离任的首席执行官说：“他和我30年前一模一样。”那就说明继任者是前任的复制品，而这往往表明继任者软弱无能。同时，也要留神那些忠实的助手型员工，这样的员工可能在领导身旁忠心耿耿地听命行事了18年，而没有独自做出过任何决定。总体而言，乐于而且善于做出决断的人不会在助手的岗位呆上很久。另外，也要远离那些“太子爷”。这样的人，一旦面对责任重大、需要评估绩效而且可能会出错的工作岗位时，十有八九会选择逃避。他们擅长的是登台作秀，而非踏踏实实地做事。
那么，到底什么才是决定继任者的可行之道？这要是任务而定。组织在今后几年中将面临的最大挑战是什么？明确这一问题以后，再去考察人选并考量他们的绩效。将组织的需要与候选人过去的绩效相比较，从而确定合适人选。
明确组织在今后5年中将面临的最大挑战，并选择有能力应对这一挑战的合适人选。
彼得·德鲁克《非营利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）
21st April
在我参加通用公司高层主管会议的几年里，公司拟定了战后政策上的基本方针，诸如投资事宜，海外业务拓展，汽车业务、零部件业务与非汽车业务之间的平衡，工会关系以及财务结构……后来，我才意识到，其实公司多半时间是用在人事决策上，而非政策制定上。有一次，在开会的过程中，众位主管花了整整4个小时来讨论一个低层职位的人事任命问题……当我们走出会议室时，我转身问道：“斯
把选人、用人和评价人的决策当作你工作中的重中之重。
彼得·德鲁克《旁观者》（Adventures of Bystander）
经典理论，值得收藏，分享思考中
22nd April
“我知道，”斯隆继续说道，“你一定认为我是个慧眼识人的伯乐。听我说，世上没有这种人。只有善于作人事决策的人和不善于作人事决策的人。前一种人的成果是用时间换来的；而后一种人，事后才会后悔不迭。我们在这方面的犯错确实比较少，不是因为我们都是用人的最好裁判，而是因为我们郑重其事。”
在主管会议上，他们经常会为了人事决策问题争执得不可开交。有一回，全体与会者终于达成了共识，赞同一个叫史密斯的候选人，认为这个人处理危机的方法令人啧啧称道，能把问题解决得尽善尽美，而且还能沉着冷静地判断并防止危机的发生。这时，斯隆突然插话道：“你们说的这个候选人可谓业绩辉煌。但是，谁能跟我解释一下，这些被处理的天衣无缝的危机是怎样发生的呢？”大家都缄默不语了，以后再也没有提起这号人物。又有一次，斯隆说：“大家都认为
把人事决策当做你的头等大事。在这方面一定要舍得花时间。
彼得·德鲁克《旁观者》（Adventures of Bystander）
23rd April
如果一个公司想取得理想的成绩，就必须奖励那些做出贡献的人。人事决策，尤其是人员晋升的决策，是对组织真正信奉的、真正想要的以及真正代表的精神做出肯定。它们比一切话语更加具有说服力，比任何数字都更加清晰了然。
关键性的晋升并非一个员工的首次晋升——虽然这对他本人和他的职业生涯而言可能是最重要的一次。关键性的晋升也非提拔到最高职位的最后一次晋升；一般而言，那个层次的职位必须由管理层从一个预先圈定的小范围群体中选择填补。关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。这是一个组织金字塔突然变窄处的决策。在金字塔的这一点以下，对于一个大的组织而言，每一个空缺通常有40到50个人可供选择。而在这一点以上，每一个空缺职位的选择余地将缩减到3到4人。同时，在这一点以下，一个员工只在一个领域工作，或者担任一项职责。从这一点往上，他就是为整个公司工作。
在你所在的组织内充分发挥你的影响力，确保高级人事的晋升能够代表组织真正的精神。
彼得·德鲁克《成果管理》（Managing for Results）
24th April
如果一个公司的投入和产出的比值过低的话，那么公司是不负责任的，因为他浪费了社会资源。经济绩效是企业的基础，离开了它，企业就无法履行任何其他责任，也就算不上一个好的雇主、合格的公民或友好的社区邻居。但是取得经济绩效已不再是企业的唯一责任了，这就好比教育绩效已不再是学校的唯一责任，医疗保健也已不再是医院的唯一责任一样。
每一个组织必须对它的雇员、环境、顾客以及它所接触的一切人和物所产生的影响负责——这就是社会责任。但是，我们也了解到这样一个事实，社会越来越依赖赢利性和非营利性的大型组织来解决重大的社会问题。为此，我们就应该提高警惕，因为善意并非总是意味着你承担了社会责任。如果有一些社会责任回影响企业完成其主要的任务和使命，或者会使企业不得不涉足完全陌生的领域，那么不要说主动区承担这些责任，连盲从的态度都是非常不负责任的。
下次再遇到需要企业慷慨解囊的善举时，千万别忘记自己企业的宗旨和目标。
彼得·德鲁克《变动中的管理界》（Managing in a Time of Great Change）
25th April
“公共”责任对于艾尔弗雷德·斯隆而言，简直比“不够专业”还要糟糕。不但是不负责任，而且是一种权力的僭越。有一次，斯隆和我一起参加一个会议。会间，某位大公司的最高主管表示：“我们对高等教育负有责任。”斯隆问道：“我们身在企业界，是否有权主导高等教育呢？”这位主管答道：“当然没有。”斯隆毫不客气、火冒三丈地说道：“那我们就甭谈什么‘责任’。你也是个大公司的高级主管，想必也知道这条铁律——‘权’与‘责’应该相当。如果你不想要‘权’，而且这‘权’也本不该属于你，那么就别谈什么责任。同样，要是你不想承担什么责任，而且也不应该由你来负这个‘责’，也就别谈什么‘权’。”
斯隆的管理原则也正是基于这一点，这当然也是政治理论和政治历史的第一课。“有权无责”不合法，“有责无权”亦然。两者都会导致暴政。斯隆希望他手下的专业经理人享有很高的权威，同时也要求他们承担起重大的责任。正是由于这一点，斯隆也把权力的范围限定在专业领域，因此拒绝承担非专业领域内的责任。
反思你的“权”与“责”是否相当。如果答案是否定的，提出改进建议，使二者尽可能相匹配。
彼得·德鲁克《旁观者》（Adventures of Bystander）
26th April
“繁荣”的景象看起来总是形势喜人。但是，每一次“繁荣”的出现（我自己经历过四五次），都为“蛀虫”爬到公司高层提供了可乘之机。1930年1月，当时作为一家报社年轻记者的我，接到了第一项采访任务——采访一起审判案，被告是当时欧洲一家规模最大、声名显赫的保险公司的高层管理人员，其罪名是有组织地盗用公司财产。这和其他的案件如出一辙，都是出现在“繁荣”之后。最近的一次“繁荣”与从前几次“繁荣”唯一的不同之处在于：虚假数字对管理层的诱惑越来越大——他们极其重视季度报表的数字，过分强调股票价格，坚持认为管理者应该持有高份额的公司股份（这种观点的出发点是好的，但其实非常愚蠢），还有股票期权的出现（我认为这是公开怂恿管理失误）。凡此种种，不一而足。除了对数字的偏好外，最近的一次“繁荣”和从前的“繁荣”没有其他区别。
千万注意：经济繁荣固然会带来事业发达，但是也会带来“经济蛀虫”。
“采访彼得·德鲁克”（An Interview with Peter Drucker），原载于《经营者学会期刊》（The Academy of Management Executive）
27th April
西方伦理传统的基本准则在于：对个人行为而言，只有同样的一套伦理规范，不论贵贱，不论贫富，不论强弱，概莫能外。犹太教和基督教传统认为：尽管造物主可能有上帝、自然或社会等不同的说法，但是所有人，不论男女，都是相同的生物体。只存在一种伦理、一套道德准则和一种规范，他们对于每个人的行为约束力，是放之四海而皆准的。然而，商业伦理于这一基本准则却不相吻合。商业伦理假定：出于某种缘由，普通社会伦理的范围不适用于商业领域。那么，到底何为商业伦理？
不要将你个人判断是非的价值观和你工作中所信奉的价值观区别对待。
彼得·德鲁克《生态愿景》（The Ecological Vision）
28th April
何为商业伦理？“它是一种诡辩。”研究西方哲学的历史学家会这样回答。这种诡辩在于：管理者因为承担责任，所以不得不在普遍的伦理要求和社会责任之间取得平衡。其中，“伦理要求”是针对管理者的社会个体属性而言的，而“社会责任”是针对他的管理权限而言的。这表明，对普通人适用的伦理准则对于肩负责任的管理者并不完全适用。对于管理者而言，伦理更像是一种成本效益计算，中间涉及两个因素，一个是个人良知，而另一个是管理者职位的要求。这就意味着，如果管理者的行为可以冠以“为别人利益考虑”的借口，就可以摆脱伦理的约束。
下面讲述的这个流传甚广的商业伦理悲剧，对于诡辩者而言，如果算不上无私的商业“殉道”，至少也能体现出商业的美德。上个世纪50年代后期，在美国发生了所谓的“电气公司阴谋案”。通用电气公司（GE）的几位高层主管锒铛入狱。他们由于密谋将涡轮机等大型发电设备的订单在三家大型电气公司之间瓜分，因而触犯了反垄断法。这三家公司是通用电气公司、西屋电气公司和艾立斯－查莫斯公司。这一卡特尔式公司联合的目的是为了保护最弱小、独立性最强的艾立斯－查莫斯公司。当政府采取行动打破这一联合后，艾立斯－查莫斯公司旋即被迫撤出涡轮机的生产领域，而且不得不裁员数千人。
从你以往的职场生涯中，找出两个伦理基础是诡辩的决策案例。在这两个案例中，本来应该制定什么决策？
彼得·德鲁克《生态愿景》（The Ecological Vision）
29th April
专业人员的第一要责是什么？早在2500年前，希腊的医学之父希波克拉底就曾经说过：“不以伤害为先”——意思是说：“绝不明知其有害而为之。”凡专业人员，不论是医生、律师还是经理人，都无法向其“顾客”保证必能成功。他所做的只是“尽力而为”，但是他却能够保证“绝不明知其有害而为之”。他的“顾客”同样也应该相信他们不会“知其有害而为之”，否则就没有任何信赖可言了。所谓的“绝不明知其有害而为之”正是专业人员的基本伦理信条，也是公共责任的基本伦理信条。
不以伤害为先。
彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）
30th April
并非经济上的，而是心理上的不安全感弥漫于整个工业社会。不安全感制造了恐惧，制造了对未知性和不可预测性的恐惧，从而驱使人们去寻找替罪羊。我们只有恢复工人对于他们就业的理性和可预测性的信赖，才能够企盼工业企业里的任何政策有效率。在任何其他领域，我们都不能希望如此地实现目标。一切基本动因——社会的客观需求、企业的客观需求以及个人的客观需求和需要，都朝着将工业化企业转变为运转正常的组织的方向发挥作用。
制定计划，高度关注你自己的知识领域。如果你的雇主无法提供培训和操作的机会，从而无法确保你作为雇员的价值，不如考虑另谋他就。
彼得·德鲁克《新社会》（The New Society）
1st May
要在逐渐成形的经济与技术中保持领导地位的关键，可能就在于维护专业知识型员工的社会地位，并接纳他们的社会价值理念。然而，今天我们却想要成为骑墙派——固守传统思维，即认为资本之于管理者而言仍然是最重要的资源与经济支柱；而讨好知识型员工并使他们安于现状的权宜之计就是奖金红利和优先认股权。如果说传统思维能够发生效用，也只能是在新产业成型之初尽享股市繁荣时期，就好像许多网络公司那样。
管理知识型员工是一种“营销工作”。在营销中，人们不会开口便问：“我们想要什么？”而是会问：“对方想要什么？对方的价值观是什么？目标是什么？如何认定成果？”激励知识型员工的事物同样可以用来激励志愿者。志愿者在工作中比领薪水的员工能得到更大的满足，准确来讲，就在于他们工作并不是为了薪水。对他们而言，最重要的是挑战。
为你最好的员工提供能令他们满意的挑战吧！
彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）
学习大师的智慧!
2nd May
一百多年来，所有的发达国家都在向组织化的雇员社会稳步发展。今天，以美国为首的发达国家正在加速向网络社会发展。网络社会注重组织与为组织工作的个人之间的关系，注重不同的组织之间的关系。
美国劳动力大军中的多数成年人都在为组织工作。但逐渐地，他们不再只是组织的雇员了，他们变成了承包人、兼职人员和临时工。而组织之间关系的转变，与组织与雇员之间关系的转变齐头并进。“外包”就是一个最明显的例子。“外包”是指公司、医院，或是政府的办事机构，将全部工作交割某个致力于处理此类业务的公司来完成。更为重要的是，各个组织正在向战略联盟的方向发展。独立的专业人员与经理人都要意识到：他们都要担负起自我定位的责任。这意味着，他们要首先明确自己的长处，并将他们自己视为在市场上销售的“产品”。
作为联盟中的合作伙伴，列出你最富吸引力的10大理由。
彼得·德鲁克《变动中的管理界》（Managing in a Time of Great Change）
3rd May
制定战略时必须要考虑这样一个全新的基础原则，即任何一个机构——不只是企业，必须要以世界上同行业的顶尖标准来衡量自己。尽管多数组织的活动和市场还将维系在本地，但信息传播的快速与灵活性，决定了知识社会的任何机构都需要剧本全球竞争力。因为互联网使得任何地方的顾客，都能对在世界上什么地方以什么价格购买什么商品了如指掌。电子商务为全球的商务活动和财富分配创立了新的渠道。
这里有一个例子。墨西哥的一个企业家创立了一家工程设计公司。公司经营得很成功，他却抱怨说他最艰巨的一项工作时去说服他的合伙人与同事，让他们懂得竞争不仅仅来自墨西哥国内。即使看不到实际存在的竞争者，互联网却使得顾客们能够了解全球物价和服务的标准，这就要求这家墨西哥公司能够提供同样的货物或服务。这位经理人必须说服他的合伙人们，使他们相信公司面对的是来自全球的竞争，公司的绩效要经受得住来自全球竞争者的挑战，而不仅仅是墨西哥本土公司的挑战。
浏览一下你的国内外竞争对手的网站，再和你所在组织的网站进行对比。如果你发现对自己的网站不够满意，那么就对电子商务再多投入一些资源。
彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
《未来社会》（The Next Society）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程讲义）
4th May
未来的社会将是知识社会。知识社会有以下三个特点：
无国界化，因为知识的传播比金钱的流通更加便捷；
流动性增加，对所有人而言，可以好不费力地获得正规教育；
成败的潜在性相当。任何人都能获取“生产的手段”——工作所需的知识，但并不是所有人都能赢。
知识社会的上述三个特点，使得组织或个人，都要面对更加激烈的竞争。
信息技术，尽管只是未来社会众多的新特征中的一个，却已经产生了重大的影响，它使得知识的传播异常迅速，而且所有人都能获得这种技术。尽管多数组织的活动与市场还将维系在本地，但信息传播的快速与灵活性，决定了知识社会的任何机构——不仅是商业机构，还有中学、大学、医院，以及不断增加的政府机构等，都需要具备全球竞争力。因为互联网使得任何地方的顾客都能对在世界上任何地方以什么价格购买什么商品了如指掌。
明确你正由于因特网使人们对价格更加了解而丧失了多少顾客。考虑一下，你是否要降低价格以参与竞争。
彼得·德鲁克《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）
5th May
新的多元主义社会组织对政治和统治毫无兴趣。与早起多元主义组织不同的是，今天的组织不是一个“整体”，而是社会的一个“器官”。他们的成果完全取决于外部。商业“产品”就是一个满意的顾客。医院的“产品”就是一位痊愈的病患。学校的“产品”则是一名10年后能够将穴道的知识应用于工作的学生。
因此，在许多方面，这种新的多元主义比旧的多元主义更加灵活机动，也不像旧的多元主义那样四分五裂。旧的多元主义组织，无论是中世纪的教会、封建贵族，还是自由城市，都会侵犯政治权力；而新的多元主义组织不会那样做。与旧组织不同的是，这些新组织没有共同的厉害关系，对世界的看法也不同。每一个新的多元主义组织都把自己的目标视为核心，认为目标具有无上的价值，认为只有自己的目标才是举足轻重的。每一个新的组织都使用自己领域内的术语，有自己领域内的一套知识系统，有自己获得事业成功的阶梯；尤为重要的是，他们有自己的价值观念。没有一个组织会认为自己应对整个社会负责，他们认为那应该是其他人的职责。但是，这又应该是谁的职责呢？
我们社会上存在着利益单一化的多元主义，这势必造成政治灾难，但至今还没有认能够对这种灾难采取矫正措施。你是否考虑过这一问题？
彼得·德鲁克《新现实》（The New Realities）
6th May
现如今，人们用“知识型员工”的说法来描述那些已经掌握了可观的理论知识的人，例如医生、律师、教师、会计、化学工程师等。但队伍日益壮大且影响力最大的群体当属“知识型技术员工”，例如电脑工程师、软件设计师、临床实验分析师、制造业专家或是律师助理等。这些人既是体力劳动者又是知识型员工，实际上，他们用手工作的时间要比用脑工作的时间多的多。
所以说，知识并不是取代了技术。反而，知识很快成为了技术的根本。我们掌握的知识越多，获取先进技术的速度也就越快，新技术也越容易获得成功。只有当知识成为技术的根本，技术才能发挥出生产力。比如，脑部机能衰竭会导致致命的脑出血，外科医生在准备做开颅手术之前，必须花上很多时间进行诊断——这需要非常专业的知识。但手术本身却是一种体力工作，它强调速度、准确性和动作的规范性。我们可以对这些动作加以研究、整理、学习和操练，这和任何体力劳动都是一样的。
明确你工作所需的技术。分析并提炼这些技术，使他们能贡献出最优的品质与最高的生产率。
彼得·德鲁克《不连续性时代》（The Age of Discontinuity）
《21世纪管理的挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）
7th May
后资本主义社会既是知识社会，又是组织化社会。两者既相互依赖，又在观念、观点价值观方面存在着差异。专业化的知识本身并不产生效用。若想让它催生出实际生产力，必须将知识付诸实践。这也就是我们说知识社会也是组织化社会的原因所在——每个组织、公司或是非商业组织的目标与职能都是相近的，即要把专业知识融入到平常的工作中去。惟有组织才能为知识型员工提供必需的根本延续性，以便他们能够创造出效率。只有组织能够将知识型员工的专业知识转化为绩效。
知识分子需要“作为工具”的组织，因为组织能使他们将技术和专业知识付诸实践；管理者把知识视为实现组织绩效目标的手段；两者都是正确的。两者是对立面，但两者更应是相互联系的两极关系，而非矛盾关系。两者彼此需要，如果两者之间能取得一种平衡，就能使创造性和条理性、成就与使命相统一。
写信给你的老板和同事，在信中描述你准备做出的贡献，在如何将你的贡献与同事们的贡献结合起来从而为组织创造成果的问题上阐述你的观点。
彼得·德鲁克《变动中的管理界》（Managing in a Time of Great Change）
《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society）
8th May
知识社会的流动性日益增大，成功的代价也随之增大——在这种残酷的竞争之下，人们不仅要背负精神压力，而且还得负载情感创伤。这种竞争使一种“零和博弈”，这一点和从前社会截然不同。
日本的很多年轻人睡眠不足，因为他们为了准备考试，晚上不得不熬夜复习功课。否则，他们就不能考入理想的名牌大学，也就无法找到一份令人羡慕的工作。在其他一些国家，例如美国、英国和法国，学校的入学竞争也变得日益残酷。这种情形从出现到现在只有不到三四十年的时间，但害怕失败的情绪却已经笼罩在了知识社会的每个角落。面对这样的竞争，越来越多成功的知识型员工，包括公司经理人、大学教师、博物馆馆长和医生，他们看似处于不惑之年的事业稳定期，其实不然。如果他们的全部知识仅仅使工作技能的话，他们的日子就不会太好过。因此，知识工人还需培养工作以外的高雅兴趣爱好。
请培养一种工作以外的高雅的兴趣爱好，因为它能为你带来个人成就。
彼得·德鲁克《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）
9th May
在古代，工匠们通过五六年的实习，到了十八九岁时，他们就学会了终身受用的技能。然而，当今的工作则要求工作者正规地学习大量知识和技能，从而能够获取理论性和分析性的知识，并将之运用于实践。他们需要一种全新的工作方法和思维模式。最重要的是，他们必须培养持续学习的习惯。
那么，每个人所需的知识结构又是怎样的呢？学习和教学又是什么“性质”的呢？这些问题无疑都将成为知识社会的核心问题，也将成为核心的政治议题。实际上，在知识社会中，如果说知识的获取和分配将取代两三百年前资本主义时代中财产收入的获取在政治上的地位——我们认为这种假设也不能说是不切实际。
养成终身学习的习惯。
彼得·德鲁克《变动中的管理界》（Managing in a Time of Great Change）
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