从上图，可以得出以下结论：
1、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。
2、将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平。这充分说明：（1）企业“大锅饭”现象比较严重；（2）薪酬结构缺乏市场竞争力；（3）薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的，等。
针对这些问题，制定A企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，加强对关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值的关键员工倾斜。
三、确定A企业薪酬体系设计原则
通过和企业高层领导的充分沟通，并结合企业战略发展规划，研究者们将薪酬调整策略进一步细化为几条具有指导性作用的薪酬设计原则：
（1）薪酬是企业人工成本最重要组成部分之一，对其总量的控制在很大程度上决定了企业经营成本和利润空间的大小，为了使企业在产品成本上获取竞争优势，就必须严格控制薪酬成本，因此，A企业薪酬设计必须强调在控制薪酬成本的基础上重点调整薪酬结构；
（2）企业薪酬政策在整体上要向对于企业形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同职位中具有竞争优势；
（3）把工作业绩作为薪酬分配的主要依据，建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系；
（4）为了保证薪酬体系的内部公平性，新制定的薪酬体系必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小，为确定各个岗位的相对价值，在新的薪酬体系中引入科学的工作评价体系。
四、构建A企业薪酬体系的整体框架
根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系；适用于计件工人的计件制薪酬体系，等。
1、年薪制薪酬体系
参考国内外实践中通行的做法，在A企业的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。
年薪制体系的主要薪酬结构包括：
（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；
（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；
（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；
（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；
（5）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；
（6）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。
2、销售人员薪酬体系
销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处主任和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。
（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；
（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；
（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；
（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。
3、等级薪酬体系
等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。
为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。
等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：
（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；
（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；
（3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；
（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；
（5）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；
（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。
4、计件制薪酬体系
为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：
（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；
（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；
（3）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。
（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。
五、评述
A企业的薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平的原则（通过市场薪酬调查体现外部公平，通过工作评价体现内部公平），在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了分层分类的薪酬管理体系。
对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。
对企业而言，该体系充分考虑到了企业的战略规划，能够保证企业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位。同时将大大提高企业开拓市场和获利能力，并有助于企业文化建设，创造公平的竞争氛围。
但是，薪酬变革是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。而长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时，都做了一项基本的假设：即：通过薪酬变革，可以解决企业薪酬管理所存在的问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。我们必须注意：这仅仅是假设，薪酬变革要达到预定效果，方案本身固然很重要，企业所处的环境和发展阶段、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等等也都是不可忽略的因素，企业必须给予足够重视。
值得一看!
[em01][em01]临危受命作薪酬体系改革，值得借鉴
这个谁设计的，真的厉害啊！
可以看看——但是这个体制是怎么和绩效考核挂钩的呢？
只是一个简介.
几乎国企都适用。
挺好了，参考用了。
楼主讲得比较深入，深受启发，非常感谢，致敬！！！！
薪酬设计有其技术难点和操作难点，前期的策划是不可避免，但如何说明岗位＝支付薪资是个技术难点；另外市场薪酬曲线的获得是各操作难点。大致理论大家都了解，但实操中是否能够克服这两大难点，是评判薪酬体系科学与否的重要指标。
非常想知道: 方案出来后如何操作的呢？尤其是对原来岗级低薪资却相对较高的部分如何进行调整？
非常想知道: 方案出来后如何操作的呢？尤其是对原来岗级低薪资却相对较高的部分如何进行调整？
这个问题非常关键。
因为要控制总成本，所以提高中高层管理者薪酬必然要导致中低层收入的减少。
但中低层是实际干活的人，减少薪资就会大面积人心动荡。
我们的操作方法：
１、制定宽带体系，将现有人员套入带宽中，也就是按目前薪资靠薪等。
２、在带宽范围内的，都不要调整。
３、低于最低值的，可考虑逐步或一次性（主要看总成本控制）加薪到最低值。
４、高于最高值的，要么升岗级，然后套入上一级带宽中；要么以补贴的形式发放差额（现有工资－该级最高档工资），但补贴有期限，以后按照绩效考核结果从新定档（以时间换空间）。
在总成本控制上，通过绩效管理配套制度：１、提升总体业绩来提高薪资总额；２、提高固浮比，特别是高层的固浮比。
做薪酬在技术上没有任何问题，难的是如何去解决员工 的心里问题，受益的人说好，未受益的人说不好！！！
对于薪酬设计，我算是在这方面吃亏过，在私企里一切还是以老板的利益为最大出发点，如果稍微为员工考虑点，其结果必然是推行不下去，若只是为老板考虑，则很容易出现员工辞职不干，可是这样的情况，老总似乎也不担心，总以为员工不缺，容易招聘。可是双赢的方案似乎也有，可是老板，我不敢称之为企业家的人，肯定是接受不了多为员工考虑那么一点点的，只是到了员工荒的时候才会急急忙忙的安排我们去招聘，可是这样的结果会怎么用，我想其实很多人都清楚。我在09年的人事招聘中的体会是在这样的企业里面，即是能有人来，但是如若不是亲戚因素，可能很多人还是会走。而我担心过，今年招聘的结果可能会毁了公司的形象，至少是在求职者那边如此。不过，也许我在明年之后就会离开这家公司，离开这个一直以为自己得到了重视，并可以得到锻炼的私企。感慨良多，或许，按部就班的工作发展才适合自己，自己当初想全面锻炼自己的想法真的是错了。
这种好难，我们老师上课都不多说，只好自己找了。。。
楼主说的不错，实施是很主要的，光有方案不实施等于零！
非常不错呢，支持一个，我想知道的是项目奖励是怎么设置呢？具体的
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