转行TOC－一个咨询师的笔记 - 栖息谷-管理人的网上家园

2006年我参加了 GS（Ｇoldratt School）的AEP-15培训班, 这为GC(Ｇoldratt Consulting) 在大中国区( Great China)全面推广VV(可行远景VIABLE VISION)培训当地的 AE( APPLICATION EXPERT)而专门办的一个培训班.据GS中国区校长FSU女士介绍,这个班的对外报价为两万美元.

7周的培训结束了,我能感觉自己学到了不少东西，我有一种赶快运用的渴望。正如RAMI讲的那样，最好的学习方式就是运用。但是如何运作呢？

一周很快过去了，我有一种不好的感觉，好像又回到原来的状态，我总是进不了在上海恒升大酒店课题上的状态（我称为TOC 状态）。于是，我尝试整理照片，尝试建立了与同学联系的Skype,尽可能地与同学联系．．．．．因为我自己知道，回到原来了状态，就等于前功尽弃。

公司的不少同事，并不像我一样喜欢TOC，尽管我安排他们看《目标》、《关键链》、《绝不是运气》、《必要而不是不充分》，我让他们访问台湾LILIAN女士的网站．如果他们不了解ＴＯＣ,我们就永远成不了一个TOC公司。

我给自己定一个小ＶＶ，收心下来，每天写一篇小文章，将自己学习ＴＯＣ的一些感悟讲出来，一方面是使自己进入ＴＯＣ状态，同时也是好让他们从我的历程中有所启发，从而皈依TOC。

2005年，我有幸观摩了高特拉特博士的2 Hours. 2 Hours 目的是为了“点化”(buy-in)企业高层而启动VV（Viable Vision）项目。

在VV项目中，2 Hour是非常关键的一步，这一步向来是由高特拉特博士亲自主持。近来，由于VV业务突飞猛进，加上博士年岁已高（今年60岁），大中华地区的2 Hours则由博士大弟子罗镇坤先生（William）主持。

2 Hours启动前，Application Expert要对企业进行实地拜访，按博士的模块收集资料。远在以色列的博士与其高级助手对这些资料进行分析，从中筛选有可行远景（VV）企业并实施2 Hours。 2 Hour之后，企业将进入到 1day阶段，博士认可的TOC的专家（TOCE）小组的对企业高层进行“点化”。

这次2 Hours中，除了博士外，TOCE与负责收集资料AEP均在场，另外，博士的秘书则对博士与企业高层间的对话进行记录。

由于保密关系，本文隐藏了企业绝大多信息。该企业是一家制造企业，生产几大类配件，绝大多直接销售给企业，部分配件则销售给经销商。

1. 你们生产什么的？你能不能给我一个产品名录。Chris 注，通过data collection，通过研究企业的网站，博士对企业生产什么，有多少SKU已有了解，问这些简单的问题在于确认资料的准确性。

2. 你能不能告诉我你们有多少是订单是Repeat Order？客户下订单的流程是什么样？客户多长时间才下一次订单？为什么客户下订单时间有长有短？有多少客户的都是订同一种SKU的货。Chris 注，博士在了解order lead time，了解订单批量，了解“定制”的比例。

3. 你们有多少客户？销售给不同客户的产品有什么样的差别？同一客户的不同订单在配置上有没有差异。这些配置的差异是如何表现在生产工艺上的？Chris 注，博士想核实企业是类型（V型、A型T型I型），研究从MTF到MTO与MTS可能性。

4. 你讲的“大客户”与“小客户”究竟是什么意思？你们产品在大客户与小客户之中的份额分别是多大？Chris 注，博士是想核实提高市场份额的机会在什么地方。

5. 你们的交货期一般多长？你们这个行业的交货一般多长？你讲你们的按时交换率达到99％，这是什么意思？为什么是99％。Chris 注，博士不相信99％这个数字，他在核实“交货期”有没有不停地修改。通过“穷追猛打”，博士最后发现，所谓的“按时交货”是参照同行行业标准，如果“实在实有困难可与客户协商”后的交货期。

6. 你能不能解释一下“特殊订单”？Chris 注，博士想知道企业高管层有没有尝试对“特殊订单”进行“特殊收费”？正如他预料的一样，企业管理认为这是“天方夜谭”。

7. 原材料在销售成本中占多少？运输成本占多少？是不是采取记件工资制？Chris 注，博士在研究企业实现VV的可能性？

8. 你们产品的生命周期？产品有没有淡季与旺季差别？为什么会是这样？能解释一下吗？Chris 注，博士对企业“不断开发新产品”这句话不太理解，刨根问底。

9. 你们产能如何？我想了解一下你们是如何进行安排班次，并进行加班的？Chris 注，博士在判断企业是不是要额外投资新设备。

1. 要去企业实地考察：我不是魔术师，我要看一下你的队伍，看他们是不是懂业务，看你的中层是不是可以合作，看各层的一致性如何？你不需要为我们的到来准备什么？如果有准备，你就看我的书《GOAL》就可以了，中国有中文版本的。

2. 使用Obstacle与Negative Branch的方式征求：我不是建议你们做什么（提出自己的方案），我只是想理解一下……

3. 让对方先理解自己的真实意图，以取得配合。我想解释一下，我为什么要问这个问题。如：这些客户是不是了解他们用了多少？还有多少？

4. 巧妙的让人感受到自己的不满意？难道认为我从以色列来这里，就是为了对你讲一个笑话？不要对我讲什么“中国特色”管理方法。在我看来，每一个企业的运作的背后，都有逻辑关系，有逻辑这就没有什么特别。

5. 让人感到无法拒绝？我们需要这个项目案例，你要是同意我发表这个案例，我才会做这个项目。

备注：以上文字Aep15学员 Chris 撰写，由于语言与水平有限，不一定能全部理解博士的思想，恳请得到各位TOC校友指正。联系号码： 13901597010 电子邮件sunflowerteam@vip.163.com

拜访客户（尤其是新客户），在两个工作日后必有一访问记要（见我的访谈系列），这项工作尽管非常简单，但并没有成为我们公司的习惯。访问记要有以下好处：追踪关键人物的思路/理清自己的思路/检讨自己拜访的进程/锻炼自己的文字。snh对海安专卖店的拜访、hfw伟对雨润的拜访纪要都写得很好。

在上海学习了TOC我才知道，写好”访问纪要”还只是一小步，这个阶段只解决了UDE问题。要写成案例，要画出CRT图。有了CRT图，才知道企业的现状，才知道企业的核心冲突…… 咨询这才开始了。

不是所有人都有能力撰写案例。MBA的特点就是案例教育。人家中欧管理学院有自己的案例中心，配备老师专门到企业访问撰写案例，所以他们的收费就贵。而我们南京大学的老师只教理论，所以他们的MBA收费就便宜。一个老师一学期能写一个好的案例就不错了。

我们有机会直接与企业高层沟通，我们比南大老师方便得多，一定要做得比他们快。在前三次拜访后，就可形成案例，哪怕是肤浅得也行。这样得案例只作为公司得内部沟通方式，将拜访纪要作为案例得附件，这些都是我们项目建议书的依据。

每次拜访都要有访谈纪要，访谈纪要按统一的方式存放在公司文库中，案例由项目成员根据自己的专业分工进行准备。

访谈纪要与案例均是公司是绝密，不能对外开放。我在XX葡萄酒的失败就是将自己的访谈纪要对YWY总监开放，他对我们研究问题的能力产生恐惧（他认为我们在个别细节问题上过于重视）。在丽华快餐项目上，我也犯了这个错误。一个咨询顾问不能呈强好胜，要养成“不主动给人提建议的习惯”，不到万不得已，不给出建议。大多顾问不知道方案、好的顾问主动给方案、优秀顾问让他们自己产生方案。当然这要修练，要控制自己，明明知道也不要讲，要让他们感到方案全部是他们自己产生的。TOC老师也这样讲，powerful solution begins with the right question.

我有一篇附件为ＴＯＣ的专家（这是博士助手）准备的马氏巧克力案例，原文是英文，看不懂没有关系，各位研究一下结构就可以了。

各位TOC校友，我尝试将CRT引入公司，这是我的一个讲话稿。效果不太好，我分析主要是自己太想将马氏巧克力的案例导入到公司，但这个案例是英文，不少人看不懂。我又花了不少时间翻译案例，结果大家大多巧克力分销有了兴趣，而对我要表达的内容忘记了。所以要做好功课，Eli告诫得非常多。恳请各位TOC校友指正。

台湾阿贵教授（Prof. Lee RongGui）讲课，80%用的是中文，所以互动得效果很好。但我最喜欢的是他的问题，这些问题总能给我以启发。自己虽做7年的顾问，但总感不“功力”不够，但又不知道如何提高。

记不得是什么的场景，将阿贵教授的思路引到“问题”。他突然问，在座的都是做顾问，一定经常讲这是一个好问题（right question），那是个“愚蠢”的问题（silly question）。不知道没有思考过，什么样的问题是“silly question”？

阿贵教授接着谈了自己的看法，对一个顾问来讲，有三种问题应该是silly question。

第一：扯东谈西、即兴而问。这类顾问没有经过系统训练，不会做准备(home work)，不做预演（rehearsal）。问得多，但抓不住重点，相当不专业。

第二：明明知道，还是要问（如:你们公司是生产的？你们的主要对手是不是张三？）这类顾问往往是跨行业作业，信心不够，蜻蜓点水，难以深入。

第三：不做功课，现场发问（客户给的资料明明什么都有，但自己还是要问。）这类顾问要么是自己忙，没有时间看，要么是文件看不懂。这其中不泛有咨询高手，但他们的咨询流程有问题，因而作业品质不高。

与高手接触的好处是，他就是一把尺，与他一比，你就知道自己什么方面欠缺了。

TOC对“问题”比“答案”更为重视，我找到了博士与他的助手Eli Schragenheim关于“问题”两句话：

1. Powerful solution begins with the right question。Eli Goldratt 问对问题，才有方案(Chris的翻译)。

2. Learning usually passes through three stages. In the beginning you learn the right answer. In the second stage you learn the right questions, and in the third stage, you learn which questions are worth asking. 做学问通常会经过三个时期：第一阶段，你懂得“哪些答案是正确的；第二阶段，你懂得“哪些问题算得上是好问题；第三阶段，你懂得哪些问题值得你问(Chris的翻译)。

从TOC 的6层障碍（ six layers of resistance）中看出以上逻辑，第一层就是对企业得“核心问题”的共识，第二层才是对“解决方案”的共识。当然这里的问题是 “Core Problem” 而不是上面讨论question。但没有question, 就没有UDE; 没有UDE就没有conflict, 也就没有core problem。

现在有些顾问，只有一套解决方案，报纸上杂志上大做特做广告，到处兜售那套方案。企业实际情况如何，他并不感兴趣，也搞不清。在酒水行业这特别明显。

不谈人家了，自己以前不就这样做的吗？不管企业情况如何，上来就三板斧－改包装换产品、“直销模式”、“盘中盘”…！惭愧，50步笑100步。今天有点小收获，非常高兴！

以上由AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限,悟性”不高，恳请得到TOC各校友及各咨询大家的指正。

看完《目标》一书，我自作聪明地以为TOC理论只是适合于“生产领域”。在课堂上老师举出了它在项目管理、战略管理、市场、销售、财务、人事管理，我总半信半疑。一句话，没有被buy-in。我总认为，一个理论如何能够应用到所有领域，这个理论一定会出问题。

国庆期间没事，我重新思考一下自己从事7年、做得很累的营销咨询，看能不能从TOC的角度找到一条新路，让公司重振起来。看了博士的卫星讲座、研究了Insight、翻了7周的教材……似懂非懂、似是而非、毫不相干

随手翻翻课堂笔记，有一段话引起了我的注意，这是Eli老师讲的。we are the process man, we follow the process……The only difference is the personal style of each consultant, but the process is always the same…that is the beauty of TOC……(Chris翻译，我们讲究的是流程，我们严格按流程办……这里只有各位咨询师的个人风格差异，所有的流程都是一样的……这才是TOC的魅力所在。

自己太愚蠢，学了这么长时间，都没有学到“点”子上，ELI老师早就讲过，我也记录了，并做了特殊标注－“流程”。

有了“流程”这线，我就能够将所学的TOC知识贯串起来。这不正是我要的吗？

阿贵教授口诀中“1、2、3、4、5、6、7”，没有一条不与“流程”有关。

我突然明白为什么博士的助手们，建议在6 layer of consensus前加上layer 0－对“目标－goal”确认。“目标”就是“流程”产出，对“目标”未形成共识，对“指标体系”（measurement）就难成共识，从而对UDE就难有共识，对企业的“核心问题-core conflict”就有难共识。我以前的不少失误不就在此！！

我好像明白了博士创造“poogi”一词的用心良苦，poogi（Process Of On Going Improvement）本身就一流程。在做项目时，判断这家企业是不是相信poogi是非常重要的。我认识的大多企业并不是poogi企业，他们多是“机遇型”的，因为中国发展太快，机遇太多。不少老总将自己宝贵的现金与精力在不同行业之间切换，他们追求的“外部机会”，而不是自身竞争力的持续增加！当然他们做这样无可非议，但我再也不能将时间浪费在这类企业上。

销售上著名的“管道理论”（PIPELINE）如果与博士的TOC如果结合就好了。大多企业在营销方面的核心问题，其实并不在产品与品牌上，（这些都是UDE）,而在于他们使用的传统销售方法，他们的营销组织大多没有一个“流程”，他们的“流程”其实只是销售员工作流程（每日、每月）与财务报帐流程。这就是为什么他们的营销队伍产出与规模不成正比的原因……

挑战传统的销售方法，实现“销售流程化”,这是我的兴趣所在。希望马上能找一家企业实施一下，写一个TOC销售流程的案例。

以上由AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限,悟性”不高，恳请得到TOC各校友及各咨询大家的指正。

楼上的朋友，这个课程是不对外。现在的一个班叫AEP21，是在湖北武汉市。

大陆方面：王仕斌老师泰信联合管理咨询有限责任公司，上海陈伟民老师华呈企业谘询有限公司（两君是AEP10学员）weiming.chen@goldrattgroup.com在 TOC方面的造诣均深，并开课收徒，你可以与他们联系。

课程时间7周，使用英文。你与你所服务的公司必须与博士的机构签订一个协议才能上到这个课程。

我做过烟草、软件、酒水（白、啤、葡萄酒）、机械、劳务等行业的营销顾问。有一个有趣的现象，行业不同，但销售方式却惊人的相似：

1. 每人负责一区域－于是有大区经理，大区经理下面又设了省级经理、城市经理、客户经理……

2. 根据各区域市场的重要性将市场分为“重点”与“非重点”。当然老板不可能称“非重点市场”，于是有－核心市场、战略市场、根据地市场、潜力市场……

3. 根据行政级别将市场分为划分为总部、分公司(营业所、经营部)、办事处……

4. 花名册上的销售人员也不一样“总部人员”管理用“当地员工”，与“经销商人员”打交道，临时雇佣“市场促销员”……

5. 销售人员的职责范围，在岗位说明书（有单位可能没有）写得很清楚：维护老客户、开发新客户、收货款、协助经销商销售、填写各种报告、但完成领导交待的其他任务好的往往最重要。

6. 销售队伍总是“招聘、流失、再招聘、在流失”铁打的营盘流水的兵……

7. 管理方式无非在“大总部小地方”与“小总部大地方”两种徘徊。前者是总部集权，后者是地方割据……

8. 干部任命、管理制度、各类文件、各种例会、各种电话、车旅报销……

所有企业的营销中心（有些叫营销公司）都这样做，好像没有什么不对的！

1.有侧重于人力资源－招聘（外聘与内聘)各级销售人员、做销售人员的薪酬分配方案、人员培训。

3.有侧重于区域市场的诊断、样本市场（有的称重点市场）启动。

营销顾问都做这些事，无非是各家的功力不同、与企业互动不同、运气不同，效果当然有差异，好像也没有什么不对的。

能不能用TOC方法来研究营销管理问题,这是我最感兴趣的。我知道VV的本质还是极大的提高Throughput,需要实现大量销售，博士有八大模块，博士的儿子Rami在做Solution For Sales，寻找mafia offer（无法拒绝的计划），这些都非常重要。

但我认为还有更基本的东西需要我们关注。我们要挑战什么样的习惯做法？我们将什么样的Common Sense（常识）重新运用到销售上呢？

将你们的销量翻一（或几）翻（不考虑降价倾销），请告诉我应该要从哪方面着手？为什么？

这个问题其实就是博士著名的红线与绿线曲线图。从这入手有以下好处：

1．让各部门（尤其是市场部、销售内勤部、财务部）的人能从公司角度思考，而不是从本部门。在不景气的情况下，销售部门收到的指责最多。

2．既然最终“产出”（销量翻翻）已经确定了，就可一步一步的向回推，销量是如何产生的…一步一步推到源头，我们“投入”是什么？有“投入”才有“产出”，不把销售当成“黑箱”，“流程”概念就形成了。我的经验是大多营销总监从未思考过这个问题，很少有人能确定对于他们的企业来说，“投入”是什么？“黑箱”观点有相当市场。

3．建立“销售流程”的观点，就可以将博士的TOC －the production way的观点引入了。

用“生产管理”的方法（主要是流程的观点）来研究“销售管理”，就会发现这个领域中，有不少习惯做法是违背了常理的（common sense）。

a) （招聘时）销售员综合素质要高，因为他要做完成“五大类”的工作（多任务化）

b) 销售员每月必须提交一份高水平的市场分析报告，否则扣奖金。（局部指标）

c) 销售人员每两个月必须看一本书，本月指定的书是《谁动我的奶酪》（多任务化）

d) 只要提高“提成比例”，销售量就会提高，因为销售员积极性被调动了。（局部指标）

e) 我们公司什么都不缺，就缺一个水平高的“营销总监”（指责人）

g) 货不走、人走（老板开会时威胁销售人员的话）（指标体系）

h) 公司差旅制度有规定，销售员出差不能坐飞机、住三星级宾馆。（政策）

j) 销售员应该（或不应该）定期区域轮换，这样才能看出问题。（指标体系）

k) 销售量上不去要么是销售员不行、要么是产品不行。（指责人）

这些“习惯做法”的背后都有一个核心假设“销售流程就是销售员的工作流程”。挑战这个假设，就能期待有销售突破，并且是立足于“现有产品系列”与“现有的销售人员”的情况下。（未完待续）

备注以上由AEP15学员 Chris撰写，由于水平有限，加上第一次尝试用TOC解决销售问题，肯定有不少错误之处，恳请得到TOC校友及各位销售专家的指正。联系号码： 13901597010 电子邮件：sunflowerteam@vip.163.com

最近都流行讲“拉式”流程，真正在销售和服务环节剖析流程的，还没有看到几个。

这方面没有研究，但是CHANGQING的写作方法很好，剖析自己的思想历程，也给我这样的新人更多的启示。

以下是引用changqing在2007-2-28 15:38:47的发言：

这些“习惯做法”的背后都有一个核心假设“销售流程就是销售员的工作流程”。挑战这个假设，就能期待有销售突破，并且是立足于“现有产品系列”与“现有的销售人员”的情况下。

*不同企业的称呼不同，经营厂长、营销总经理、销售经理，指分管市场部与销售部的领导

各营销总监的背景不同、风格不同，但从本质上讲，他们看待销售员的方式只有两种：

前者的逻辑是：你是销售员，大老板将整个区域“承包”给我，这个销售区域我就“承包”给你了。我不关心你过程，我只看结果，你要对结果（有效销售）负责。结果好，你提成就高。所以，你要拼命地给我“成交”，因为成交率高是销售一定会高。

后者的逻辑是：营销中心尽管重要，但只是公司一个部分。虽然你负责一个区域，但你也是我营销中心一部分，因此，你必须与公司与营销中心步调一致。你必须重视强调过程，我要要对过程进行严格管理，因为，过程不好，销售是不会稳定的。

两种思路（经销商、销售部一员）、两种行动（重视结果、重视过程）、两种目标（眼前的销售、未来的销售）

在TOC看来，营销总监要么是左、要么是右、要么忽左忽右（多在“妥协”）。

成交率高，销量就会高，这是肯定的！但在现有的人员素质、与产品的情况下，大幅度提高成交率现实吗？如果大幅度提高成交率不现实，我们要如何才能大幅度提高销量呢？*销量是指有效销售，而不是降价与亏本措施而得到的虚假销售量。

感谢阿懒以及各位校友的支持与鼓励。本贴的点击这么高，我现在是骑虎难下，水平不高、文笔不佳、理解不透、时间不多，但我还将咬牙把它写好，要写出TOC的逻辑风格来。我现在的Viable Vision是文章20篇，点击率达5000，家园内交好友50名。

胡适有诗云，年龄已过四十，心情稍稍平静，做了过河卒子，只能拼命向前。最能表达我此时我心情。

不错,虽然对此行业还很陌生，但是通过你的阐述，了解不少呀．多发文章了～

感谢楼主与我们分享这些好东西，虽然我暂时还用不到，但还是一种收获

Chris曾陪同某红酒企业的销售员，在华东地区寻找经销商。以此为例，来分析“成交率”为什么不高。

1. 有机会，但不是时期（今天你拜访我，但我现在不会做；下次你拜访我的时候，也行我会做，但是不一定。）

3. 没有机会（我永远不会做你的经销商，我与张裕葡萄酒的合作得好的。）

对于资深业务员而言，所面对客户“不在成交期”、“没有打动对方”、“找错对象”这是导致“成交率”不高原因。

因此，尽管营销总监在月初的动员会上慷慨陈辞，要求提高成交率；其实，他们都心知肚名，在现实状况下（人员素质、产品特点）大幅度地提高“成交率”根本是不可能的。不少总监(尤其销售背景强、精力旺盛的超级明星)干脆介入谈判，促进“成交”。这些外企明星往往在外扮演“超级业务员“角色时找到“销售总监”的感觉。

找不到合作伙伴，酒水企业重金挖有销售渠道的业务员、在酒水行业收入与从业年龄有关，与自身水平无关……

找不到合作伙伴，酒水企业专门成立了招商部，老板亲自参加一年一度的糖酒会议，在《糖酒周刊》与《新食品》大做广告。

FK兄当人第一次听到TOC时，最多人问的第一个问题是；『什么叫TOC？』我模枋地问了一些同学，包括校友们，得到得答案竟是出乎意外的复杂。若我是老板早就掉头走了。我想请你用不超过三个句子来回答这个问题，行吗？

1. 这是一位犹太人所发明的一套管理理论，他被视为当今健在的、最伟大的管理学家，但他只承认自己是一名物理学家。这个人是我的导师！

2. 他的核心观点是，任何改进如果不涉及到最薄弱环节，都是无效的。你同意吗？

3. 他还是当今最大胆的行动家。他号称能在4年之内将自己客户的利润做到现在销售额那么多。你想认识一下？

博士的儿子Rami在给我们上SFS(Solution For Sales)课时，他打了“牛仔（cowboy）与销售机器（salses machine）的比喻。我喜欢这个比喻，它让我能总结一下自己近20年所从事的与销售有关工作（一线销售、销售管理、销售咨询）。

牛仔的特点：牛仔总一个人到处流荡（销售员是一个样品包、笔记本电脑、一张信用卡、到处跑）、牛仔拔枪快（业务能力强）、枪法准（销售大腕成交率高、能迅速“搞定”客户），但牛仔难管理，在一起就打架、喝酒，像一群“野猫”一样；培养“优秀”牛仔的时间是漫长的；”优秀”牛仔总是一种稀缺的资源；牛仔是终身制，有良心的雇主是不忍开除年老的牛仔……

SFS要将客户的营销中心建成一个队伍，是一台销售机器的队伍（sales machine）。机器的好处是显而易见的：可以预见（投入多，产出就多）；可以衡量（每步过程都可量化）；可持续改进（薄弱环节在什么地方，使用TOC5步骤聚法）；可以管理（任何一个环节都可以替换、按时退休！）。

听说原单位一位很强势的销售副总（也是我的老领导）下岗，很可惜。新春同事聚会时，我问及这位先生的近况。一位少壮派同事不屑一顾地答到，现在是什么时代了，还谈他干什么，我们靠的是系统，不靠什么“高人”了。他年龄大了，不会外语，有不会电脑，有不学习，有他在，系统反而搞不起来……想知道他现在干什么吗？又下岗两次，现在在当物业管理员……我注意到，该公司去年销售员流动率达30％，而销量增加25％以上。

“牛仔”与“机器”是两种极端的模式，选择什么样的模式，要与企业实际情况有关。我在可口可乐十年，总有一种“嗜好”，要将这种模式移植到所服务的企业，而且是“马上”（在合同期间）移植，结果劳命伤财。事后，我总认为是“时期不成熟”，并没有深入思考下去。为什么？

“时期不成熟”不是TOC的语言，用6层共识（6 layer of consensus to change），分析，我才自己的失败的原因做过分析：

没有按照程序来，我一步跳到layer2，然后就没有下文了，这才是原因。明明是没有按程序办（lay0,1,3,4,5,6缺失），而我认为是“时期不成熟”。

“牛仔”是管理不好“销售机器”的，而“销售机器”中也不需要“牛仔”。我曾经帮助企业挖了不少“牛仔”，但他们往往是水土不服。所以，着眼于充分利用现有组织的人员才是关键。销售系统越是先进，对“明星”与“大腕”的需求越少。

Rami一天销售没有做过，但能对我们这些人讲SFS。因此，营销顾问的价值不一定在于你的行业经验，而在于你用什么逻辑发现问题、解决问题。

今后，我一定要改掉与客户打交道必先“缅怀”一下自己在可口可乐、英博啤酒、某白酒、某红酒、某烟草的丰功伟绩。这些毫无意义，讲逻辑，拜托！

阿贵教授说过，大多TOC学员发现自己这辈子还没有听过这么多英语。以前，我们只有学习英文，但从没有用英文听过课过。在听课时，我有这样的体会，两个单词的中文意思好像差不多，其实并不一样，你能搞清楚他们间的差异，你会发现自己就上了一个“层次”。

SFS（solution for sales）的培训中，Rami老师提到了“Objection” 与“Concern”，他的大概意思是，大多objection其实不是real objection,而只是concern而已。由此，我小上了一个“层次”，想与各位分享一下。

多大顾问可能都有这样的体会。你苦思冥想一个问题，没有答案。一天深夜，有一个“想法”如闪电将你突然击醒，你非常兴奋，忙到天亮将“想法”整理起来。你是边打电脑，边佩服为什么这么聪明……提案时，你并没有自己所期望的他们都“眼睛一亮”，每人都提出反对意见，你舌战群儒……“提案会”演变为“批斗会”……几次下来，晚上再也没有闪电将你惊醒了……2002的第一场雪，比往年来得更早一些，你发现他们现在做的，就是当初击中你的那个“闪电”……

结合TOC中三个假设中的一条“没有人是蠢的”，我个人的体会是：

当你对向一个组织提出一套方案，这意味着组织将发生一次变化。“变化”肯定要影响一些人的安全感；你的方案又影响一些人的“成就感”。人们会本能地提成自己的观点，这并不表示他们发对（object）你，相反这提醒你两点：

1.你的咨询方法可能出现了问题。你直接给出答案，而不是通过给出问题，让他们参予找到了“他们的”答案。没有成功地解决组织的安全因素，中坚力量没有参预，即使有老板的大力支持，项目实施成功的可能性非常小。

2. 你的建议是“粗糙的，尚没有成熟”（TOC名词是半生半熟half-baked idea），需进一步的“细化”(polish) 。人们根据自己的直觉判断，他们关心（concern）的是方案实施条件的欠缺（TOC 名词obstacle）,关心的方案实施后可能会带来的负面作用（TOC 名词negative branch）。而这些，你都没有提到，他们却非常关心。

所有，顾问不要有这样的幻想，我是救世主，每当我提出一个方案，你们要含着泪花、热烈拥护的。人们总是从自己的角度来看待你的方案。如果你听到的是一片热烈拥护声，你反而要担心：这个组织的人的行业经验是不是具备。周围的人要么被你电倒，要么是怀有其他目的。

理解到Objection与Concern的差异，有助于组织中"下对上"的沟通。

设想一下，老板每提出一个方案，你总是讲“不“，你总是提出“反对”，作为一个下级，你的处境将会非常尴尬。想反，你可从方案的“负面效应消除”与“方案实施条件”从两个方面有技巧地提出自己看法。

“老板的方案地好处是不用置疑，能……；下面，我想谈一下实施过程的之中几个细节问题。第一，我们要建立……；第二，我们要建立……”用这种方法，我让老板知道如果，没有1与2，这个方案的实施将有困难。

“老板的方案的实施之后，将能……，作为一个负责…方面的人员，我关注的是，方案实施会不会出现这样的现象，为此我建议采取下面的这样措施加以防范，第一,…..第二…..” 用这种方法，我让老板知道这个方案的副作用，以及我采取了什么行动。

在顾问生涯中，我看到不少优秀的经理人，在与董事长沟通时，不太熟悉使用这两点，影响了老板对他们的信任度，他们才智的发挥大打折扣，非常可惜。

联想到自己在顾问期间，急于求成，通过老板的手，砍了不少object自己人，我知道其中不少是优秀的人，很内疚。这些人其实只是对我的方案（半生半熟）提出自己concern而已。

备注：以上由AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限,悟性”不高，恳请得到TOC各校友及各咨询大家的指正。联系号码： 13901597010 电子邮件：sunflowerteam@vip.163.com

在一次宴会上，经过当地一位颇有份量领导地大力推荐，Q总不太情愿地接待了我。我能画出他的Clouds。D=不与我深谈；因为一旦与我深谈，就要不容易甩掉我，他不得不与我合作；D=要与我深谈；因为不与我谈谈，领导面前不好交待，将可能会有麻烦。A＝我想自己公司安稳一点。

Q总高调请我吃早餐，主动帮我结好房费，并开始介绍今天行程。一句话，比较紧！上午要到处公司各部门转一转，吃过中饭之后，要外出看风景，然后….(送你回南京)。我只有能像木偶，现在这个行业不就是这样吗？

参观途中，我对Q总的业务有了印象：J国不少企业在T市办厂，业主回国后都夸T市工人吃苦耐劳、心灵手巧。于是，Ｊ国不少企业就找到T市政府，要求劳务输入。这样，劳务输出成为Q总的主营业务。方式非常简单，J国提出要求，Q总找到很多候选人，专家初试，进行三个月的J语突击培训，简单考试合格后，办理护照与签证送到J国。Q总在J国有两个办事处，他每月去一趟J国，一来关系劳工生活，二来协调与资方的关系。在频繁的出差之中，精明的Q总将一种“过滤网”的生产业务引入，并组建一个25人的工作坊。参观了作坊，我同时参观了他们的J语学校。

参观之时，我不断提醒自己，在TOC的案例库中，生产解决方案是DBR(Drum Buffer Rope)，要找到CCR (Capacity Constrain Resource)；学校解决方案是项目管理，一个学生就是一个项目，校长是多项目管理；劳务管理总的来说，也是一个项目管理，要找关键链条，要研究PMB（policy, measurement, behavior）是什么样子。

Q总好像没有让我深入了解意思，我只能走马观花。我注意到，J语老师是一位年轻的美女，一个人在课堂上独白，一群农民都目不转睛盯着美女，吃力地点头；劳务经理在翻资料袋，她的助手将经理的资料输入电脑中（WPS格式）。作坊很远，老远一片笑声，但我们过来时顿时鸦雀无声。所有人都在忙。我注意到负责喂料面前堆满了货，但他非常悠闲，看到我来之后，他在尝试多做一点，但他的下游就忙不过来，于是不少产品粘在一起。Q总看到之后，免不了一通训斥…..

中午，吃饭安排在一家豪华酒店的包厢，Q 总让他所有中层干部（满一桌）陪我，并做致辞。他讲Chris先生是领导推荐的，是专家，今天到我们公司视察，是我们的荣幸。下午，他还有其他重要活动（其实，就是玩），与大家吃过饭见一面，并作些“指示”。Q 总与领导打交道太多了。（第一部分）

我知道自己的机会不多，要在短时间之内完成buy-in，必须一“枪”将Q总挑下马来，而Rami的流程就是我手中的“红缨枪”。

我从“杀猪”的故事开始，农村人的杀猪匠是如何杀猪的，为什么他一天只能杀一头猪；而雨润公司一分钟能杀两头。我问这是为什么？在座的所有人都对这个话题产生了兴趣，现场反馈的“人多”、“工厂”、“设计”。Q总的司机老姚，突然提到了“流程”，帮我省去不少时间（花费7分钟）。

我谈了这半天走马观花感受，问他们每天是不是遇到这些问题（要求眨眼睛表示同意）。我分部门讲（学校讲5个、办公室讲5个）（TOC的UDE）。我告诉他们，为什么自己知道这些？因为，我看到他们是“杀猪匠”而不是“雨润”。（用去12分钟）

我提到车间，我告诉Q总，这个车间能在2个月内将产出效率提高50％，3个月内提高100％（这是只要增多2个人）。我注意Q总与车间主任，有点坐不住了。“不可能”，我使用酒杯、碗、筷子将现在车间的流程格局作了改变，我问他们提高50％，如何作；提高100％，应该如何做？同样都是Q总的司机老姚讲出来了，他还形象的取名“一喂二”改为“一喂三”，再改“一喂四”。我总结说，管理就是这么简单－常识。（由于没有纸头，使用碗筷多花了时间，我用了17分钟）

我告诉他们，要学会把这些常识带到学校J语教学、劳务管理工作中。（1分钟）

中途，服务员催了两次走菜，我只得结束。Q总中途让我外出，问我能不能改日走，要我与他下午深谈，并要主任、质检与司机老姚参加。同时，安排我住进了他们的协议酒店（4星级！）。

下午，我将中午饭桌谈的东西在白板上画了一下，他在讨论提高50％，如何提高100％。主任与司机提出围绕一些建议争得面红耳赤，我只是提醒他们要注意“作坊要稳定”问题。

晚上，Q总约请领导吃饭，一再感谢市领导介绍，认识Chris，并汇报说，双方已签订了合作协议，聘请我为常年顾问。领导有点意外，这么快就谈好了。

离开T市，司机悄悄给一个信封，说是Q总安排小意思，培训辛苦了。现在，已达到产量增加50％的任务，没有增加一个人。喂料岗位的人每月加了250块，享受与主任一起吃饭的待遇，此岗位的人非常高兴。在此岗位人主动帮助下，我们找出废品率高的原因（2％），胶水没干。解决方案出奇的简单，“冬天、下雨天提前半个小时开空调”，保持室内干燥就可以了。

感谢TOC的知识，让我拿到全年的第一份合同（尽管合同金额不大）。

备注：
以上文字为AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限，恳请得到TOC各校友及咨询朋友的指正。联系号码： 13901597010 电子邮件：sunflowerteam@vip.163.com : msn: nantongchq@hotmail.com Skype: Chrischangqing

各位校友与同事，不要沉水呀，麻烦多给出宝贵意见。是写作方式有问题，选题有问题，逻辑有问题，还是思考不深入，我可是100％的原创。休息一天，后面更加精彩，不要走开......

市场上一出现情况，营销中心往往是千夫所指的地方，老板指责总监，总监指责经理，经理指责业务人员。其实大多市场问题与销售员并没有什么关系。

某一家著名白酒厂，两家经销商间窜货，投诉到总部，老板对总监大发雷霆，总监对两个销售员一通电话训斥。

在一著名的咨询公司帮助下，厂部成立了“反窜货小组”。经销商签订了《反窜货协议》，交15－20万保证金不等。

小组成员公开招聘，队伍清一色铁面无私、不讲人情。配备有专用车、微型相机、录音笔、笔记本电脑、无线上网卡….. 007的白酒行头。小组直接向老板汇报。

投诉一到总部，老板马上启动“反窜货流程”，一旦确认成立，随即把保证金从危害方转到受害方….

由于小组的调查报告（照片）成了关键，双方都争先恐后地贿赂成员，希望他们写一份更有利于自己报告。销售部各级人员介入…..放在老板桌上的《窜货调查报告》含含糊糊，回答不了一个最基本问题－投诉究竟是成立还是不成立。窜货没有治理得了，又腐败不少人。

在顾问公司影响下，老板的做法发生了变化。撤销了“反窜货小组”，将市场维护的任务直接交给销售员。有没有窜货我不管，只要有投诉，我就扣业务员的提成，停止发经销商的货。于是，销售员又跑到受害得经销商家，要求私了….老板是听不到投诉声，但等到销售员区域对调，财务审计时，才发现问题不小….

最后，老板使用了咨询公司的最新观点，打击恶意窜货（做法是，打上地区条码；严重投诉，由咨询公司与销售总监出面处理），容许“适度”窜货，认为这对活跃市场有好处。经销商对企业的信任度开始打折扣。

窜货是一个严重的市场问题，为什么会产生？它是如何产生的？难度真是销售员市场管理不当吗？

1 为什么有窜货？－两个销售区域（同一个区域的两种销售渠道－暂不讨论）的经销商或二级批发商销价不同。

2 为什么经销商或二级批发商销价会不同？－经销商对白酒的巨大的运作空间（价格差）的使用方式不同。

3.1 运作空间为什么要设这么大？（由于咨询行规，Chris不在此不透露比例）

3.1.1 企业的假设是，空间越大，经销商就越能有效地运作好市场

3.2.1.1 我们能不能在这里做文章，能不能利用这些钱集中起来，同一做一些形象上的推广？

3.2.1.2 这样做有负面因素（如管理混乱、众口难调），如何消除；

3.2.1.3 这样做也有障碍（没有相关程序，经销商会不适应），我们要建立程序，要对经销商进行解释。

3.2.2.1 不同成熟度的市场之中，经销商扮演什么样角色？经销商利用这些空间做什么？

3.2.2.2 业务员对经销商如何实施影响。这才是业务员发挥作用的地方。

3.2.3.3 两个地位的经销商在利润上协调立场，这才是业务员工作。

3.2.4 空间利润分配之中，营销公司各扮演什么样的角色?这才是营销中心应该做的工作。

咨询的过程，就是一系列问题的澄清的过程。市场问题就好像是“树叶”，太多，我们不能简单地通过考核、斥责、培训等手段解决问题，要找树枝、找树干、找树根，要对企业的销售方法（TOC讲PMB,什么政策，什么考核手段，什么行为标志）进行深入研究，研究好了，方案就自然而然出来了。

最后，你很可能会发现，决大多数市场的问题是销售方法的问题，与销售员无关，与产品无关，而解决的方向（direction of solution）也很简单，修改与调整我们习以为常的政策、考核、行为方式就行了。

博士是一位咨询大师，但具有讽刺意义的是，在他的管理小说中，你很少能找到一个正面形象咨询师。历经艰难的心理历程，主人公最后取得成功，但其中起关键作用的要么是前中学物理老师－钟钠《目标》；要么是参加TOC 培训班的杰出校友－费沙教授《关键链》与，要么自己的太太婚姻顾问－《绝不是运气》。

在《关键链》第一段，博士抨击“麦亚伦顾问公司”。这份“费用庞大”，“400多页”的顾问报告书，将企业所有的问题全部列出来了，并列出了不少建议，虽然得到中层干部的夸奖（以专业的角度），但董事会主席不认为然。他只问了两个问题就决定放弃这份报告。（束之高阁这对顾问公司是多大打击）

第二个问题，如果我决定采用他的所有建议，你认为新产品开发时间可以缩短多少时间。下属答，很难说，大概5％，也可能不到。

但是，在董事会主席看来，这份400页报告也有一个好处，我们总算“深入考虑过所有的常规方法了”，可以堵那些董事嘴，“但传统方法没有什么作用。”还得抽调自己的人员去使用非常规的方法－学习TOC。

我相信，任何一个以咨询为事业的人（尤其是项目经理）看完这一段，准会发汗，老板与他周围的人究竟是如何评估我的提案与服务的。

我以前主持过不少大型的诊断报告，设计不少试卷，问了不少问题，也使用不少软件，报告最起码也有50页，面面俱到，该讲的都讲了，针对意见也提了。企业照例子当成文件下发，组织学习。可是等到忙了一年，要写项目年终总结的时候，回过头一想，我们一帮人拿了人家这么多钱，都干了些什么？为什么这些问题都没有涉及到？为什么这些问题没有改进，企业照样能快速增长？既然这些问题不需要解决，那么刚开始我要捅这个“马蜂窝“呢？这样的全面诊断的意义究竟在什么地方???

（大多）企业目的是持续赢利，老板请你的目的是“如何提高赢利能力“而不是要你去“发现问题、解决问题”。顾问公司要能抓住企业老总的心，就必须放弃全面优化这些不现实的幻想，找到杠杆的支点（TOC的U形图的Pivot），让老板眼睛一亮。支点就是企业最薄弱环节。否则，你是很难与老总一起事实上平等交流的。

我“看懂”的标准是，要能在15分钟内成功地向朋友推荐这本书。这是本什么书，对我有什么帮助（举两个例子），为什么我认为这本书对你有用？你在读这本书过程中应遇到什么问题？

前两遍未看懂的原因，大致有三个：第一，字体（竖排）原因（第一版是罗老师所赠的港版）；第二，知识结构原因，我对项目管理并不太熟悉；第三，我的读书方法好像有点问题，我也说不清问题在什么地方，这可能是最重要。

太想吸取书中所有知识；太想将看书点滴体会均用笔记的方式内化下来…这些使我忽视了作者的内在逻辑、布局历程。为什么他要举这个例子，为什么要安排这个对话，这个对话是与AEP15哪一天的培训是一致的……逻辑是博士系列书、讲座的精华。理解不上他们的逻辑，看再多的书，玩再多的游戏……也没有用。

为研究博士的逻辑，我尝试用电脑做笔记（使用EXCEL，使用过滤的功能）一章一章过关。笔记有两个部分－“本章主要情节”、“我学到的东西”，对“学习的东西”我再进行过滤－“笑话、提问方法、AEP15关联、举一反三”…..使用这种愚蠢的方法，让我有机会研究博士字里行间东西（逻辑）；研究他在章节与章节之间故事进程。博士的故事总有两条主线，小说主人公（们）是如何完成一个心理历程；老师－顾问的化身是如何在他们的关键时期进行辅导，并起作用的。前一条线好像是给企业看的，后一条线时隐时现，是写给我们顾问看的…好像有一位大师在做现场辅导。

书中的丈夫与太太之间对话，可以看出博士是个非常有情趣人。

夜深人静，边看书，边做功课，边思考…..你能体会－什么是台上天花乱坠、什么是台下抓耳挠腮，真想找一个人告诉一下，又不能抽烟，于是有了这篇文章。

台湾阿贵教授在课堂上讲，做决策的速度不重要，做决策的方法才最重要。做学问大概也如此！

四十岁才意识到方法的重要性，有点“亡羊补牢”的味道。人生可能是一个项目，上帝是项目监理，他关注关键链上时间buffer 侵蚀程度。对于“我”这个项目，监理的阶段报告可能是这样写：时间进程已过40；阶段里程（标准是儒教孔子“不惑”标准）基本上没有达到；项目缓冲呈“红灯”；采取措施：让撒旦兄少安排Murphy袭击；通知TOC校友、家人立刻介入（intervene）跟催……

感谢大家的支持。由于有客户要求我们协助解决销售的远程管理问题，《一个咨询师手记》的“补货”频率可会调低。不过我会努力的。力求早日达到viable vision，文章20篇，点击5000，交友50名。

本人后知，距离40还有些日子，“四十岁才意识到方法的重要性”好像稍微好点。

胡适之先生讲，但开风气不为师。我这些文章其实就是自己的日记，自己的心里历程，不一定有什么价值，谈不是启蒙。已加入好友，博客开通之后一定会通知你。

从南京到南通要坐3个小时的长途汽车。正好利用这段时间将博士的Insight的distribution 再看一遍。怕电池不够，特意多带了一块笔记本电池。博士不愧为大家，每次看他的文章与著作总有新发现。有些东西，以前你知道但没有重视，但却非常非常的重要。

这次，我体会到售点“库存管理”，这将我带上一个新台阶。

Distribution核心冲突是“维持高水平库存”还是“维持低水平库存”，要挑战的假设“预测是准确”，解决方向是“定期补货”！如何不事先认真做功课，客户会对你的“定期补货”嗤之以鼻！他们会讲，我从进入这一行开始就知道“补货”，我们一直就这么做。

为什么Buy-in（点化工作）会失败，因为你没有按流程走，你直接到layer2,跳过了layer1(对问题没有共识)，并在layer3（对方案好处没有共识）遇到问题。

博士到底是大家，他使用“牛尾巴”法－Chris的叫法。“缺货给你造成的损失有多少，你想过没有？”这就是牛尾巴。抓住了牛尾巴，慢慢地的拖，你会发现自己牵出了一头牛。

在大多企业的老总与营销总监看来，售点的缺货肯定有，但并不严重，绝对不会有 “牛”那样大。他们其实不知道，牛是躲在草从中。

消费者选择的余地太大，发现你的品牌，他（她）一般不会主动讲，而自动转向竞品；即使他（她）告诉营业员，营业员为了店内生意，也会先推荐竞品（客情关系是多么脆弱）；即使营业员汇报了，店主（长）要按批量、按时间下单；即使店长向你的公司打电话，又有几个厂有一套缺货登记手续？又有几个基层员工会认真对待此事？又有几个人会将这点“小事”直接汇报给大老板？又有几个大老板关注某一个店缺货的这件“小事”…大老板从不认为缺货问题的严重，越大的老板越是这样。于一切正常，so far so good…

咨询过程中，我发现有不少老总、营销总监在总结的时候，对公司销售管理失误总是轻描淡写，将一切都归结为“品牌力不强”。他们的逻辑是，某某名人讲过“企业的竞争是品牌的竞争”，我们与对手在“品牌”力上是有差异的，因此，我们要加大品牌策划与宣传力度，否则我们就赢不这场战争…

这些人长期处于高位、脱离销售一线、思维已被“广告公司”与“策划公司”控制住了。“品牌”神秘化，夸大“品牌”差异…..这种人分管销售容易犯的错误，毛主席当年早就提过了－战略上的盲动主义（样本市场工程、模范渠道工程、决战）；进攻上的冒险主义（夸大策划与广告宣传）；退却中的逃跑主义（降价，更换新品、退出市场）。

营销顾问要将他们带回现实，带回销售管理中的一个又一个的基本最基本问题的解决。售点库存管理就是其中一个问题。基本问题其实并不简单！

应收款问题、滞销品问题、市场遗留问题、业务员考核问题…这都使得售点库存管理问题复杂化，加剧了缺货现象与危害的严重性。于是，小牛变成了大牛、疯牛……

2000年，我在一家啤酒公司做总监，在AC尼尔森经理的启发下，我第一次意识到售点库存的监控与分析重要性。

当时，我们的销量下滑，销售队伍中迷漫着悲观与失败－人家品牌力强，我们的品牌老化；人家是销售员是精英…我们的销售员是…

AC尼尔森的人通过监控数据告诉我，我们与对手每周库存差异、每周销量的差异…我们的问题是库存不够。

在其后所有的销售活动种，我始终把“保持自己在终端的库存绝对优势”作为自己的工作与检查重点。一年的时间我们经过恢复、反败为胜，最后对手远远地甩在后面，再没有人讲“品牌力不强”、“销售人员素质差”的话了。

具体执行中，我体会到“保持售点的库存绝对优势”是一个“市场细分再细分”的过程。哪些售点我们要卖断，要谈一个合同的；哪些客户已经被人卖了，我们要谈渗透，谈促销小姐进入；哪些客户因为遗留问题未解决，不愿意与我们合作，我们要谈“问题归问题，销售归销售”或“一切问题一次性了断”；哪些客户没钱进货，我们要谈“我租用你的地方，我出人员，我只收货款，其余全部归你”；哪些地方（大排挡与夜市），我要谈“你先卖，把你卖掉的付钱给我，我凌晨一点来结帐，卖不掉我拿回去，明天下午我再来”…库存优势明显了，我们的销量上去了。由于各级业务人员的工作到位，应收款与遗留问题的处理费用比我想象的要低得多。

当然，那时没有学TOC ,我犯的错误就是持续地鼓励售点一次多进货，维持库存优势。这种“鼓励”花费了我不少促销费（买11送1），最后，我没有更多的钱做消费者拉动。其实，我应该采取的是“频繁补货”方式而不是鼓励“一次多进”的方式。

对于你的心得，写作上的跳跃性（不能说是凌乱），让跟进的家人不得不时刻回顾前后内容，及其总结你的主题感想。本已缺少实际应用的家人，确实要花不少的时间消化你的精髓才行。

不过，还是盼望楼主继续下去,同时,希望那位家人整理后与大家分享,本人跟进中.

感谢楼上的意见，我会注意自己写作并整理好工作。给我一些时间！

当初与版主沟通《转行TOC-一个咨询的手记》是“写一些日记，一定要原创，介绍了自己这么多年咨询实践的种种困惑，已经在TOC的新体系中得到印证的心理历程”。个人认为，我的这些东西对普及咨询知识与TOC知识没有任何用处，家人如果有这方面需求，建议看博士四本书与赵民老师的系列文章。我的文章，可能只起到：供大陆的TOC的校友（估计不超过60人）一笑、供TOC的爱好者（数量可能多一些，问一下王仕斌老师的四本书卖了多少就知道）参考、供与我同样咨询经验（咨询行业6年以上）同事交流交友。

在安徽金鹃国际广告时，老板曾安排前安达信一顾问给我们上课，让我们“人家是如何做的”。顾问是香港人，35岁左右（在顾问行业内算是年轻的），进安达信不久。

已记不得他讲些什么，感觉当时特服他。精美的幻灯片、一串曾服务的客户（可口可乐公司竟然也在？）。顾问讲完我们不肯走，想“套”一些“秘诀”，什么案例库、工具箱、模型、什么的…那时不像现在，没有《麦肯锡方法》、没有新华信赵民写的哪些书，网上也没有大量“案例”下载。

最有成就感的是，我们从顾问口中“套出了”安达信的10大问题。当时我们很天真，认为这就是“武功秘笈”。于是十几个人一本正经地开会，研究如何在今后的工作中全面使用10大问题。我们还规定，各人每用过一次，一定要写回顾，要放在金鹃内部网上…我记日记的习惯就是从那时开始的…

9. 你认为我们有什么不知道的？你认为不了解这些对我们有什么影响？

无知者无畏，一腔热血加上这十个问题，竟然敢接一年250万的大单。一个客户一签续签再签，很认可我们的服务，我也很得意。

在安徽萧县，一位王姓的董事长（与我年龄相仿）一见面就直接讲，几位是集团老总介绍来的，所以我接待你。你也不要问这问那了，我来告诉你，我们的问题在什么地方，你直接帮助解决行不行。你研究一下，你报一个价，你要多少，我给多少。一行人非常尴尬，方知江湖之深。

回宾馆后，我们开会讨论，并对王董事长的话进行推演（现在知道那叫“沙盘推演”），并形成所谓“定式”，以方便今后在同样情况下能从容应答。遗憾的是，同样的情况从未发生过！

我常常会想起王董事长的话，现在我们还是朋友，保持每两个月见次面，虽然我们之间没有业务往来。

不少咨询大家对此层专门讨论，但那些观点很少与自己的具体实际共鸣过。

企业有那么多问题，不可能在顾问合同内解决所有问题，肯定要选择。但是，如何做选择？为什么选这个而不选哪个？如果真有所谓“重点问题”，那么哪些才是“重点”问题？“二八定律”能够应用到这里吗？不对！二八定律的前提是各因素间没有因果关系！即使二八定律有效，20％的问题还是不少…

有些同行的态度很简单，我不管你有哪些问题，我只会一招，做我会做的－策划，他们的逻辑，因为我是策划方面的专家，所有我看你的问题是出在你的产品上，你要重新设计、重新包装、重新定位、重新…我这方面是专家，我有这方面很多很多的案例...做的好，那说明我对了；失败了，那是你执行不到位。

企业家已经知道自己的问题所在，为什么不直接采取行动，要找我们（有时是上级直接把我们安插进来）？不同时间、不同企业、不同对象的回答不同，但无非以下四种：

1. 他认为自己知道问题所在，其实不然！那不是真正的问题。

Eli老师讲了学习的三个过程：第一个，你知道什么答案的正确，第二步，你知道如何问问题；第三步，你知道什么问题值得问。理解这三个过程，我好像发现答案。

我为什么一定要从“武功秘笈”开始呢？你有什么问题要我解决，这个问题有价值吗？这个问题能得将我带到什么地方去？

TOC的顾问流程与武功秘笈就不一样。他们先是从系统目标（goal）开始，使用指标体系（measurement）来诠释目标，让客户的高管比较“现状”与“未来”目标（goal）间的差异。

然后听他们讲，究竟是什么因素“制约”着他，妨碍着他达到“未来”的目标？问他们，既然你已找到这些“制约”因素，为什么不采“改善行动”，这背后可定有什么原因妨碍了他们；让他们明白自己限于“冲突”之中（如：保证利润与保证销量、保证工程进度与保证工程质量）；进入如何打破冲突…..

TOC的顾问要做的就是两个C，传播communicate TOC的知识，构construct TOC的解决方案。

我喜欢用TOC的U型图与客户进行沟通，这大概就是我要的咨询工具箱。原来的《武功秘笈》，可能只是其中的一把螺丝刀！

博士在《决不是靠运气》中阐述了TOC在市场与销售方面逻辑与策略。了解TOC的人都知道，博士的四本小说是精心安排，生产管理看《目标》，市场销售看《决不是靠运气》，项目管理看《关键链》，信息化管理看《必要但不充分》。

企业实施TOC后，内部“制约因素”得到“解决”，生产暂时不是问题，这时的制约可能来自外部－市场。如何实施五步骤的第二步－Exploit 市场制约因素，TOC的方法是向市场提供一份无法拒绝的方案（mafia offer）。

什么样的方案好得市场无法拒绝？是不是要“开发新产品”、要投放“高密度的广告”、“要开新市场”、要…正如“策划大师”所要求的那样。

传统市场营销学的“市场细分”考量的是将市场上“具有同一类市场特征”，例如可口可乐就有“学校渠道”与“社区渠道”这两个细分市场…不过，博士对“市场细分”的理解更直接、更有趣－不同消费者对产品的“价值认知”不一样，属于同一档“认知价值”的客户属于一类，这就是市场细分。这种理解好像给人一种“豁然开朗”的感觉。

AEP15班上，阿贵老师讲过一个自己的亲身例子。从台北到上海的往返机票16000台币，而台湾的旅行社中台湾苏杭五日游也只有16000台币（门票、吃大餐住星级酒店）。同样飞机、同样座位、同样服务……为什么？为什么你与你邻座的飞机价格不同呢？

民航公司也使用了“市场细分”的方法，利用不同人群对“台北到上海”旅行的不同“价格认知”，使自己在残酷的竞争中存活下来。一群人是注重的“台北到上海”时间的商务人事，一群是严格控制费用的旅行社。两个群体，在航空公司区别对待下，互不影响，相安无事。

最近，我的南通客户被装修公司搞得心烦意乱，原定一个月半前就能交货使用的工程，工程进展才小半，最近简直是停滞不前，最乐观估计还需两个月。

为了这500平米的新写字楼的装潢，他参观了不少地方，拍了无数照片，亲自谈判、抽调专人现场督导，本人还不时到现场视察进度。一句话，他倾注了不少心血。

合同谈判是刀枪剑影，预算表推翻至少五次，合同各条款均严格推敲，对装潢公司要求非常苛刻。这位客户是会计出生，他最得意的就是在合同文本中明确规定“交期迟一天将要罚工程款多少”。现在装潢公司干脆将工程停止了，很明显这将是一场费时官司。现在的情况是，由于新房无法准时进入，他必须延长原租房的租期（延长必须至少一季度）。

在他与装璜公司业务经理的争吵中，我也能听得装潢公司的“苦经”。价格压倒最低、不停的修改与更新、监工粗暴的每天要进度、工人都不愿意再干下去了。现在一谈就吵，一吵就翻合同，按合同做下去肯定赔打本。公司老板的意思放弃，原来的材料工钱不要了。合同中并没有“规定中途放弃”的条款，另请高明…双输的格局！

与几个装修的业内人士吃饭，我开始了解了这个行业的惯例。进入门槛低，这个行业的竞争非常激烈，利润很薄（如刮胡刀片）。各企业间并没有什么核心优势，在报纸上做广告，你讲“裸体价”、我就讲“设计师”、你谈“透明操作”，我就谈“环保概念”，或者工人“军事化管理”…

装潢业的老总认为他们了解业主需求－价格，其实他们不懂！他们对价格的理解与你对价格的理解（成本＋利润）是不一样的。

是的，每位业主都对装修的总预算感兴趣，但只是一个方面，不同人注重应该在其他方面－能不能早点搬进去、装修格调、宽带口、中央监控系统、节能。由于未能早点搬进，南通客户一个季度续租费用就5万。与这个相比，节约材料的1000元，白送一套饮水机（250元），又有什么意义呢？

吃过大亏后，才知道机会成本，才知道将时间花在合同条款（罚款）、某一个配件价格的讨价还价….时间花在方面并没有太大的意义。因为，我最关注的是交货期、是总价格。

装璜在TOC看来是一个项目管理，这个行业竞争非常激烈，需要新的思维，我应该重点关注这个行业。

备注：以上文字为AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限，恳请得到TOC各校友及咨询朋友的指正。联系号码： 13901597010 电子邮件：sunflowerteam@vip.163.com : msn: nantongchq@hotmail.com Skype: Chrischangqing

楼主的文章看了受益匪浅，很多道理分析的一针见血，学习中！！

昨天与匈牙利葡萄酒客一起去扬州，当地的一位经销商朋友接待。到扬州肯定要去富春吃的早茶，由于没有预先订位，我们一行六人只能在大厅一角落中勉强找一个位置。比起在外面坐着排队的人，我们还算好的。

富春早点按人均标准来，配小菜、干丝、花色繁多的点心每人一份，茶叶很特别，由三种茶混合而成，取名“魁龙珠”。

环境嘈杂而轻松，大家的兴趣很高。经销商朋友谈起这家茶社，角度非常“独特”，他讲这家餐厅是中国“餐桌利用率”最高餐厅。见我们好奇，做了解释。

一般人总以为富春茶社只做早点、只做包子，这只是表面现象。富春茶社还有中宴、有午茶与晚宴。午茶与晚宴的营业比例远比一般人想象的高，富春茶社还销售速冻礼盒包子，在扬州有不少连锁店；同时它还是扬州一家有规模的茶叶销售公司，自己有品牌“魁龙珠”零售价98元两盒，非常畅销。

对于一家有名气的餐饮，座位总是有限的，是饭店的“关键资源”。用餐的时间性非常明显。这个行业的基本特点就是，高峰期座位不够，服务员人手不够，而平时座位空闲、人手空闲。

速冻礼盒、中餐、午茶与晚餐、不使用关键时间段的关键资源（早茶期间的座位），就容易带来丰厚的利润（按TOC的指标体系，只有△T>△OE就可以了。）设想一下，如有机会翻一下富春的财务报表，上述几块的利润贡献率可能会高于早茶。这部分产品，由于耗费关键资源，TOC 称之为free products。拥有这些产品的企业，就有较强的价格操作空间，给企业带来较强抗风险能力（△OE基本上不变，只要△T>0就是利润。销售价格只要大于可变成本就行了。麦当劳推出的早餐（只有5元）也是异曲同工之妙。

没想到到扬州看葡萄酒，竟然有能有一个机会用一下TOC，给朋友们介绍一下free products。

备注：以上文字为AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限，恳请得到TOC各校友及咨询朋友的指正。联系号码： 13901597010 电子邮件：sunflowerteam@vip.163.com : msn: nantongchq@hotmail.com Skype: Chrischangqing

好文章真是多呀，我的帖子都到了低谷了。看来要把看家的东西传上去。

下课的营销总监

做企业咨询的人有一优势，你有机会近距离地接触到平常人在行业杂志、新闻媒体上才能见到的人。你可以平等的、近距离的观察他，他如果相信你，他会告诉你做决定时的焦虑；过一段时间后，他也许会告诉这个主义究竟是好是坏。

我是做营销咨询的，与不少企业的营销总监成了朋友。这群人有两个特点:“寿命”短（也就在一到两年间），但收入高（我认识的这群朋友的年收入多在20－40万之间）。今天他可能是某企业的总监，明天可能就“下课”了，后天又空降到另一家企业高管位上。

学习了TOC之后，我着手研究一个专题“下课之后的营销总监”，希望能够有一个突破。我发现一种现象：下课后的不同时期，他们的想法是不同的。刚下课时，这些人谈的，无一例外是人事与政治，所描绘的大多是现代版本的“主上不明，奸臣当道，风波亭遇难”或“洁白的羔羊，陷入一群阴险资本大鳌中；一年半载后，他们往往做有限的自我批评，什么用错人、对新品希望过高、太心急、战线过长…..他们对自己的方向是坚信不疑; 两三年后，再谈起当年的事，这些总监（收入比原来多一倍）往往会对自己全盘否定，有人甚至对当初“奸臣”赞不绝口，“现在我们常通电话，成了朋友”。

我现在自己分管生产了

我认识有一位营销总监，在一大型民营企业遇到“生产总监”这样的“奸臣”，不到18个月遭遇滑铁卢。据介绍这位“奸臣”是老板的创业伙伴，参与谋划了多少“忠良”。

中秋节，营销总监发来“短信”问候，才知道他现在另一家企业做“副总”，让我有空去看他。我在车间见到他，他身穿标准的制服，挂着胸卡，好像机场的安检员。

“我现在自己分管生产了，我们厂的不少地方有限开放的”他解释说。我发现他好像换了一个人似的，内敛、不像过去那样善于布道。他告诉我说，他感谢两个老板，第一个是将他开除的老板，第二个是这个让他接触生产的老板。

最近，他总是从生产管理的角度思考销售的问题，思考自己15年的销售管理的经历，好像明白了一些道理，想找人切磋一下。

“我将这些问题弄明白后还是要回销售”，他要我与他合作，首先将这些观点“梳理一下”要逻辑一点，然后再做几个企业“验证一下”，形成案例。最好形成一个新流派，现在连“盘中盘”、“2＋3”都是理论了，我们为什么不能有自己的观点？他愤愤不平道。

为什么做销售管理那么累？

生产管理要比销售管理简单些，多数人都承认这个现实。但是为什么？有人认为生产管理的是机器，销售管理的是人，人比机器复杂，所销售管理复杂。这种解释是不对的。

管理生产简单，是因为他总有一套理论指导，这种理论是建立在科学与逻辑的基础上，并在一些企业巨子手中运用得淋漓尽致，得到了充分的验证。

从泰勒的科学管理法之后，生产管理的流派层出不穷。有大学与研究生的公开课，专业公司并在传授与实施这些理论中获利。企业领导写书立传，介绍自己是如何导入Lean、6 Sigma的。

但“销售”一直总在“科学”还是“艺术”的争论之中。除了西北大《市场营销学》一些片断，在《销售管理》上从来就没有一套理论。企业推崇是大策划”、是“新概念”、“广告投放”与快速导入市场，培训的内容要要么是成功学的技巧，要么是照搬外企的销售模式。

营销总监对营销手段与技术的重视，反而忽视了销售管理。有人讲，销售管理只相当于20年代生产管理的水平这是有道理的。在销售管理上，我们要学习的不是外国，而生产部门。

为什么销售增长方式是“年轮化”“缓慢式”？

对生产线来讲，如果没有瓶颈，投料多，产出就多。但这在销售就行不通！多投入一倍的销售员，一倍广告，销售额不一定增加一倍。销售总监的预测总是“同比增长X%”，换句话讲，今天的销售额是昨天销售额乘以一经验增长比例，好像树的年轮一样，缓慢增长与资源投入没有关系。

营销总监很少思考这个问题，甚至对之不屑一顾。但是，如果你对行业了解越透，你对这个问题思考的越透，你就越能打破常规，取得重大的突破。

这个问题的答案非常简单，在组织层面来讲，生产是一个流程，而销售从来就不是一个流程”。如果你对行业了解得透，仔细琢磨这句话的含义，你的答案可能就出来了。

流程究竟是意思？

到一家饮料厂走一圈（选择任何工厂都一样，最好是可口可乐），您就知道什么是组织层面的流程。普通原水经过水净化处理,后加入糖浆，再加二氧化碳，变为碳酸水,灌瓶之后,经过液面检测后装箱。在生产线的另一端由码垛机码垛，最后叉车工将它送往成品库。你可以看到水流经各个环节最后变成品。每一个环节都操作工，他们只负责流程份内的事，并根据流水线的节奏把自己的工作做好。

这就是组织层面的流程，流程是将“投入”逐步转换成“产出”的系列增值过程。

你看不到一个水处理的操作工跑去开叉车。生产上这叫串岗，串岗意味着下岗。

90%以上的企业没有“销售流程”

以一个酒水行业的销售代表（有企业称为城市经理），他负责整个区域所有销售过程：新客户开发（招商）、老客户关系维护、关键消费者、当地的礼尚往来、酒店终端谈判、助销人员培训、资料输入、文案报告、工厂催货等。

在这样的系统中，销售员就是销售流程。销售系统的产出完全取决于销售员个人，这样的系统是及其不稳定的。成功了，你无法复制经验；失败了，你无法总结原因。

这样系统的配套流程往往设计得非常完备，例如报账流程、应收款管理流程、周转箱回收流程、客户投诉处理流程。

“销售员就是销售流程”，这是销售管理中一切问题的根源。

把整个销售流程中所有工作都交给一个人，个人工作多样化，至少导致了以下三个问题：

n 效率低。繁琐文案工作、老客户服务、招商前准备工作，销售员根本没有时间做自己本职工作－卖产品。

n 产出少。负责的事太多，要做到面面俱到，对人的要求太高。这就是一般企业得不到“理想”的销售员原因就在此，即使这些人在，他也选择自我创业。另外，通过增加销售员来增加销售是不合算的，尤其是销售规模小的中小企业。

n 管理难。如果销售员就是销售流程，就无法进行过程的动态管理。只能根据最后结果（销售额）来评估销售员。

销售方面所有问题源于这三个问题，而这核心就是“销售员就是销售流程”。

管100个销售员，就是管100条效率低下的流水线。谁愿意当这种总监吗？

F1赛车就是一个好的流程，每步动作都精心设计，精确的、重复练习，驾驶员轻而易举地达到每小时三百公里行驶速度。

销售总监拥有100个销售员，就好像生产总监拥有100条“销售”流水线，每一条线的产出率非常低。销售总监穿梭于这100条线之间，通过各种手段希望提高各条线的产出，前面一个问题刚刚解决好，后一个问题又来了？管理这样的队伍让人发疯, 大多销售总监的状况与这个例子差不多。

销售员的利用率太低了（不会超过30%）！

一个销售流程优劣在于系统产出销售的速率。流程运作速度越快，每个“销售”所耗的销售资源就越少。销售资源主要是销售人员的时间。在营销总监的潜意识中，他们希望销售员忙，长期在外出差，最好不回总部，认为这样就能提高销量了。但是，如果你对销售员做一个时间分析，研究他的时间分配，你就发现他用于“销售”的时间非常少，不会超过30％。销售人员的级别越高，其时间利用率越低。

增加业务人员，对销售员进行培训，增加宣传材料、增加助销工具，配备IT设备….. 这些手段可能对业务员的“成交率”的提高有帮助，并没有涉及提高销售员的时间利用率，销售员依旧没有太多时间从事与销售有直接关系的会谈，因此不可能导致整个营销产出有重大突破

楼主的经验分享给了我很多动力，明天会公司要开始换一种角度思考了

感谢各位朋友的关心。我明天要重庆，参加春季糖酒会议，前后需要一周时间才能回办公室。期间暂时不上传文章。

重庆的家人如有时间，请我吃火锅，我会愉快的接收邀请。不要忘记，我有两个人，火锅邀请热线 13901597010。

虽然我不曾从事咨询业，但是楼主的方法给我的启发非常大，谢谢了

表面上各酒水食品企业在竞争，消费者在收益。问一问，你周围的酒水企业、消费者，究竟有几个从中收益？收益最多倒是广告业、策划业、包装业及当地餐饮酒店业。

酒瓶越来越漂亮，酒的包装物越来越美丽。这些“开启－扔掉”的东西有什么意义？我们究竟是在喝酒，还是在喝包装。我看到的一款“茅台”，使用是酒瓶是神六的“返回仓”模型。

策划公司看来分为两派－“矛”、“盾”。“矛”派让这家公司使“盘中盘”；“盾”派让这家公司用“直分销”、“复合营销”。一张“口子窖”的摇篮，摇出了多少“大师”，摇出了多少“公司”，摇出了多少“恩怨”。

昨晚，博士远程讲课，研究货龄非常短的产品（如鲜花、面包、鲜啤），我们如何从TOC 的角度研究这类问题的解决方案。

网络效果不好，但由于事前做了预习，我还是能体会的博士的“逻辑”与“闪光点”。

由于货龄短，这个行业习惯就是“补货期短”（一些产业已达到一日一次补货）。表面上，我们无法使用TOC的模块，好像山穷水尽了，但不要慌，不要自乱了方寸，我们还是能够找到“革命性”突破的。

不要轻率地从“缺货”切人，要从“滞销品”入手。由于有滞销品要消耗“利润”，消耗了零售户的信心。

对“滞销品”处理，要考虑到增加订货次数之后，畅销品的订单，高毛利产品的订单增加，客户的货架空间增加….等因素。

一旦零售户的信心解决，他在终端示范、在口碑流传、在日常配合、在新品推荐所扮演的作用就大了。

其实，我自己以前也在用这些东西，只知道有时有效果，有时没有效果。现在博士讲背后的逻辑分析透了，我知道问题在什么地方了。

看到楼主的这一系列文章，感触颇多，虽然，现在还没有明晰的思路，但是觉得TOC对每个人来说，都是很有用的。可惜就是英文基础太差，好多专业词汇看不懂，不知楼主有空能不能做个专业词汇的对照表，让我们这些英语不好的家人，也能看得很明白一些。

认真品读的Chirs前辈的文章，丝丝入扣，语言幽默风趣，真是受益匪浅，也在反思自己TOC学习的过程，借用前辈的形容词，很想握起这把“红缨枪”。前辈丰富的经验和勤奋钻研的精神令我非常敬佩，希望能看到您更多的文章，更希望与您成为朋友，我的邮箱是zhangnannan2007@gmail.com，祝您一切顺利！

匆匆本月的推荐之书(——《丰田汽车案例:精益制造的14项管理原则》)看了一遍，感到自己明白了一些东西，最大的收获是，我发现了TOC与Lean之间的关系与区别。明天我将开始进行第二遍的研读，来验证自己的观点。争取在出国前能够整一篇读后感来，以不辜负阿懒兄的期望。

今天是佛教的节日，突然想起不少年前，在一家庙中看到的对联，好像是：道有万法，故不能是法、非法、非非法；佛本一乘，故有下乘、上乘、上上乘。

以下是引用太阳耀眼在2007-4-10 22:45:52的发言：
绝对是好贴，这是我在家园用心一口气看完的帖子，谢谢前辈，继续关注中。

但好在什么地方？你没有讲；坏在这个地方，你又没有讲。博士在每月给我们的网络会议之中，都要我们发邮件给他，谈我们的反馈，但不容许我们讲“很好，很有启发，我太喜欢了....”这样的话。上次培训之中，我问的问题是 make to stock 与make to aviable的差别，因为我没有搞懂。博士对这个事非常的重视，他答应马上写一篇文章专门讲这个事。这样的互动就有意义了，对吗？

毕竟我们在这个论坛之中是交流的，而不是表扬与自我表扬的。我还有些笔记没有放上去，就是大家对我讲的东西互动不够，交流不够。

一口气读完,受益非浅,看来做任何事情,都要有大局观,要有系统分析解决问题的思路.

任何工作中出现的问题都不是孤立的,必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决!

感谢大家对《转行TOC－一个咨询师的手记》的关注。也感谢谷主将其置顶，我轻而易举地取得了自己VV，点击率超过5000，交了50个朋友，其中2个是“非常的好”那种。

我非常遗憾地告诉各位，我要将本贴子暂时放一放。原因有两个：自己最近在TOC的学习与研究方面，水平并没有取得明显的提升；第二，我想完成阿懒布置的另一任务－比较TOC与Lean。这个任务对我挑战很大。因为我对lean不了解，对TOC 研究不透。但是我想试一试。

请谷主将本贴的置顶停止，将有限的空间留个其他更有价值的帖子。

当你潜心研究一项东西，但发现没有提升，这是一件非常痛苦的事。

在读此文前，我也拜读了博士的著作，但我也是以为此书是用于生产管理上的，现在想想还是再读几遍，好好理解！！！谢谢LZ

以下是引用changqing在2007-4-13 17:57:12的发言：

我的另一贴子是：http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=151,108370,0,0,0,0,0,0
欢迎家人尤其是lean方面的大家上来指导。

请谷主将本贴的置顶停止，将有限的空间留个其他更有价值的帖子。

当你潜心研究一项东西，但发现没有提升，这是一件非常痛苦的事。

看到这个消息，觉得有点遗憾，像喝酒喝到很兴奋的时候，突然发现喝完了

另外，为什么“在TOC的学习与研究方面，水平并没有取得明显的提升”，是已经到了顶峰，还是碰到什么瓶颈？

以下是引用ruixutao在2007-4-18 9:52:57的发言：

另外，为什么“在TOC的学习与研究方面，水平并没有取得明显的提升”，是已经到了顶峰，还是碰到什么瓶颈？

多谢ruixutao兄的关注与支持。是瓶颈！我还是在最基本的东西没有过－逻辑，我发现自己跟不上博士的几大模块演变上。我想先放一个月再将。保持联系，您的博客我看了不错。

以下是引用changqing在2007-3-15 16:08:52的发言：

“销售员就是销售流程”，这是销售管理中一切问题的根源。

把整个销售流程中所有工作都交给一个人，个人工作多样化，至少导致了以下三个问题：

n 效率低。繁琐文案工作、老客户服务、招商前准备工作，销售员根本没有时间做自己本职工作－卖产品。

n 管理难。如果销售员就是销售流程，就无法进行过程的动态管理。只能根据最后结果（销售额）来评估销售员。

销售方面所有问题源于这三个问题，而这核心就是“销售员就是销售流程”。

管100个销售员，就是管100条效率低下的流水线。谁愿意当这种总监吗？

F1赛车就是一个好的流程，每步动作都精心设计，精确的、重复练习，驾驶员轻而易举地达到每小时三百公里行驶速度。

在我们的培训项目实施管理中，“项目管理者=培训流程”这也是一直让我感到困惑而无法解决的问题！那么有什么好的解决方法呢？？？

楼主提到每一个销售员就是一条效率低下的生产线，依我对您帖子一口气看下来的感觉，您似乎是认为这是流程要改进才能解决的问题，那么怎样改进流程您有思路吗？就我们现在看到的大多数的情况，销售员身兼Ｎ职是从成本考虑比较优化的一种方案，将各种职能细化后是否需要增加人手呢？奖金提成如何合理分配呢？

规模小时，身兼数职是很正常的。这时重要的是把经验资料累积下来，免得每次都要重新编一次！但流程化管理，至少可以理清自己的工作。在精益生产中，也常有一人做数职的事。

LZ：放一段时间其实反而是件好事。当你深入一件事情很久以后，你会觉得它什么都好（我不是说TOC不好，而是泛泛而指），什么都适用。而停一段时间，从第三者的角度来看，往往可以更客观。

本人不是咨询师，而是在企业里从事类似的工作。平心而论，想要解决所有问题的理论，宣称能解决所有问题的理论，其实往往不切实际。

Chirs大哥给我们带来的真实的TOC思维学习过程及个人感受的变化。

我很感谢我的同学给了我TOC的四本书，使我产生了浓厚兴趣，才2、3个星期吧。

然后在《管理学家》杂志上知道了家园的存在，昨晚第一次进去了家园。

看到了常大哥的帖子，还有别人的，很有收获（其实更多的是触动，能够应用才是目的啊）。

以下是引用changqing在2007-3-5 10:36:02的发言：

一个咨询师的手记

从Objection 与 Concern的差异所想到的

理解到Objection与Concern的差异，有助于组织中"下对上"的沟通。

有谁会拒绝这样的下属呢？

以下是引用changqing在2007-3-8 9:22:54的发言：

一个咨询师的手记

“细节”、“专业”与“支点”

细节不等于专业，会找支点才算专业。

常青兄的文章不仅对了解TOC理论本身有作用，对平时思考问题的方式、角度也有很多启发。

以下是引用changqing在2007-3-12 9:02:55的发言：

一个咨询师的手记

你的邻座飞机的票价是多少？

TOC的思路是从“市场细分（market segmentation）”入手！

利用不同消费者对产品的“价值认知”不一样，属于同一档“认知价值”的客户属于一类，来进行市场细分。
这段当时看到就过去了，只是注意了一下，现在一想，确实是一个新的市场细分的好思路。
《关键链》看来我还没有读明白，继续读。

以下是引用changqing在2007-3-15 16:07:30的发言：

为什么做销售管理那么累？

醍醐灌顶。
所以像健生产流程一样来建销售流程，并能做好流程控制，从而控制结果。

栖息谷-管理人的网上家园

碰撞

序言

下课的营销总监

我现在自己分管生产了

为什么做销售管理那么累？

为什么销售增长方式是“年轮化”“缓慢式”？

流程究竟是意思？

90%以上的企业没有“销售流程”

“销售员就是销售流程”，这是销售管理中一切问题的根源。

管100个销售员，就是管100条效率低下的流水线。谁愿意当这种总监吗？

销售员的利用率太低了（不会超过30%）！

“销售员就是销售流程”，这是销售管理中一切问题的根源。

管100个销售员，就是管100条效率低下的流水线。谁愿意当这种总监吗？

为什么做销售管理那么累？