未来真正拥有竞争优势的，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的企业。
某公司的人力资源总监最近很郁闷，前段时间根据销售人员月度考核体系模糊的缺点，人力资源部牵头对其进行了重新设计，没想到这个被寄予厚望的新体系实施后事与愿违，产生了一些令人担忧的现象。
公司的传统做法是，由部门自主确定销售目标，月底按销量的一定比例提取奖金到部门，由部门主管进行分配。按照流行的绩效考核观点，这种基于部门主管主观判断的奖金分配方式，对员工的激励性不足。为了促进销售人员的积极性，人力资源部将销售人员销售目标达成率与奖金系数挂钩，设置了阶梯式的奖励机制：
没想到，政策实施后却出现了这样的情况：由于销售目标比较有挑战性，部分销售人员不再把注意力完全放在销售上，而是将自己每月的达成率“精确”地控制在80%-81%，以保证每个月的达成率都能超过80%。
更令人头疼的是，新政策实施后，公司的氛围发生了微妙的变化。在这之前，虽然没有奖励机制的牵引，但各部门除销量目标外，还会在重点产品销售等方面主动确定一些“不可能完成的任务”，自己确定挑战目标，公司积极向上的氛围非常浓厚。实施目标绩效考核之后，很多人开始把精力放在就销售目标与公司讨价还价上，反而失去了之前的进取精神，公司氛围的变化令人担忧。
硬币的另一面
上述的尴尬情形在很多实施绩效考核的中国企业当中屡见不鲜，但尽管如此，还是有越来越多的企业执着地导入目标绩效考核。在目标绩效考核的拥趸们看来，员工是自利的，并且缺乏内在的努力动机。组织绩效提升的关键，就在于利用员工的自利性，设计相应的激励制度和惩罚措施，让员工认识到为组织目标而努力符合自身的利益，从而促使他们努力工作。
这种胡萝卜加大棒式的理念乍看起来简单实用，而且中国向来就不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识，所以企业热衷于目标绩效考核也就不足为奇了。为了解决绩效考核的难题，企业使出浑身解数，但不幸的是，企业在这方面的努力往往事与愿违。
很多企业先是将希望寄托在强制分布上，但由于将有差别的奖金视为唯一的激励手段，强制分布则视为实现差别的技术，最终的结果是为强制分布而强制分布，完全背离了激励的原则和初衷。据说某咨询公司在推销强制分布的同时也“身体力行”，要求项目组也进行强制分布，最终项目经理硬着头皮把有待改进的名额给了刚进项目组的助理，搞的助理哭哭啼啼，被评为优秀的人也不干了，闹着要把自己的名额让出去。
很多人对活力曲线的内涵缺乏真正的理解，实践当中往往被“强制分布是否科学”的问题所困惑。事实上在韦尔奇执掌GE期间，强制分布与数一数二一样，是GE鲜明的价值观。韦尔奇以“数一数二”为原则，通过对“软（人）硬（业务）件”的有效管理，实现了业绩的大幅提升。在韦尔奇的眼里，人与业务一样，都可以通过投资得到增值。价值观没有好坏之分，也不能用是否科学合理来衡量。
量化管理如今也被普遍视为解决绩效考核难题的法宝。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。”由于越重要的东西越难衡量，片面追求量化最终落得想得到A却得到B的结果。媒体曾报道，某地公安局加强对110出勤的考核，以公里/天作为指标，结果导致110每天有事没事都在闹市中呼啸来去。
事实上，量化的根本并非针对员工个人的绩效考评，而是针对流程和组织层面的绩效管理。人们早就认识到纯粹的财务指标有着滞后性的特点，不能全面反映企业的绩效，需要辅之以非财务指标。与财务指标的数据易于收集不同，非财务指标的衡量颇有难度，除非将其量化，否则难以进行测评，这才有不能量化就不能管理的说法。
企业围绕着个人考核与奖励已经绞尽脑汁，然而并不是付出就有回报，很多执着于通过考核来获得绩效的人渐渐发现走进了死胡同：设置精巧的激励机制却导致员工不再关注业绩本身，而是与公司玩起了博弈；往往获得了短期的收益却损害了长期的发展，真是按下葫芦起了瓢。
这些问题并非只在中国企业中存在。索尼近年来行业领导地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，从1995年底引入的绩效评价体系，是索尼风光不在的罪魁祸首。他在《绩效主义毁了索尼》一文中指出，“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标，开始与公司玩起了讨价还价的游戏。
在诸如“将量化进行到底”等似是而非的口号已深入人心、HR们满眼尽是KPI的当下，天外伺郎反对绩效考核的声音语重心长，虽然显得有些势单力薄，但有一点毋庸置疑，他让很多醉心于绩效考核的人看到了硬币的另一面。
超越自利性
事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。质量管理的先驱爱德华·戴明从一开始就彻底反对绩效考核。他曾经明确告诫，“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他甚至不无幽默地告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”
戴明反对绩效考核有很多原因，比如他认为“员工是为金钱报酬才努力工作”的观点简直就是侮辱人性。其合作者之一彼得·斯科尔特斯（Peter Scholtes）不无嘲讽地说，那些鼓吹“胡萝卜加大棒”观点的人，他们是在驴子身上做的实验，却想把结论运用到人的身上。
戴明认为，目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动因素，过分强调诸如金钱等外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。
天外伺郎对索尼的描述与戴明的预言暗合：“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即‘挑战精神’消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。”
在反对的同时，戴明也给出了替代方案：由于影响绩效的因素大多来自系统本身，组织应该通过改善系统而不是奖惩员工来提高组织绩效；由于绩效考核容易带来恐惧和不信任，损害士气，组织应该建立高度信任的工作环境，并通过真正的领导来激励他们，让员工具有责任感和奉献精神。
戴明与赞同绩效考核的人最大的不同在于，他认为组织成员具有内在的努力动机，反对过度利用员工的自利性。在这一点上，另一位管理学家巴纳德也曾指出，经理人员的主要工作并不是致力于规约下属们的自利行为，而是激发他们超越自利性追求。他认为经理人员的其他能力“将不会被发挥出来，甚至将不会产生这些能力——假如缺乏一种责任感和献身精神以激励成员们对合作的基本信念的话……然而，组织的生命力与该组织所治理的道德程度成正比。这也就是说，远见卓识，长远目标，高尚理想，是合作得以维持的基础。”
组织在本质上是一个协作体，组织成员间的协作常常需要他们超越自利性的追求，将来真正拥有竞争优势的企业，将是那些能够激发组织成员超越自利性追求的组织。
走出考核的死胡同
实践当中，通过明确的使命和愿景来激发组织成员的责任感和内在动机，基于明确的价值观来甄选人才并规约员工的日常行为，通过企业文化的建设来强化员工在团队合作方面的信念和预期，已经成为提高组织成员生产率的重要途径。
这些实践已经有了一个新的称谓，即高投入型的工作体系，在其中绩效评估的一大转变是更侧重行为和努力程度而非结果。在以员工在公司迅速扩张中“仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’”著称的阿里巴巴，就通过绩效考评把所有员工高度统一于公司的价值观下。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，被喜爱武侠的马云称为“六脉神剑”。每年年底的考评当中，价值观考评占五成以上的权重。
高投入型人力资源实践的特征，就是认识到基于目标的绩效考核所带来的不可避免的“离心离德”的困境，不再继续从目标制定、考核与激励方面与员工“斗智斗勇”，而是通过企业在使命与价值观的明确、通过企业在员工发展等方面的高投入，以赢得员工与公司“同心同德”的理想结果。
索尼的案例、戴明的观点、高投入型人力资源实践或许会让我们心生更多的迷惘，但它们至少让我们看到了绩效考核这枚硬币的另一面。能够走出目标考核的死胡同，多一些对人、对组织的更深入的思考，这已经足够了。必须承认，成功的管理没有定式，需要我们在日常工作当中不断思考，努力摸索。或许，这也正是管理实践的魅力所在。
这是发表在最新一期《IT经理世界》上的文章，感谢贺主编。
呵呵，木人对绩效的理解越发的精到了。
跟组织有关，这也许是近期的一个时髦词汇吧，源于肖知兴老师的《中国人为什么组织不起来》，这两天收到卓越网的选购图书，其中包括一本家人hover老师－孙景华孙总的 《中国人的管理逻辑》，副标题清晰的写到从管理人到管理组织。
想必一场关于绩效的讨论又要再次展开，对于人，对于组织，对于组织远景，近期目标的关注，永远是一个说也说不完的话题。希望看到更多的家人的参与。
哈哈，fisher兄好不容易被我抓住了个错误。孙景华兄在家园的ID是古董，可不是hover。hover兄当年主持战略版风云激荡，最近不知道在忙活什么。
古董兄的作品一部比一部深刻，自然也一部比一部热卖，中国人的管理逻辑虽然有些观点比较极端，但是常给人醍醐灌顶之感。
新作《企业的使命：创造生活方式》即将面世，先给个俗一点的祝愿，大卖特卖吧，呵呵。
关注,需要细读并消化,目前正需要这方面资料.
写的好，我们搞绩效管理的人该何去何从呢
楼上的问题提得好。
楼主的观点真好，对我的思想挺有帮助。
呵呵，是晕了，被古董兄搞晕拉。
是，那时候咨询板块的高手云集，眼花缭乱阿。
真是：乱花渐欲迷人眼，浅草早已没马蹄；最爱家园多英才，绿杨阴里话栖息。
目标导入的绩效考核体系的应用是很需要斟酌的。这个度的把握很难。自我激励才是追求的目标。
唉，我们单位现在也是为这个问题而头痛。
我也曾经是目标管理的崇拜者，现在每每遇到这个问题，都想起古代战场上带兵打仗的将军，如果要是单一的目标考评的话，恐怕大家的脑袋都得掉了，是否形而上的方式更有效用，恐怕这将是绩效管理领域今后一长段时间内要面临的挑战。
当然了，组织形态各一，各领域的工作方式也不尽相同，怕是不能用单一的目标或是价值观等来衡量，如何分割是需要考虑的问题。考评与激励也是相互关系的两个部分，可以互相转化，在我看来，首先企业应该要像当年普及毛选一样在各部门管理人员中普及HR知识，然后将主动权较多地放到各个部门，HR真正起consulting和Supporting的作用会否好些?
成为加人的时间不长,对绩小效管理方面没有多少经验,但这篇文章给我耳目一新的感觉,写得不错.
如果是百家争鸣、讨论为了改进倒是无可厚非；如果为了倡导企业放弃绩效管理，崇尚“无为而治”，我想可能有不妥之处。
1、搂主提到的案例中本身仍然是单一提成制，与绩效、激励有些关系，但等同于绩效管理一定优势偏颇的。试想怎么可能通过一个方案————而且是提成方案解决销售的绩效问题呢————姑且不去谈论案例中的“方案”没有体现任何的策略性。问题并不出在考核上，更不能给绩效管理套上这个帽子。
2、......简单实用，而且中国向来就不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识............
中国真的不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识么，看看诸多典型国企中文化的特点和陋习根源在什么地方，看看我们和美国企业文化和管理风格差异在什么地方，喝茶的时候动些脑筋想想也许会有收获。
3、人们早就认识到纯粹的财务指标有着滞后性的特点，不能全面反映企业的绩效，需要辅之以非财务指标。
对！这正是绩效结果——财务表达与绩效管理的区别，况且财务不能全面表达组织绩效。非财务这边如何选区、如何管理、谁去管理、与财务指标如何配合，这不正是绩效管理要考虑的问题么？
4、..............心、HR们满眼尽是KPI的当下..........
KPI本身没有对于错，关键在于如何运用。绩效管理/考核也并不是全部通过KPI来表达，KPI仅仅是指标的叫法，是个概念而已，不能代言绩效管理。
5、由于影响绩效的因素大多来自系统本身，组织应该通过改善系统而不是奖惩员工来提高组织绩效
作者似乎又在偷换概念了，把绩效管理/考核换成“奖惩员工”来说事儿。奖惩是绩效管理体系的支撑，是为了绩效体系的运行，而非目的——也不是主要内容，怎可混为一谈。绩效因素大多来自系统本身，更需要从系统考虑——这正是绩效很关键的地方呀。
作者口口声声谈绩效有害，却只是抓住绩效管理的边边角角来说事，不明其意。我不是专职作绩效职位的，不是担心自己失业，只是担心话没有说清楚会误导同道。
上班时间偷偷写的，家人赐教！
从实际出发,理论与实际相结合,实践是检验真理的唯一标准.这些永远不会过时,也并一定只适用于东方.
拿来西方的精华,剔除东方的糟粕!
讨论两天的绩效考核后,读了以上帖子,发表此感慨.
感谢楼主分享,同时也支持探险者的齐放与争鸣!
TO：十楼的朋友
这几天一直在试着回答你提出的问题。给出一个满意的答案很难。写这篇文章的目的，并不是要去完全否定员工绩效考评，而是在目前对绩效考评的一片叫好与追捧声中，泼点冷水，让大家听到一点不同的声音。
事实上，针对反对派提出的质疑，员工绩效考评的方法也在不断的演变当中，有兴趣的朋友可以到我的博客上浏览一下“抓住老鼠的未必是好猫”短文，不过也是说的比较粗略，有兴趣可共同探讨。
TO：探险者
看得出来，你是逐字逐句把文章给看了一遍，就冲这点得感谢你，呵呵。
有句话说得好，对人讲感情，对事讲标准。论坛上切磋探讨，言辞偏激、脸红脖子粗的很常见。常见归常见，不值得提倡。尤其是真想切磋点专业问题的时候，有分歧才会有收获，但应该就事论事，少搀杂感情。
前两天在大街上看到两个莽汉掐了起来，拳打脚踢的，热闹的很，围观者甚众。当时我就想，幸亏咱不是那掐架的。论坛上也是如此，一招一式地过两下手挺好，最怕没招没式地掐起来的场合。共勉。
言归正传。做绩效考评的朋友大可不必担心失业，呵呵，我在文中也并非提倡放弃绩效，无为而治，如上所说，能起到点提醒的小作用，就已经满足了。
偷换概念一说，非常准确。不过我偷的目的是想猛击靶心，所以换的是很多人心目当中理解的那个绩效考核，这个绩效考核有两个典型特征，一是以目标设立为基础，二是与奖惩紧密挂钩。如果说文章有“打击”嫌疑的话，这个的确就是打击目标。
一篇文章能够说清楚的问题很有限，为达到说明问题的目的，举例说事确有些偏颇，但偏颇往往能达到说透的效果。
针对绩效考核实践中产生的种种问题，很多人以“绩效考核”不等同于“绩效管理”，一言以蔽之，看似切中要点，实则误人更甚。这里做个小小的假设，探险者可能也受此影响。
下次再遇到抛这样论调的人，只要看看他是不是在“组织”和“个人”两个层次进行了清晰的区分，是不是弄明白“员工绩效考评”与“组织绩效管理”的差别，弄明白BSC、KPI这些工具背后所蕴涵的对“信息”的价值的理解，就知道他是不是真正弄明白了跟绩效管理有关的基本概念。
事实上，“绩效管理”是任何人都不能给它带不上帽子的，因为它实在是一个太大的、太虚的概念。只能说目前对于“跟绩效管理有关的概念”，被混淆的情况很严重。这些“跟绩效管理有关的概念”，包括员工绩效考评、员工绩效管理、组织绩效测评、组织绩效管理等等，这些概念之间的差别，又何其之大。
观点和思想都是很好的哦,值得我们这些想做绩效的同志们!
感谢楼主!
[em02][em02][em02][em02]感谢木人老师的回复。
认识木人大名有几年了，只是一直无缘得见。红色字体并不代表“言辞偏激、脸红脖子粗”，跟本没有争吵之意。
绩效，太多含义的概念。老板、HR、咨询、战略管理部（如果有的话），诸多主体有诸多的解读和情愫，特别是中国企业（仅限于我看到、听到和感到的）战略、流程还停留在概念层面的时候，组织和个人的关系还没有被应该认知的群体认知的时候，绝大多数人力资源部还不具备承载绩效管理的重担（也许永远不能）的时候，绩效管理让我们这些企业里的HR几多欢喜几多愁。绩效管理真得很难么，读德鲁克的书给了我足够的信心——绩效管理无非是管理概念下的一个视角，方法论和工具上的纠葛源自基本管理概念任职的缺乏，原自对组织、个人含义解读不够深刻。
因此从我想设法从基本概念和理念阐明歧义、指明方向或许更有意义；在经营的背景下来谈论管理或许更有价值。
看来木人老师不喜欢异议，是我苛求了。
上了高速道了，继续关注二位老师的观点。
不知老师有没有用TOC理论与绩效一同来考虑，我非常关心这方面的问题。
绩效管理的目的是什么？是为了管理绩效，提高组织绩效，不是为了玩人，整人。
所以为什么有平衡记分卡的思想，既要关注长远，戴明说了，巴纳德的也是这个意思。
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