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确定CEO和他的管理小组有无明确战略的最好方法是在会议上观察他们如何决定是否抓住一个机会。管理层将每个机会用不同等级的过滤器加以筛选，但最终的筛选总是要看由产品、客户和机会带来的市场与公司主要的功能是否相符。
然而不同的公司有不同的检验方法。管理层决定如何分配资源和挑选机会的范围是什么？主要是下列10个范围：
*每个公司提供的产品或服务
*每个公司只将产品或服务供应给一定的客户或用户
*这些客户或用户的市场区间
*每个公司在其产品和服务中采用的技术
*每个公司在提供产品或服务时利用的拥有一定生产能力的设备
*每个公司争取自己的客户所用的销售或营销方法
*每个公司将产品运到客户处的配送方法
*每个公司利用的自然资源
*每个公司控制自己的规模和成长速度
*每个公司控制自己的资金回报或利润
不同的战略驱动力
从这些观察中我们得到了两个关键信息。第一，每个公司都有这10个范围。第二，也是更重要的，是这些范围中有一个一直主导着公司的战略。管理层所作的资源分配决定都是为了符合这个范围。换句话说，就是公司业务的某个部分是公司战略的驱动力。该驱动力反过来影响管理人员在考虑公司产品的结构、客户、行业细分和市场的地理位置时如何作决定。
● 产品导向的战略
一个追求产品导向战略的公司有目的地把它的战略限制在某个单一产品系列上。所有将来的产品都是目前产品的改良、延伸，也就是产品的外貌、形状和功能几十年如一日。例如可口可乐（软饮料）、波音（飞机）、米其林（轮胎）、哈雷（摩托车），还有许多汽车制造商（通用汽车/丰田/大众）。
● 用户/客户导向的战略
一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地把自己的战略限定在预期的客户或用户群上。公司了解客户/用户的需求，用许多不同的产品来满足其需要。例如强生（医生、护士、病人、母亲）、花花公子（男人用品）。
● 市场导向的战略
一个追求市场导向战略的公司有目的地把自己的战略限定在预期的市场份额或销售方式上。公司认清该市场中的需求，然后提供许多不同的产品满足需求。例如美国医院供给品公司（现为Allegiance）和迪斯尼的理念（整个家庭的娱乐）。
● 技术导向的战略
一个技术导向的公司扎根于一些基础的、艰深的技术，例如化学、物理或其他软件技能或专业知识。公司寻求技术与专才的应用。一旦找到了用场，公司就开发适用这个技术的产品，给客户提供类似的产品。这方面业务增长后，公司就用同一方法寻求另一用途。例如杜邦（化工）、3M（聚合物）和英特尔（微处理器）。
● 生产能力导向的战略
一个生产能力导向的公司在其生产设备方面投了大量的资金。在这种公司常听到的是“保持运行”，每天3班，每周7天，每年365天。公司的战略是保持生产设备满负荷运转。例如钢铁厂、炼油厂、纸浆和纸业公司。当公司寻求机会时，它只寻求那些能充分利用生产能力的机会。
● 销售或营销方式导向的战略
一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式。它所追求的所有机会必须利用这个特点。例如上门销售的公司（雅芳、玫琳凯和安利）、直销式公司（戴尔）、通过目录销售的公司（L.L Bean和Land’s End）。最近加入的是亚马逊，它通过网络销售消费品。
● 配送方法导向的战略
一个配送方法导向的公司，致力于从一个地方向另一个地方运输有形或无形物品。这样的公司只追求优化物流的机会。例如沃尔玛商城、联邦快递、Home Depot、Staples和Nextel。
● 自然资源导向的战略
一个开采石油、天然气、黄金、矿石、木材和其他资源的公司可以说是追求天然资源导向的。例如埃克森、壳牌和Newmont Gold。
● 规模或增长导向的战略
一个规模或增长导向的公司通常是各种不同业务的组合体。它唯一的目标是追求规模和增长。
● 回报或利润导向的战略
一个重视回报和利润的公司，其重点是各种不同业务组合体的回报和利润。最好的例子是20世纪70年代哈罗德·吉宁领导下的ITT。他的名言是“无论如何，每季度每个单元利润都要增加”。这个方针使ITT拥有276种不同的业务。这些业务都保持独立，当其中任一项连续三个季度未达到利润目标，第四季度它就消失了！今天的例子还有联合信号（Allied Signal） 和通用电气，杰克·韦尔奇的名言是资产回报率为18%，这使得通用电气进入了从灯泡到电视网络到金融服务到发动机这样广泛的行业中。
有关战略的必答题
驱动力的概念是任何一个成功CEO必须理解的最基本的东西。它使得公司能够形成特色鲜明和连续的战略，从而令竞争者无足轻重。认同一个驱动力并不容易，CEO和管理人员必须回答下列问题。
1、 你的战略受“西比尔综合症”的困扰吗
“在我们的企业中，我认为我们有四五个战略领域，它们是同等重要的”。换句话说公司有多个驱动力。第一次给CEO们讲解驱动力的概念时，这通常是第一反应。我们称之为“西比尔（Sybil）综合症”。西比尔，一个有多重特性的女人，每天早上醒来时不知道她到底是谁。公司也是同样。
如果公司有多重战略重点，并且每一项都位于同样重要的位置的话，公司就会发展成多重特性的公司，结果自己也无法忍受。下面一个实际公司的战略就是很好的例子：
公司力求成为一个盈利的、成长的全球性的增值化学品的制造商和销售商，一个人寿保险和年金保险的供应商，一个在制药业实力不断增加的公司。
这是什么公司？Ethyl公司。你最后一次看到这个公司被称为出色的公司是什么时候？事实上这个公司很难这样存活下去，最终不得不分成4个公司。
2、你的战略受到“精神分裂症”的困扰吗
“若是公司里不能有多重业务驱动我们的战略，那么我就找出两个同样重要的方面作为并驾齐驱的两套马车。”我们称之为“精神分裂”。今天你是这个重点，明天你又是那个重点。
公司走的是之字型，从一个有疑问的机会跳到另一个有疑问的机会。
我们对此的论点是任何时候每一个公司应有一个单一的驱动公司战略的业务，否则就一直会有资源分配和追逐目标的争论。
3、 利润不是公司的唯一目标吗
大家都知道人吃饭才能活。如果他们不吃饭，他们会死去！但明摆着生活的目的不是吃饭。虽然人们每天都要吃饭，但他们一定有另外的理想。
同样的思路也可用在公司上。大多数公司有不同于赚钱的目标。如果一个公司不能赢利，它会倒闭，没错！然而利润是战略工作的结果，不是它的目标。利润告诉你战略起作用了与否，但利润不是战略。
4、 战略是否服从达尔文主义
每个战略是不是要进化？换句话说是不是一个公司开始于某个驱动力，自然会进展为第二个驱动力，然后是第三个，等等。你能不能由产品导向型开始，到客户导向型，再到技术导向型？这是不是一个自然进化？
答案当然是“不是”。公司的一个好战略会一直有效并保持下去。以奔驰的“最好的发动机”战略为例。这是1888年提出的，一直到今天仍是公司每一年度赢利的来源。沃尔玛、强生、迪斯尼和其他几家公司也是同样。如果你觉得战略需经常改动，那就是一个清楚的信号：你没有一个明确战略！
5、 有无改变驱动力的合理原因
有两种情况会使你改变公司的发展方向和战略。
第一是当你现有战略的运行不能带来增长时。增长同利润一样是企业之魂，任一公司都想增长到永远。然而如果你的战略发生故障不能取得增长时，你就有合理的理由坐下来和管理小组讨论是否改变你目前战略的驱动力了。过去10年里这样做的是花花公子。它的长期目标是有鲜明细分的“男士用品”（年轻的成年男子，单身汉，中上等收入），为他们提供从杂志到娱乐场的服务，这个战略实行了30年。然而20世纪80年代由于人口统计原因年轻单身男子的数目减少了，花花公子的战略开始过时，公司状态停滞不前。从那以后花花公子一直在寻找和过去30年一样行之有效的战略。
第二是当你低头观察现状时，发现衰落的威胁，也就是公司的根本战略已经过时。这是另一个极端的合理理由，促使你召开会议讨论公司的战略和方向。强生属于这种类型。如果是强生外的其他公司发明了健康药物，那就是强生“满足医生、护士、病人和母亲的健康需要”战略的结束之日。你会看到强生寻找其他的客户群，再提供和现在完全不同的产品。强生的管理层在审查局势以后没有看到这样的威胁，所以他们仍然执行目前的战略。
6、你的战略屈服于诱惑吗
和以上两个理由同时存在的是突发因素会改变战略。机会引诱着管理层！机会来了，只盯着数字的管理层感到不能不进入那个业务领域。公司因惦念利润而努力想抓住此一机会，后来发现该机会成了它的另一个主要业务。不久，这个机会使整个公司脱离了原有轨道。
7、 什么时候诱惑最大
当公司现行的战略如此成功使它赚取了比自身需要更多的现金时，公司的管理层最易受到诱惑。公司开始积累多余的现金。这种情况在20世纪80年代的戴姆勒－奔驰身上发生过。从1975~1985年公司积累了80亿美元的现金，是和汽车业无关、在外汇市场投机得来的横财。那时的CEO不是考虑留着这笔钱以备万一，而是决定收购一个娱乐场所。公司很快就发觉它得意的新成员遇到了麻烦。为了使这些项目摆脱困境，公司不得不将重点从核心业务汽车上移开。这个重点的转移给了宝马公司一个缺口，使它能够从主要竞争对手手中夺取市场。摆脱这些芝麻、重新回到汽车业务花了戴姆勒－奔驰十多年时间。公司最后在1998年收购了克莱斯勒，一个应该在15年前做的事，那时若收购克莱斯勒就像唱歌那么容易。
8、 有些驱动力本身就不相容吗
答案是“是的”。一个很好的例子就是康柏。20世纪90年代，公司在CEO埃克哈德·法伊弗的带领下，商用计算机产品导向的战略非常成功，获得飞速增长。因此公司管理层相信它可以管理所有的计算机公司。当数字设备公司（DEC）遇到困难时，康柏马上进入，毫无保留地收购DEC。康柏很快发现它所收购的公司的战略和自己的非常不同，它有复杂的信息系统，战略是市场品牌导向。DEC做的不是用不同颜色箱子包装的个人计算机的销售和运输这样相对简单的业务，而是要提供带有软件及服务的大型的多功能计算机业务，不幸的是，这是两个矛盾的战略和驱动力。如果两个战略本质上互不相容，无论管理层如何聪明也没用，它们不可能同时运作。
对法伊弗来说这个矛盾变成了致命的缺点。正式收购6个月后，公司公布的营业额比华尔街预计的低50%。法伊弗很快就被董事长本杰明·罗森开除了。在记者招待会上宣布这个决定时，罗森说：“康柏的战略是正确的，只是执行不力，我们要贯彻得更好。”康柏的客户可不这样想。他们认为康柏采取了矛盾的战略。客户看出了它的矛盾，员工也发现了，这就是战略执行不力的原因。
战略思考过程的目的就是帮助CEO和管理层做出容易理解的、合理的及符合逻辑的决策。理解公司做得最好的是什么、理解它的战略核心和公司的DNA，是管理的要点。制定和执行一个利用公司DNA，并能影响公司业绩，站稳市场，将竞争对手赶出去的特色战略是公司CEO们面临的下一个挑战。
摘自《超越竞争者：战略思考的力量》，李准译，机械工业出版社2001年1月第1版。有删改。 |
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