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沙发
楼主 |
发表于 2003-6-6 16:21:00
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这是戴尔的顾客细分结构： 大公司客户(LCA)：亦称大型企业，拥有员工在1500人以上的公司。 优先客户部分(PAD)：亦称中型企业，拥有员工在500人～1500人之间的公司。 家庭和小型企业(HSB)：指员工不足500人的企业。 对LCA和PAD群体戴尔采取“关系销售”策略，即通过客户关系或经推荐获取客户，只有很少的部分是纯粹靠价格优势拿到的。在戴尔看来，一旦建立了信任和信心，这些客户就不再需要太多面对面接触，就可以通过电话或网络下订单，从而降低戴尔的营业费用。 在LCA部分，四个主要部门或产业占了戴尔总销售额的50%，它们是：政府部门、教育部门、电信和电力产业以及金融、银行业。戴尔的亚太中心曾经设想，到2002年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%(占本地区销售额的50%)，要让戴尔成为中国LCA顾客群体的最大供应商。为此戴尔在北京建立了研发中心(目前戴尔公司只有奥斯汀研发中心)，这一中心的使命，就是集中研究适合中国客户的PC产品以及基于PC的应用解决方案和互联网基础设备。 但戴尔的梦想显然还在普通消费者。2001年，戴尔开始进军个人消费群，对这一群体戴尔放弃了定制化生产策略，当年7月戴尔首次面向中国市场推出固定配置的电脑型号“速马(Smart)”。该产品售价当时仅为4700多元人民币，当年下半年，戴尔全面推出6598元起价的、配备15英寸液晶显示器的“速马”电脑，比联想同等配制的液晶电脑价还便宜401元。10月29日，戴尔公司以更低的价格正式推出了SmartStep100D个人电脑，其目标是“要向那85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”。 由于中国消费者多数信奉眼见为实，不接受直销，戴尔便在商场举办现场体验促销活动，让消费者消除电话购物的疑虑；针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的选择方案。戴尔还与各大银行推出银行客户付款的选择———在开通此项服务的地区，用户可在订货后带着存折到最近的银行付货款。 这一系列的结果是2000年戴尔在中国的市场份额为3.1%，2001年第三季度戴尔电脑在中国的PC销售超过了IBM，市场份额为4.9%，成为中国最大的国外PC销售商，显然，戴尔目标是市场占有率30%多的联想，因为在戴尔看来，它与联想的差距只是时间上的而已。 2002年9月26日，戴尔公司在华宣布：从10月1日起下调戴尔OptiPlex台式机、Latitude笔记本电脑和Precision工作站的产品售价，降幅达20%左右。与以往不同的是，戴尔这次降价并非全球行为，而仅仅是针对中国市场，而且降价产品都是一些热销型号，这种降价的矛头，直指以联想为代表的一线PC厂商。 戴尔是在用价格战攻击对手？表面上就是如此，但显然逻辑不像现象这么简单，我对戴尔研究的结论是，任何时候如何对手认为戴尔的降价行为只是打价格战的话，那么吃亏的终将是自己，这是IBM、HP以及COMPAQ最后败给戴尔的教训。戴尔公司负责中国内地和香港市场营销的经理FooPiauPhang在接受采访时就明确表示过，在中国，我们可以在牺牲利润的情况下达到迅速提高市场份额的目的，但那是相当危险的。 果然，最近有消息传戴尔开始寻求与大渠道商的接触，希望以“渠道商找订单，戴尔接单供货”的方式来动摇其他PC厂商的渠道基础，为此，他们甚至还向其中某些渠道商做出了可以先货后款的承诺。但在我看来，戴尔的发力时机并未真正到来，因为国内的企业用户目前还没有到买“解决方案”阶段，而这一阶段的到来指日可待，因为这种能力恰恰是联想这类“渠道高手”所不具备的。 对此，戴尔中国公司的总裁直言不讳：虽然竞争对手说把戴尔研究非常透彻了，但外人对戴尔的了解其实非常浅。戴尔的模式之所以不可以复制，不是别人做不到，是不容易做到，能力有限。“如果对手认为我们只有直销的模式，那只能证明他不是真正理解戴尔。” 如何管理30亿美元的公司：中国富豪何时能从市场政治家走向战略管理者？ 在很多人看来，戴尔的CEO迈克尔·戴尔是不折不扣的“暴发户”，从大学一年级白手组装计算机开始起家，到成为财富500强中最年轻的CEO，不过10多年的时间。从时间上，这“暴发行为”与相当一批中国富豪十分类似，中国富豪排行榜上的所有富豪，都是在改革开放这20年间“发达”的。 我并没有什么“仇富”心理，在这里我只是想对比一下中外富豪在“暴发之后”如何对待自己的成功的。 在戴尔的自传中，他描述了1993年戴尔营业额超过20亿美元时，他如何看待自己的成功的：首先他坦言自己并不懂如何管理大公司，然后非常清醒地认识到自己快速成功所付出的代价：“大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序，我们这时候必须回头认识”。 这样认识的结果是，戴尔转移重点，从向外发展转为加强公司内部，而现在的戴尔已经是“从一个万事不分的公司，发展成为一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司”。因为“把眼睛盯在数据和损益表上，并把它视为管理核心，这是带领我们在正轨上前进的引擎。” 中国几乎所有的富豪在时间上都与戴尔“暴发”的过程差不多，相比而言，我到现在也没有听到有哪一个企业家像戴尔一样站出来说，他不懂如何管理大公司，他需要回头认识“基本程序”。为什么会有这种现象？难道我们的企业家水平都比戴尔要高？ 我觉得根本的原因显然不是我们的富豪们水平高，而是大家的“管理与基本程序”水平都低，而当低水平的管理与基本程序在中国就已经够用的时候，我为什么要承认我水平低？你在这里已经清楚地看到，中国相当一批企业家的眼光都是关起门来自己比。 但是，如果你认为这批企业家真的比戴尔差，那就大错特错了，他们有比戴尔水平高的地方：他们有人格魅力来凝聚一支队伍，他们有高超的市场谋略来攻击对手，他们懂得借势或造势来吸引眼球，他们甚至会利用政府这只看得见的手，去左右市场这只看不见的手。 一句话，他们是一批有中国特色的“市场政治家”，而不是像戴尔一样的“战略管理者”。什么是市场政治家？以政治家的手法来把握市场，来经营企业，这就是市场政治家。在我看来，市场政治家是目前中国相当一批富有“时代特色”的企业家的形象写照，这正如海尔的老总张瑞敏说的那样，中国成功的企业家要有三只手：一只看市场，一只看内部，还有一只是看政府，或者正如温州正泰老总南存辉所说的：政治就像天气一样，如果企业家不懂天气，怎么可能做好？ 什么又是战略管理者呢？抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可，这就是战略管理者。在我看来，戴尔就是典型的战略管理者的代表，他清楚地看到了计算机“个人化”的趋势，抓住这一机会获得了成功，但他更清楚地懂得自己的成功必须建立在“管理和基础程序”上才能持续，或者，我们可以这样说，全世界财富500强中大部分优秀的企业家，都是战略管理者，基本上没有中国这样的“市场政治家”。 当加入世贸组织已经使中国经济与全球经济一体化，已经使中国企业的竞争对手转为跨国公司的时候，我十分担忧中国这批“市场政治家”的命运，因为他们到目前为止仍然处于“关起门来相互比”的阶段，仍然在强调“中国有中国的国情，外国不适用”的阶段，但如果你以为他们真的在研究中国特殊的企业发展道路，那你又上当了，你转过身来，就发现他们又在信誓旦旦地高喊：某年之内进500强，某年之内成为跨国公司，某年之内完成国际化。 什么叫500强？什么叫跨国公司？什么是国际化？我在美国哥伦比亚大学与Schon教授做过“跨国公司竞争力研究”，我们研究了全球12个国家上百家企业，可能会让中国富豪们有点失望，在所有我们研究的优秀公司中，找不到一个是用“市场政治家”的手法来获得持续成功的。 如果我们的研究结论是正确的话，那就意味着，目前中国这批“市场政治家”成为优秀跨国公司总裁的机会微乎其微，也许你有特殊的本事，比如再找到第三只手，第四只手成为财富500强，但有量而无质的500强有什么意义？单就销售额而论，中国已经有近十家500强了，但当你说你向500强学习的时候，你的心目中有他们吗？如果没有，你又何必“长大后我就成了你”？ |
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