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（1、陈明 江西财经大学工商管理学院 江西 南昌 330013；
2、徐建党 上海财经大学国际工商管理学院 上海 200433 ；
3、余来文 江西师范大学商学院 江西 南昌 330022） 一、案例背景 深圳市嘉兰图公司成立于2000年6月，专业提供产品设计及相关技术服务的高新科技民营企业，业务涉及产品开发的全过程——市场研究、新产品定义、概念设计、工业造型设计、结构设计、模具设计以及手板样机等，同时提供包装设计、工艺设计等与批量生产相关的技术解决方案。设计产品涵盖手机、通讯、医疗、消费电子、家电等产品。嘉兰图成立六年至今，先后完成了数百项国内外各大企业的产品设计，成为国内最大、最优秀的专业工业设计企业之一。在为客户提供工业设计服务的同时，建立并发展了自己的制造能力，信息能力、社会网络资源能力、持续的创新能力成为企业的核心能力，并为客户提供卓越的价值。但是企业在发展过程中，也存在一些问题和不足。为了更好地使公司走向规范化、科学化管理之路，进一步完善人力资源管理体制及调动员工积极性，文章对嘉兰图公司人力资源管理方面的情况作初步的分析与评估，希望针对这些问题给出解决方案。 根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工339人；平均年龄：27.35岁；平均司龄：1.07年。其中，中高层管理人员36人，占11%；一般管理人员（包括本部职能部门、制造部干事、ODM事业平台部员工等）58人，占17%；技术人员117人（IM、MD、项目），占35%，营销人员28人，占8%，生产人员66人，占19%；生产辅助人员34人，占10%。人员表面结构基本符合公司设计创意、ODM项目、模具制造三位一体的产业模式，具高程度的科技含量，兼有制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。 二、企业文化与人力资源管理分析 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于企业发展迅速、组织规模扩大、现代人力建设较晚等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且在一定程度上影响和制约着公司未来的发展。 1、企业文化分析 企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。公司的企业核心价值观定位为：创新、责任感。企业文化的建设已取得了阶段性成果，在企业整体工作氛围中，可以通过员工的行为方式和做事风格，能够感受到公司所倡导的这种价值观念。 从公司目前的情况看来，企业文化建设仍存在以下的主要问题：第一，公司尚未形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减。中上层领导对企业文化的重要性具有一定认识，基层员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司高层领导的事情。随着组织规模的迅速膨胀，如何使大量进入企业的新员工认同并接受公司文化，保持文化的一致性，是一个重要的问题。 第二，公司对企业文化的建设和推进工作重视程度不够，且定位存在一定问题。按现代企业管理职能分工，企业文化建设及其推进工作主要由人力资源管理部门负责，但目前职责分工，公司人力资源部显然没有承担此职能，职能缺失背后首先是缺乏组织保证和专职人员保证。 第三，现有企业文化具有一定群众基础，宣传力度不够，没有内化深入人心。虽然公司自成立之初就具有培育企业文化的意识，如确定了公司的符号、提出了“创新、责任感”。但是企业文化的培育更多的停留在表层和形式上，在内化为员工自身价值观、改变员工思想方法和行为模式上要多下功夫。
第四，企业文化建设需要形成机制，强调公司领导层的以身作则和一以贯之。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。其间，领导层注意什么、控制什么、评价倾向性；领导层对关键事件和企业危机的反应；领导层指导、教育、示范的典型、奖励和树立榜样的标准；吸收成员、选拔干部、调动工作的标准均是企业文化形成最重要的机制。按此标准衡量，公司部分管理者已具备相关意识、理念，能够利用这些机制自觉塑造公司文化。在管理者中应着重强调做事方式以价值观为引导的方针，透做管理的影响，切实将文化落地。要真正形成公司先进的企业文化，离不开公司人力资源管理各方面职能工作的配合。 2、人力资源规划与招聘诊断 从行为和结果两个方面去研究公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。具体如下： 第一，人力资源规划必须和公司的发展战略紧密结合，公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于单向结合阶段，并积极向双向结合阶段过渡。具体表现为公司的人力资源管理根据战略规划要求实现其功能，缺乏前瞻性与主动性。人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。 第二，由于人力资源工作与公司发展战略一定程度的脱节，年度人力资源规划制订不够详细，缺乏年度人员需求分析、供给分析、流失分析，同时对部门的用人需求没有深入了解,欠缺业务层面的沟通，没能做到定员定岗，缺少岗位职务规划与人员补充规划，导致招聘职位需求不规则、临时产生大量需求，目前招聘基本处于“不做计划，急着招人”的模式，工作缺乏“提前量”。 第三，对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，有些岗位没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，招聘职位分析不够清晰,需求量得不到较好的分析，尚没做到在对需求量的有效把控。 第四，面试的流程没有较好的理清及合理化，不同职级、职类的应聘人应有相应的面试流程，理清并简化流程，将有助于提高招聘的效率。 第五，面试考察维度及甄选标准不明确，面试人不知道如何去发掘专业以外的素质特征，对应聘者的评价易受晕轮效应、类我效应影响，主观意识过强；招聘人员时仍存在一定的随意性。 3、培训与发展诊断 文章主要通过与经理和部分员工的访谈总结反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。2006年的培训月推行取得了较好的员工培训意识，目前公司已经具有一定培训文化的基础,培训的重要性与内在意义已获认同。目前问题主要体现在：培训缺乏系统性；缺乏对培训的需求分析；培训内容老套，培训方式单一；缺少评估和反馈环节；缺少员工职业生涯规划。 目前尚缺完整的培训体系。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。公司的培训分为两个层面，一是部门层门的培训，主要是以专业知识为主、培训方式为会议交流分享。二是公司层面的整体培训，由人力资源部牵头组织的培训。由于没有形成完整体的培训规划，更多的表现为“点对点”的零星培训，缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够很好的满足要求。缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。员工普遍希望在NP成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。 4、考核诊断 绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。 目前公司的绩效管理尚处于起步阶段，公司尚未推出整体的绩效考核制度。设计事业部的ID，MD及PM部在优化方案原来考核形式的基础上，已开始绩效管理工作的开展，其它部门还没有开展。根据和各部门经理访谈来看，几乎所有的管理人员都认为有尽快建立整体考核制度、实施绩效管理的必要，并有个别部门为区别员工的业绩优劣，已经在内部开始试行一些考核方法。可以说，从公司整体设定绩效管理模式、制订绩效管理制度已经迫在眉捷。 三、人力资源管理改进建议 依据企业呈现的问题，针对性地给出具体改进办法。初步提出如下人力资源管理的改进建议： 第一，加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。 第二，加强企业文化建设，采取实际措施强化公司价值观影响力，塑造并保持配套的人力文化。 第三，规范招聘制度流程，建立公司“优良雇主”形象，采用规范清晰的招聘程序。 第四，完善培训体系，建立员工发展制度，引导人力资源开发。 第五，对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制定职能人员发展途径、设计人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。 第六，建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据；对中高层管理者（总经理除外）的评价可采取季度360度的考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对一般职员、工人评价可采取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价可采取季度直接上级考评方法，考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一个方面都有具体的指标。 | 
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