[原创]中国企业全球领导力五大缺失

simin

缺失3   领导风格

    在中国企业全球化的过程中，优秀的领导风格比较缺乏。 在HAY（合益）集团对企业家的领导力调研报告中指出，中国企业中高效绩的领导者只有19.1％，鼓舞人的领导者更是仅有9．8％，而挫伤积极性的领导者高达57.7％，不增加价值的领导者也有13.4％。从而得出一个让人惊讶的结论： 在中国企业中，超过七成的企业领导者缺乏优秀的领导力。 　

与企业绩效息息相关的最重要因素之一是领导风格。在HAY的另一项研究显示，中国企业的领导风格，比例最高的是强制式，高达67％，后面依次是辅导式（62％）、亲和式（56％）、领跑式（47％）、民主式（46％）、愿景式（33％）；而在欧洲，强制式在下降，民主式在上升；在美国，则是领跑式在上升。

不难看出，以强制式为主的领导风格与中国企业领导者的层次有直接关系，当领导者主要是独裁型时，他们采取的大多方式是强制式的。而以民主式、领跑式为主的西方的领导风格主要源于他们的个性型和融合型领导层次。

当我们不能认识到我们自己的领导模式的盲点、并不能及时纠正时，我们就会出现问题。 2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。 在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。

汪力是一个很好的领导，能及时与Dannis进行沟通，并及时改变自我，从而扭转了局面。而在大多数的中国领导者，这种能力是不具备的。我们经常会听到这些领导者的失败经历和他们的抱怨。一位中国企业领导在谈他的最大问题时，他很烦恼地说：“在国外，别指望能有你的”铁杆“， 也就是能让你信任的人。”还有一位领导说，：“在国外，尤其是欧美国家，他们很难听我们中国人的话。”

我对这些评论非常熟悉，因为这也是我在国外发展初期的一些感受。我对这些人的建议是这样的。首先，要认真反思自我、认识自我。在国外的环境下，我们原本的很多价值观和信念都受到直接的挑战，一位有智慧的领导者一定要抓住这样的机会，认真认识一下自我。只有真正了解自我，才能了解他们的文化、他们的理念和价值观。其二，要认真突破一下自我，尤其是检讨自我的独裁倾向，向融合的领导层次过渡。其三，要学会一种融合的领导模式，能创造一种宽松、共同参与的一种氛围，并能在适当的情况下充分放权，使外国人和中国人能真正融合在一起，共同投入，创造企业绩效。

当我在美国德斯古（Texaco）做咨询顾问时，我遇到这样一个情况，与大家分享一下。当时，Texaco 并购了另一个企业，而在团队的整合时出现了很多问题。来自两个公司的中层团队有着明显的不同文化，甚至一些被并购的团队来带有一些情绪，他们在沟通方面出现一些问题，缺乏合作精神，不能为实现企业共同的奋斗目标而努力。我做为为一个“外脑“，在与一些人进行了比较详细地沟通后，决定利用三个月的时间进行教练式培训。我首先做的是利用了两日的时间进行了融合式体验，在这两天中，大家进行了充分的沟通，很感人地做到了“换位思考”，从根本上打破了这种僵局。在第二天，大家积极地共同融合策划，列出问题，组成“行动小组”（Action Teams）进行解决问题，并制定了这一个月的执行方案。我在适当的时候，进行教练指导，使他们能初步掌握融合式领导模式。然后，在一个月内对他们中的一部分进行了“一对一”的教练指导，也对他们的每个行动小组进行了跟综指导。在下个月，我们进行了一日的训练。大家在一起，总结了团队的成绩和不足，深刻地感觉到了这个根本性的转变。在连续的下二个月中，我们又进行了巩固和提升，使团队的凝聚力和战斗力不断提升。

 在快要结束这个项目时，我被列为候选人做为另一个团队的负责人。通过协商，我同意成为过渡性的领导者，并负责教练一位接班人。我同样采取了融合的领导的模式，在比较彻底地了解团队的情况后，提出了一个团队领导模式，并在大家达成共同意见的情况下，充分地进行了放权，结果使大家充满激情，使这个团队有了很好的发展。

我在这个过程中，彻底地抛弃了独裁型的领导模式，利用融合的氛围，创造了一个超越自我的领导力，使团队很多人成为“领导者”。这并不是说，我放弃了领导地位，而是我用了我的领导职能，激发了大家的领导力，使他们有了非常好的感受的基础上，提升了团队的凝聚力和战斗力。