中兴通讯的战略设计

玉树临风

最近，深圳市中兴通讯股份有限公司与巴基斯坦方面签定电信网改造及设备出口合同，总金额高达1亿美元。这是今年中国企业技术产品出口最大的一份合同，其意义不仅对中兴通讯，而且对中国通信设备制造都是重大且深远的。我们知道，9O年代初以来，中国大中城市的通讯设备市场几乎全部被外国跨国公司所占领，这是第一阶段；自1995年以来，中国通讯设备制造企业开始在国内市场与外国公司展开激励的竞争，到1996～1997年，中国通讯设备制造业中的中兴、华为、大唐、巨龙等企业从外国公司手中夺回可观的市场份额，这是第二阶段；1998年开始，中兴通讯于2月12日与刚果（民）政府签署关于建立刚中合资电信公司的议定书，这是中国在海外设立的第一家电信合资公司，也是中国电信企业首次参与国外电信经营。3月，中兴通讯在孟加拉国通讯网改扩建项目中中标，总局容量3万线，这是中国通信设备企业通过国际竞标获得的第一个工程总包项目。再加上最近的巴基斯坦项目，这表明中国通讯设备制造业进入第三个阶段。这个新的阶段的主要特征是：（1）中国不仅能够在国内市场与外国公司竞争，而且具备在国际市场与外国公司竞争的能力；（2）中国企业不仅能够参与产品的国际市场竞争，而且能够全面承包国际通讯建设工程，具备了提供通信网全面解决方案的实力。


1．中兴成长历程的简要分析


要了解中兴通讯为何领先于其它通信设备制造企业进人发展的第三个阶段，我们必须从其成长的历程进行分析。


1992年，中兴通讯的主要股东（可以认为是其前身）中兴新通讯设备有限公司成立，主要生产ZXJ2OOO局用数字程控交换机。当时，中兴通讯采取了市场区隔的竞争战略，避开了在国内大中城市市场上与外国公司的竞争，而将其目标市场定位在广大的城镇与农村市场。这项战略取得了成功：在1993、1994年农话市场占有率居全国第一。这个阶段为中兴通讯的发展积累了资金、技术和经验。


1996年7月，在上海国际通信展上，中兴通讯展示了几年来集中力量开发的具有90年代先进水平的包括交换平台、接入网系统、会议电视、传输设备、语音平台等新产品，在国内市场上与外国企业展开了面对面的竞争，这项经技术为核心的战略使中兴通迅到1998年上半年在全国新增通信设备市场上的占有率接近20%。


1997年11月，中兴通讯股票在深圳挂牌上市，筹集资金 4.28亿元，其中 42．2％将投资 CDMA数字移动通讯系统， 26．7％将投资程控交换机生产线的技术改造，其余将用于接入网系列产品、SDH光纤传输设备和多媒体通信产品等。到目前为止，中兴通讯已由成立初期的单一程控交换机制造商发展成为综合性的通讯设备制造商，其产品范围包括交换、传输、接人、视讯、移动和电源等通信设备和产品；市场地域范围从初期的农村地区到中西部地区，再到全国性市场和国际市场。


2．中兴未来发展的战略设计


中兴通讯的成长是超常速的，其动力来源是多方面的：①前景看好但竞争激烈的成长性行业；②从“出生”开始就建立起现代企业制度；③由美国硅谷实验室一一深圳技术开发中心和 T1—2TE DSP联合实际室——上海第一、二研究所和南京研究所这三个层次，共同构成研究与开发体系；（3）在实践中积累的与专业部门合作营销的能力和经验；⑤在不同阶段，根据环境与自身条件的变化，采取不同的竞争战略并坚持不懈地执行。


今天的中兴通讯应该比以往更重视未来发展的战略设计，这是因为它的领域与地域比以前更广，它的规模与人员比以前更大、更多，更因为中兴通讯的竞争范围已扩展到国际市场。对此，我们仅提供几点思路供参考。


（1）战略定位为通讯设备综合性制造商


在较长的时间内，中兴通讯应集中资源于通信设备制造业。其理由如下：①该行业可望成为中国在国际市场（主要是发展中国家）上拥有竞争优势的行业；②该行业在中国市场上还有巨大的发展潜力（这与发达国家相比即可知晓）；③中兴通讯在该行业中已占据领先的地位。


（2）以国际化为核心设计总体战略


其主要依据在于：①中兴通讯的主导产品在发展中国家市场可建立较强的竞争优势；②巴基斯坦合同的执行导致海外销售额将占总销售额的较大比例，这必然要求公司的总体战略随之调整为以国际化为核心；③国际化将使中兴通讯与国内同行形成市场差别化，更有利于其国内市场的巩固和扩展。


（3）建立核心能力以支持国际化战略


核心能力是企业持续竞争优势的来源和基础，国际水平的核心能力形成一般需要10—15年时间，中兴通讯应从现在开始，寻找本公司的核心能力生长点之所在，并采取一系列策略来培育和催生，使核心能力生长点早日形成核心能力，使一般水平的核心能力早日向国际级水平的核心能力提升和发展。