国内中小企业战略思路新解

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国内中小企业战略思路新解

 

一、战略结构及反思

战略是对处于动态变化的内外环境之中企业的当前及未来较长时间将如何行动的一种表述。如果将企业比作运动着的生命体，那么战略就是这个生命体的大脑。如果没有战略，我们将迷失方向；我们会人心涣散；我们会因为犹豫、摇摆不定而措施良机；我们将会陷入短期行为，也许没有战略者获得了短期的成功，何以在更长的时期内成功？对企业而言，无论是何种流派的战略思想，所要解决的问题无非在以下几个方面：

•         我们是什么？

•         我们将要成为什么？

•         我们要做些什么？

•         我们应该如何做？

要明确回答以上问题，要求企业战略决策者在初步了解企业的内外部状况和资源后，从假设入手，进行结构化论证。战略假设可以遵从基本三假设：既外部环境符合实际；使命目标上下共识；内部实力动态更新。体现在三假设背后的，实际上是企业战略决策者对于企业运行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。战略需要做出对未来的规划，为了正确地做出规划，将必须对以上三个方面作出预测，而预测本身就需要假设。新的情况的出现，可以需要调整假设，从而改变上述三个方面的预期，从而需要考虑是否对战略进行调整。企业战略决策者必须将假设悬挂起来，从而对战略进行反思。

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二、战略思路创新

形成战略的思路

•         战略是设想出来的；

•         战略是一种管理手段，还是鼓舞梦想的手段；

•         战略必须是明确的，而不能是“摸棱两可”的

 

（一）基本战略的形成

基本战略就是要回答我们是什么？我们将成为什么？这里涉及到使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义，企业使命具有相对稳定性。涉及到愿景，也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点 。涉及到核心价值观，也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。战略愿景通常反映的是公司要竭尽全力成为一个什么类型的公司？公司究竟要占领什么样的市场位置？ 如通用电器公司的战略愿景是在所经营的各个领域都成为“数一数二”。因此，我们也以 “在什么领域经营”和“在行业中的地位”为标准来进行战略愿景的定位。核心价值观应当与使命、愿景相适应，属于企业文化的范畴。使命是相对稳定的，而愿景的演化则必须注意保持与外部环境、内部实力的互适性。为了使提出的基本战略设想尽量接近客观事实，必须要重视考虑企业内外部环境及财务表现、战略制定及执行能力、人力资源管理能力、营销能力、研发能力、生产能力、投资管理能力等系统功能模块。

 

（二）发展战略的形成

发展战略要回答的问题是资源应当如何在业务单元间进行配置？企业业务层级如何构建。进行资源分配的时候，要考虑对现有业务单位的定位和策略；拟开展哪些新的业务；确定战略类型，是成长战略、稳定型战略还是紧缩型战略。

1、配置资源的模式可以借鉴已有的业务评价方法，即静态分析方法和动态分析法。

1）静态分析方法，即简化的“通用电器公司矩阵法”。通用电气公司（GE）矩阵方法通过业务单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些业务单位进行评估，在此基础上进行战略定位，规划资源的投向。

步骤一  进行行业吸引力和企业竞争能力分析。

•         行业吸引力将用于判断是否有必要继续在该行业中发展；

•         竞争能力将有助于判断企业是否能够在竞争中获得竞争优势；

•         将某项业务按行业吸引力和竞争能力两个方面进行综合，可以对业务进行定位，并决定资源怎样在该业务上进行配置。

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步骤二   构建“吸引力、竞争力”矩阵进行业务定位

根据各业务的不同定位，应制订相应的产业政策

第一类业务:

整合现有业务资产，并加大、加快对该业务的投资

•         聘用一流管理人才，加强对业务的管理控制能力

•         设定明确的战略发展和资本回报目标，建立长期价值创造

 

第二类业务:

对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业务相结合，可能的转化成为核心业务；但若发现该业务发展前景有限时，应及时将其划归第三类业务

•         聘用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最大可能地为集团创造出净现金流

•         在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心业务的业务

第三类业务

•         限制对该业务的进一步投资，对现有资产加以整顿

•         积极寻找合适的套现机会，对不良资产进行改制清理

•         尽快改善经营运作，提高财务业绩

2）动态分析方法

动态分析需要考虑各业务间的关联性，资源的共享性；考虑时间维度；考虑整体效益最大化，而不仅仅考虑单项业务收益最大化。进行动态分析，对处于第一类和第二类业务之间的过渡性或创新型业务做出处理决策。

新业务领域的选择原则

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•         新业务领域的选择应当考虑“技术条件、市场前景和配套的生产能力”等三个主要方面的状况。落在区域Ⅰ的业务应当优先考虑；

•         落在区域Ⅱ的业务，可以考虑利用外部力量协作生产，或者通过并购获得相应的生产能力来弥补自身生产上的“短板”；

•         落在区域Ⅲ可以引进技术，或者合作技术开发来弥补技术上的“短板”；

•         落在区域Ⅳ则不应当考虑，因为该项业务没有市场前景。这也符合名配角战略的定位，即：应当以满足国际大客户的需求为导向

2、业务三层级的构建

构建企业业务层级，按核心、成长、未来三大趋势来进行，构建业务三层级既可，使企业持续地发展。企业应建立健康的业务组合，以支持可持续发展。业务组合包括不同产业之间的业务组合以及同一产业的不同产品之间的业务组合这两个层次。任何一个时点，都同时拥有“核心产业、成长产业和未来产业”的组合。

随着企业的发展

•         成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级

•         成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级

 

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不同层级业务在企业发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点

核心业务稳扎稳打

特征

•         占公司销售比重高

•         公司现金流的重要来源

•         优势的市场地位，但成长性不强

战略作用

•         公司目前的业务支柱

•         为其他业务发展提供技能支持及资源支持

战略重点

•         维持市场地位，巩固竞争优势

•         通过成本降低，产品重组及管理优化来发掘利润潜力

成长业务激流探险

特征

•         成长迅速，且有较大的发展空间

•         成形且可行的业务模式

•         但目前尚未成为产业领导者

战略作用

•         公司未来几年的业务支柱

战略重点

•         追加投资，在关键成功要素上加大投入

•         追求收入的成长以及市场份额的提升

•         迅速抢占产业领先地位

 

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未来业务海底寻宝

特征

•         有巨大的成长潜力

•         但市场尚未明朗，风险高

•         尚未成形的业务模式

 

战略作用

•         公司明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱

 

战略重点

•         广泛的点子筛选

•         业务模式的尝试及其完善

•         寻求市场机遇

 

（三）指导战略的形成

企业的竞争优势来源于外部价值链（或：价值链的外部联系）、价值活动和价值链的内部联系。所以指导战略的总目标在于以优化和协调良好的内外部价值链构建实现差异化的竞争优势，以适应当前需要。

（三）指导战略的形成

企业的竞争优势来源于外部价值链（或：价值链的外部联系）、价值活动和价值链的内部联系。所以指导战略的总目标在于以优化和协调良好的内外部价值链构建实现差异化的竞争优势，以适应当前需要。

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三、战略管理的流程创新

战略管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。

战略分析和战略的确定也是战略管理的内容，本文所要探讨的重点是：

•         战略如何落地——战略的实施；

•         战略的评价和战略的调整

根据《财富》杂志的报道：战略失败的美国企业中，70%的战略方案都十分完美，失败的原因是战略执行出现了问题。如何实施战略管理创新以尽可能避免执行不到位呢？仅就

战略管理的流程创新来抛砖引玉。

1、战略分析阶段要重视确定企业的使命 ；了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁；了解企业所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。

2、战略选择阶段应做好制定战略选择方案 ；评估战略备选方案 ；提交董事会审批方面的工作。

3、战略实施阶段是将战略构想、计划转变成行动的时刻。在这一过程中，要利用计划、预算等手段使战略最大限度地变成可以具体操作的业务。同时强调战略制度化，企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中 。

在进行战略发动期间，对企业管理人员和员工进行内部培训，向他们灌输新思想、新观念，提出新的口号和新的概念，以使大多数人逐步接受一种新的战略。向员工讲清企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在拟定战略计划的时候，注意将战略分解为若干个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。在战略运作过程中，要考虑周全，企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：

•         各级领导人员的素质和价值观念；

•         企业的组织机构；

•         企业文化；

•         资源结构与分配；

•         信息沟通；

•         控制及激励制度。

通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。

 

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4、战略评价与调整。通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。另外，根据实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。 要求实现的主要功能有两方面：

功能一  检查战略假设是否发生变化；

功能二   度量企业战略绩效，并对差异进行分析，研究战略是否需要进行修正。

根据“结构决定功能”的基本原理，来研究一下需要构建的战略评价与调整系统的结构。

1）定期检查战略假设是否发生变化。当以上假设前提发生巨大变化时，企业战略就需要作出相应的调整。当上一个层次的战略需要调整时，下一个层次的战略也应当相应地调整。需要侦知的影响战略的信息主要有大客户，包括潜在大客户的战略走向—主要影响联盟战略、营销战略、研发战略和生产战略；竞争对手的异常行动——主要考虑对发展战略及指导战略的影响；技术领域发生的重大事件——主要考虑对发展战略及指导战略的影响。

2）度量企业战略绩效，并对差异进行分析，研究战略是否需要进行修正。在操作时，应当确定几个关键业绩指标作为战略绩效的评价内容。来测评是否偏离计划。偏离计划的可能原因是计划执行上的问题，如果这样，要加强执行力的强化；可能是战略的分解（形成计划）不恰当，战略并没有问题，如果这样，那要修正计划；如果战略本身制订得不恰当，那要

按照“指导战略、发展战略和基本战略”的顺序层层反思，必要时进行调整。

3）战略评价的周期和组织。

战略评价的周期：

•         不论是对战略假设的评价，还是对战略绩效的评价，都建议采取半年为一个周期；

•         应当对战略性的突发事件建立危机处理机制，其中包括对战略的及时修正。

组织：

•         战略评价部门是战略投资中心；

•         总裁（审议战略投资中心提交的分析报告和调整方案）；

•         董事会（审批战略调整方案）；

•         其他掌握计划执行信息和外部情报信息的部门。

 

leon505

很有思想，后面还有吗？

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还有的，要好好总结。谢谢夸奖！