如何保证CRM整体解决方案的成功实施

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       与ERP、SCM等一样，CRM项目中也有不少棘手的问题出现，尤其是当这个项目遇上与其他客户或者内部系统进行整合时。在面临标准化、系统清理和数据转换时，这些项目就成了劳动密集型。   

       CRM团队期待得到客户的反馈、政策决策或者管理层的支持。而且CRM项目的实施比大多数企业的其他项目更加容易受到影响，项目执行者最应该做的就是去规避，并协调其中种种问题。那么，如何更为稳妥的为企业提供CRM的整体解决方案呢？

一、CRM的基本实施流程

       1． 总体规划: 对企业的现状进行诊断，分析客户的问题，寻找商业机会。在这个基础上进行规划。     

       2． 立项启动: 包括如何组织项目的工作班子，从哪个环节开始启动。     

       3． 流程优化: 对现有的流程进行什么样的改革。     

       4． 产品造型: 选择哪个厂商的产品，选择这个产品中的哪些模块。     

       5．实施应用: 如何克服应用阶段的各种困难，理顺各种关系。     

       6．持续改进: CRM项目的实施不可能一蹴而就，原因在于它不是一个基建项目──可以一劳永逸，而是一个管理项目，它的效果是通过不断地改进而体现出来的。

二、CRM实施前需求调研应细化

（一）以现有流程为基础进行需求调研　　

       在进行需求调研的时候，首要的工作就是让企业整理现有的跟CRM有关的流程。企业现有的CRM管理流程对于我们需求的整理就显得格外的重要。因此，首要的工作就是查看企业现有的管理流程。在这个环节中，要注意的内容主要有如下几个：   

1、流程要细化   

       虽然有些企业已有了比较书面化的管理流程，但是线条过于粗糙。在收集客户现有的流程时，要注意对流程的细化。而如果客户的流程比较粗的话，则还要求客户根据实际情况，对流程进行细化。这对后续系统的配置和调整是比较有利的。   

2、流程要与企业的实际操作一致   

       或许企业的实际操作并不规范，需要在后续工作中进行调整。但是在需求调研阶段，必须要注意，项目管理员收集起来的流程，要能够反映企业用户的实际操作。在流程收集的时候，需要向用户多问一句：实际操作跟这个流程有差异吗?如果有差异的话，那么差异在哪里?而不应去一味的责怪用户没有按流程来办事。   

3、流程应该有关键用户的过目
       项目管理员要拿着书面流程，给关键用户进行确认：这是最新的版本呢?这能够反映他们的实际操作吗?这一步确认的动作，其目的也主要是分析企业所规定的流程与用户的实际操作之间的差异。

（二）需求要适当超前，但不能过走极端　　

       企业在进行需求调研的时候，不仅要关注现有的实际操作，还应适度的超前。一个负责任的项目管理员，会提醒企业，在需求整理时要考虑到未来两三年之内的需求。具体的来说，可以从如下几个方面展开。   

1、可以从系统的角度出发，来分析企业未来的需求   

       有些CRM管理模型，是需要通过系统的帮助，再加上恰当的管理，才能够发挥效益。对于这些需要依赖于信息化系统才能够实现的需求，在项目过程中需要特别关注。故无论是项目管理员，还是实施顾问，在需求调研时要同时去关注系统的功能。以判断未来发展的需求。

2、听听关键用户的声音。

       关键用户往往在CRM这个领域内具有比较丰富的经验。有些甚至在学校里受过专门的CRM相关的培训。可能由于多个方面的限制，他们所希望实现的需求难以完成。这个时候，他们会把自己的理论知识转化为实践。这个时候，实施顾问就要与这些关键用户进行沟通，以判断这个需求实现的可能性与必要性。

（三）需求要有书面的报告

       在需求调研时， 强调书面报告的重要性是至关重要的。 在会后将口头的内容进行书面化的过程中，会对这个第一反应再次进行消化分析。在这个消化分析阶段，考虑的内容会更加全面一些。有时候第一反应的内容经过消化分析之后会觉得不合理。有时或许会认为需要进行进一步的调整与优化。 口头的内容经过书面话之后，在质量上的改善是非常明显的。

三、部署CRM前应该有哪些资源储备

（一）部署CRM应如何选择实施顾问

       在CRM项目选型的时候，需要跟对方的实施顾问进行交流。在交流的过程中，企业可以提出一些有针对性的需求，让实施顾问谈谈他的处理方法。一般对方若能够提出两到三种可行的解决方案时，则可以说明他是有比较丰富的项目经验的，或者说，他可能参与过多个项目，多次遇到过类似的问题。   

       在跟他交流的语气中，也可以了解相关的信息。另外，就是可以向他询问他具体负责过的CRM项目。然后向他们打听这个项目是否真的是这个实施顾问负责的。这是一个比较精确的判断标准了。毕竟现在网络这么发达，只要知道企业的名字，就不怕找不到他们的联系方式。所以，我们通过网络找到联系方式后，可以直接打电话过去询问，那么这个实施顾问是否真的有这方面的经验，就可以一目了然了。   

       对于企业而言，若发现实施顾问的书生意气比较重，喜欢纸上谈兵的话，最好还是避而远之。

（二）优秀的团队是保障CRM成功的关键
       CRM部署的失败率高已是业界的共识。企业如何保证CRM的成功部署，优秀的项目团队绝对是要点之一。以下对一个典型的CRM项目实施队伍的功能以及实际运作时必须注意的问题进行说明。

1、项目指导委员会

       可以说，项目指导委员会是项目的最高决策机构。具体可以由总经理、客户服务经理以及软件商代表组成，委员会确定项目的总体目标，对项目实施过程中有可能发生的矛盾作出最终调解和裁定。如项目计划的变更、资金落实情况、项目经理的任命等等重大的决策都是由指导委员会最终调解和决定的。

2、项目经理

       执行项目计划的执行主管就是项目经理，同时，它也是日常项目活动的主协调员。他必须在项目规定的时限内，合理调配各种项目活动的人、财、物的投入，对阶段性产出进行评估，并根据评估结果对项目的计划作出相应调整。项目经理统管项目业务小组，向项目指导委员会负责，受监督小组的监督。   

       在实施CRM项目的时候，项目经理对整个计划的开展要留有充分的余地，一个项目出现问题，可能涉及到方方面面，有企业方面，也有软件商方面，因此，项目经理必须有一定的预测能力，在问题产生之前解决，只有如此，才能避免走入项目执行过程中常有的“沼泽地”，从而提高项目的可执行能力。

3、业务分析小组

       通常，业务分析小组必须对企业的营销、销售和服务这3大块业务领域的运作流程进行深度分析，并根据企业的实际情况对企业的各种业务瓶颈进行诊断，然后再根据诊断结果撰写出业务需求表。   

       在组建上，业务分析小组大都从客户服务、销售和营销领域抽调，也可以由外部的第3方咨询机构的人员组成。此外，在小组内配备一名或多名具有较强IT技术背景的业务成员也可以促进同技术人员之间的交流，这种技术“翻译员”所发挥的效果是很明显的。

4、系统开发及配置组

       由比较纯粹意义上的电脑技术人员组成的两个程序就是系统的开发和配置组。他们对CRM软件的功能和配置手段通常比较熟悉。他们必须阅读和理解并且“翻译”业务分析小组的各项业务需求，在技术上加以有效实现。

5、技术架构组

       技术架构组主要从企业应用网络的角度，对计划加入的CRM系统进行统一规划和部署。这个小组负责服务器以及用户终端的选择和安装调试，在操作系统和数据界面上为CRM应用提供条件。对于跨地域的CRM应用，技术架构组必须负责考虑数据同步、数据备份以及广域网的数据带宽等要求。

6、用户培训组

       用户培训组作为项目实施重要的一项任务，其负责CRM系统使用的各类培训。培训组负责各类教材的开发，按项目要求开展各种培训工作。在考虑培训的时候，应当注意尽量减少培训活动对正常工作的影响。

7、系统部署组

       当系统部署组经过小范围内的试运行之后，就可以着手在公司范围内全面部署系统。具体而言，即负责计划用户的终端系统安装测试直至交付用户使用。当然，系统部署组可以同技术架构组合并，一起解决系统的安装和调试应用问题。

8、项目监督组

       项目监督组是对项目经理领导下的项目执行组进行必要的考查和监督。它的组成可以从员工中选出代表，或在员工内部具有较大影响力的人。它直接向项目委员会报告，委员会可以对项目实施工作作出必要的修改意见。

四、如何成功部署CRM系统

       在当前CRM软件市场上，CRM产品供应商已形成司内部部署的传统CRM软件和新兴的在互联网上使用的托管型CRM这两大阵营。 CRM系统，如果选择得当的话，确实可以显著地提高企业销售额、改善团队的工作效率、增强顾客满意度。相反，CRM系统只能成为企业的一种“高级摆设”。所以，我们在选择系统的时候，应对一些较常见的共性错误进行规避。

（一）了解定制的实际成本

       不管是选择怎样的信息化产品，很少产品能100%满足你的需求的 。几乎每一个软件产品都需要或多或少的定制。CRM需要更多的自定制，因为在公司发展的过程中要根据市场变化持续地改进销售和营销流程, 因此，购买CRM不只需要买解决方案，而且需要CRM软件自带强大自定制功能的工具箱。 而买ERP经常是买定制好的解决方案，因为公司内部的流程变化要比市场活动的变化少得多，当然，垄断行业除外。　　

       对任何一款CRM产品来说，一般都存在着如下四种层次的定制：   

       一是涉及开发一些基本的功能。

       二是可以添加或改变数据的布局和格式   

       三是涉及到设计使业务流程自动运行的配置(工作流)。   

       最后一种层次的定制是要求对应用程序接口(apis)进行管理，以使其能与其他系统集成。　　而至于所有这些定制成本是多少?在专业实施服务上，如定制、集成，花费10倍于最初产品的价格在国外传统CRM市场是再平常不过的事。在国内传统CRM市场，尽管费用要相对低一些，但有些厂商仍是拒绝二次开发。 从长远来看，这使得最初看起来便宜的软件包，变得很昂贵。　　

（二）使用捆绑在ERP上的小型CRM?

       ERP既可以捆绑一个简单的CRM，也可捆绑简单的ERP。CRM是对公司与客户间的关系的管理，而ERP则主要用来对公司内部进行管理。 前者是开源，后者主要是节流。那么，你的企业是以客户为中心(CRM)，还是以公司内部管理为核心(ERP)?是以开发新客户为核心，还是以现有客户的服务为核心?你的企业是在一个新兴的行业或市场竞争激烈的行业还是垄断性行业?    CRM强调潜在客户挖掘和市场活动的管理，而ERP强调数据的准确性，ERP捆绑的CRM侧重保证客户服务质量。不管怎样的捆绑，都会在实施效果上大打折扣。 CRM和ERP通常带有数据导入导出工具，而CRM和ERP之间，通常只需对客户数据从CRM导入到ERP，通常是一天一次，不需要实时。 如果需要实时交换数据，只需少量的定制开发就能快速实现。

（三）CRM软件并非是万能的魔杖

       一旦你知道CRM软件的功能特点和自定制能力，很容易就会相信此软件有着解决所有内部流程问题的魔力。一款优秀的软件可以使各步骤变得井井有条，不仅能消除冗余、提高效率，而且还可以使一个好的部门变得更为出色。不过，它不可以靠软件本身来达到。对企业而言， 诚实地评价各部门的优势和劣势，然后找到一款能加强前者，减少后者的CRM产品才是最重要的。　

（四）不要走得太远

       在产品实施阶段，很容易失去方向，每一个功能选项看起来都非常关键。CRM实施团队必须努力使他们的项目不脱离实际，实施计划不能偏离得太大。　　

       首先是创建一个现实可行的CRM功能需求列表。注意那些过时的或孤立的例外选项，它们可能会把一个简单的流程变得非常复杂可怕。避免画蛇添足就是将必需的业务流程与期望的高级个性化定制二者之间进行平衡。　　

       试图一次性实施CRM的所有功能，将可能会把你的CRM项目变成多年后都仍遥不可及的东西。这里需要注意的一点是，最好的技术解决方案也只有真正运行起来才会产生效果。实施传统CRM需要使用90/180法则。即在实施过程应当控制在90天以内，投资收益(roi)应当在接下来的180天内得到确认和体现。而托管型CRM应使用30/60法则。　　

       CRM团队如果提出能够在短期内将CRM所有的方面都配置好，并不会讨到有经验的管理层的欢心。而采取阶段性实施的计划则更好。阶段性实施能帮助公司把实施问题控制在一个小范围内加以解决，避免了因失误将整个部门拖跨。集中于解决方案的分割的构件，找到那些是最为关键的问题，然后在一个部门一次将其彻底解决掉。

五、CRM项目赢得成功的关键

（一）用户反馈

       衡量CRM系统的关键尺度是用户是否采用该系统。不要相信提前掌握用户资源并且收集他们的反馈信息是常规情况下避免浪费和返工的最好办法。在我们的CRM项目中，我们总是每星期让用户了解项目的进度。为什么这么频繁?因为用户也很忙，他们可能会忘记曾经告诉过你什么。进一步而言，由于他们的个人目标和工作目标会随着时间的推移而变化，因此，很难使他们把注意力集中在你想要他集中注意力的话题上。逐渐收集反馈信息，并且将这些信息在网络日志上公布将会改进输入数据的质量和相关性。　　

       一般而言，团队有三个领域应该平衡发展：一个是熟练掌握计算机技能的人；另一个是熟练工人；最后一个是深入其他系统工作同时参加CRM项目的人。　　

       一方面， 团队应该适当集中权利。许多总结工作应该通过网络进行(在某些情况下必须保持完全地切合实际)，如此的话，在团队偏离轨道或就不同问题产生分歧时就会更容易进行协调和安排。　　

       另一方面，项目团队应该由善于听取不同意见的人组成。如果项目的管理者充分信任他的代表者，最后的决定和被认可的周期计划可以很快被实施;如果这些代表者在小事上能够在项目团队面前进行决策，那就更加事半功倍。而对于傀儡代表者则要多加小心，这种代表者的领导往往过多地控制权力，有时甚至与他的代表产生分歧。

（二）管理层决定

　　 CRM项目取得成功的关键是企业管理层做出的4P(项目重点，政策指示，人员因素，项目进程) 。决定越是重要，召开会议占用的时间越长，对于项目进度的改变产生的影响当然也就越大。   

       另外，有一点是十分重要的，就是项目领导者应该能够像很好地听取IT领导者的意见一样很好地听取CRM项目主管经理的意见 。项目的具体问题取决于组织文化。一般地，最好是召开短小、迅速决策的会议，避免突发奇想地召开高层会议。虽然CRM项目有时候也需要一个大型的会议，但没有必要召开得太过频繁，因为这样容易使会议的主题偏离真正需要讨论并作出决定的具体问题。我们都经历过这样的会议：在会议上，前一次会议作出的决策被彻底推翻，以前制定的项目进度表完全作废。