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国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因

随着中国经济的飞速发展和中国企业的扩张，中国理所当然地成为国际知名咨询公司眼中巨大的市场，麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲等知名公司纷纷向中国市场进军。但在经历了几年的业务拓展之后，麦肯锡、埃森哲等咨询公司在中国失败的案例却在中国企业中引发了关于“国际知名咨询公司在中国是否水土不服“的争论和反思。


咨询公司在中国为何屡屡失败?国际通行的咨询业务准则是否能够在中国市场通行?如何正确看待中国企业咨询市场，看待中国企业发展阶段?如何理解中国企业文化特征及其对咨询业务的影响?确认这些问题，对于咨询业务在中国企业中的拓展具有重要意义。


一、国际知名咨询公司在中国市场的障碍分析
1.中国管理咨询市场发展状况


管理咨询于20世纪80年代进入中国，1981年中国第一家管理咨询公司成立，至今已整整20年。中国管理咨询的起步是比较低的，但发展速度很快。到目前为止，中国管理咨询市场的发展可以分为3个阶段：第一阶段是信息咨询阶段，即中国改革开放初期。此时是企业对市场情况一无所知，谁能多掌握一点市场需求等方面的信息谁的产品就好销。于是产生了对信息的咨询需求。第二阶段是点子与策划阶段。此时掌握基本市场需求信息成为竞争的基本要求，但企业对如何在市场竞争中取胜缺乏有效办法。一个好的点子确实可能救活一家企业，专家的策划方案也很有可能提高企业的市场竞争能力。但随着国内市场经济的不断发展，市场竞争已经十分激烈，要求企业必须有全面而长远的竞争能力。仅靠一个点子或一次策划已经不可能支持企业的长远发展。在这种情况下进入了管理咨询第三阶段，即职业化、规范化的管理咨询公司。


国外咨询公司进入中国也已经有近20年的时间，为中国咨询业的发展做出了一定的贡献，在中国的业务也取得了相应的发展。但由于中国企业发展状况参差不齐，对咨询的期望差异很大，因此国外咨询公司对于中国企业以及中国文化底蕴的了解和掌握，并由此确定明确的中国市场策略，仍然需要时间和经验的积累。


2.企业发展状况对管理咨询的障碍


中国改革开放20多年，中国企业真正开始触及管理问题也不过是近20年的事情，与管理系统根深叶茂的跨国公司相比，中国企业的管理状况处在基础极为薄弱的状态，不能真正理解这种差距，就不能真正为中国企业做好咨询。


外资企业通过实现管理人员的本地化达到与其他地区同样的经营业绩，这种现象可能会导致一种错误的认识：认为国际化的管理方法能够成体系地移植到中国企业。实际上这是不可能的。


由于20多年来中国经济环境的快速变化，中国企业的战略选择是环境驱动型的，如果不能跟上飞速变化的环境，很快就会被淘汰。在这种生存环境下，大多数的中国企业缺少明确的企业使命以及与之相关的系统和固定的价值体系，甚至很多企业的目标仅仅是单一的利润最大化。在这种基础上的企业管理系统，绝不是解决了管理技术问题就能够保证企业管理水平上升的。


外资企业本身具有完整的管理体系，并且能够吸引中国优秀的人才加入公司，而中国企业缺少同样好的企业管理氛围和人力资源环境。企业大多从实践中逐渐地摸索出一些基本的管理方法，这些管理方法不系统、不规范，企业总是处在问题频发的状态，高层管理人员就好像救火队员。


在这种状况下，咨询公司最大的作用在于设计完整的管理体系方面，但问题也恰在于此。国际知名咨询公司往往根据理想化的人力资源状况和企业管理状况来设计管理体系，但忽略了中国企业的现实状况。尽管麦肯锡在中国有80多个中国顾问，毫不夸张地说，面对中国企业这种状况依然是无能为力甚至不能理解的。因为这些中国顾问同样成长在MBA背景、外资企业工作背景的环境里，培养出的是职业化的思维和工作方式，对于一些简单的管理问题为什么在中国企业不能得以理解和实施，他们同样不能有很好的答案。


所以咨询公司面对中国企业时，应该更多地增加双方了解的“预热期“。更加关注客户方面的软性的氛围，而不是单纯的直观的管理技术的硬性问题。要理解中国企业所面对的状况和管理人员的思维方式，在确认对于客户方的管理人员的理念和思维方式能够有所触动并带来变革的危机感的时候，所做出的针对体制、制度的咨询才是有效的。一群理念和管理意识未能完全统一、知识水平差距很大的人，单纯依靠制度约束也是很难整合在一起的。虽然咨询报告做的无懈可击，但一旦付诸实施就问题百出。实达就是一个明显的例子。

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实达是中国福建一家以计算机外设、PC和网络产品为主营业务的企业，其业务曾雄霸中国东南市场，并一度创造“从16个人到16个亿“的商业传奇。1998年秋天，如日中天的实达各项业务全面出击，销售业绩开始下滑。一个偶然的机会，实达集团总裁叶龙结识了麦肯锡的专家，以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，由4名麦肯锡专家组成咨询小组。实达的期望是：聘请麦肯锡为其管理体系进行诊断和设计，设计出能适应实达未来发展的组织结构和运行程序，吸收和借鉴国际先进的管理体制。麦肯锡向实达提供了两套方案：一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。实达采用了一步到位的方案，即：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构，方案是把市场营销和销售从集团的层面截然分开，市场营销部制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。


1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月，管理重组正式宣告失败，组织结构又回到原来的体制。在这一反一复之间，实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元咨询费，更多的是由于这次机构重组的流产，给整个集团在管理上、人员心态上带来的影响和冲击。2001年4月30日，实达电脑公布2000年度报告：年度亏损2.67亿元人民币。由于1999年时达电脑已经亏损5497万元。实达由于连续两年亏损，正式戴上ST的帽子。2001年6月，原实达总裁叶龙已被免去职务。


3.咨询客户的需求期望障碍


咨询公司所完成的工作是和客户一同工作，通过对客户问题的诊断，提出相应的策略。但在中国，企业对于咨询的期望和理解决非这么简单。客户希望的是咨询公司能够提供一套完美的方案，彻底提高企业管理水平，规范企业管理行为。客观地看，咨询公司与客户的关系应该是平等的，咨询公司作为在某一方面或在方法论上比较擅长的一方，与企业共同寻找管理方面的解决方案，最终由企业做出决策。但这种方式在中国企业中很难行的通。


企业能够认识到自己在管理方面的不足，并且模糊地知道问题之所在和大致的行动方向。因此咨询公司如果仅关注策略制订，就很难得到认可。企业更加需要的是：我该怎么做?一个没有实施方案的策略，做的再好，也只是画饼充饥。


1997年和光开价1000万元，购买了埃森哲3年的管理咨询。而在1997年，和光的利润也不过2000多万元。和光咨询项目从框架上分为三步来走：第一步是财务咨询；第二步是从策略、组织、流程方面进行咨询，明确企业改进目标，从而奠定发展的基础；第三阶段耗时最长，就是选择、实施一套系统，把前面的咨询成果固化下来，也为很多管理措施提供支持。


1999年3月，和光与埃森哲双方的高层对项目做出了评价。和光总裁吴力的评价是：“6个咨询项目，好比在你们家定做了6件衣服吧?有几件做得不错，但其中两件衣服，袖子、领子没上好，扣子也是歪的。我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。“


咨询项目效果如何、咨询顾问是否做了应做的事及未尽人意的方面谁该负责这些问题，双方当时看法并不统一。这次“衣服会议“后来在咨询业界也有传闻，潜台词多半是：当年和光买埃森哲3年咨询的事轰动一时，结果不过如此。


与1997年双方合作项目刚刚签订时热闹一时的宣传相比，1999年项目结束后的相当长时间内，和光与埃森哲对此事基本保持沉默。在绝大多数接受咨询的企业对咨询效果三缄其口的背景下，这似乎并不奇怪。


和光的总裁吴力这样描述：“有一天(埃森哲的)策略组把我们高管人员集中一块，说今天讲讲对和光在策略上的想法，然后作了一个分析报告。报告做完，大家觉得讲得很好，是这么回事。结果，埃森哲策略组的人宣布策略项目到此结束。我们当时全傻了，我说不对吧，到底怎么搞，我还没有感觉呢!“


至于组织组的成果，吴力更不满意。他认为咨询报告只是一般性地阐述了矩阵式管理该怎么做，没有与和光实际结合起来。组织组负责人就要交报告了，还没有与吴力进行过深度谈话。

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关于策略项目的价值，中国的很多企业与咨询公司在认识上的确存在着较大的落差。吴力对策略项目的不满正说明对于策略咨询应该做到那个层次，双方认识很不一致，和光对埃森哲的预期与埃森哲自认为应该做的事情差距不小。


企业在接受咨询时起初希望得到策略上的指导，但是在得到策略上的指导之后，又觉得不够实在，希望能够得到如何进一步实施的方案，甚至干脆把人挖过来。埃森哲咨询中国区总裁李刚认为，这是中国现阶段企业聘请外国咨询服务时经常遇到的问题，即中国企业的老总如何正确地使用咨询公司的问题。但从另一个角度来看，进入中国市场，就应该按照中国市场的状况进行自身策略的调整，而不是武断地告诉客户：你的做法不对，应该按照我的说法来做。这个问题的解决不但需要中国企业做出调整，咨询公司如何调整自己的经营理念和策略，也是必须要考虑的问题。如果仍然不能理解客户的需求和现实状况，如果持续埋怨客户的水平而不是真正地替客户着想，咨询公司在中国的状况恐怕很难改善。


4.咨询客户管理水平的障碍


在对咨询的需求方面，中国企业除了通过咨询过程学习决策的方法，更需要咨询给出明确的决策选择。这种状况与中国企业的管理体系普遍比较薄弱有很大关系。就管理决策的备选方案本身而言是没有正确与否之分的，但在不同的企业会有不同的适应程度。在选择决策方案时，企业的价值导向起到关键的作用，但正如前面所说，这一部分在中国大多数企业中比较薄弱，或者没有将其明确化。例如对不同的人力资源管理方案的选择，来源于企业使命中对员工的明确的统一的价值观念，如果缺少或不明确价值取向，就很难评价和选择咨询方案。作为咨询公司，在 针对大多数中国企业咨询时，不但要制订出备选方案，更要帮助客户明确企业的价值取向，帮助客户理清思路，根据客户自身状况找到进行决策的判别依据，而不是简单地给出几套方案就万事大吉了。


实际上，按照管理方面的技术和方法，制订出备选方案并不应该是咨询真正的重点。在此之后的服务才真正体现出咨询公司的专业素养和服务水平，也才能真正使咨询公司成为中国企业的战略伙伴。即帮助客户梳理和澄清原来模糊的决策思路和价值评判体系，只有这样，企业进行的决策才能是对症下药，咨询的成功率才能提高。也只有这样，才真正符合管理决策的逻辑。不能去体会和理解客户，就不能真正替他服务。


然而这一点，似乎并没有被真正理解。麦肯锡大中国区董事吴亦兵在检讨麦肯锡责任时表示，如果要说犯错误的话，对麦肯锡来说是犯了两个错误：第一个我们在推荐过渡方案和最终方案的时候，也许我们要更加坚定的坚持过渡方案。第二个错误也许是看到在推行后，很快退回的时候，也许我们又应该更坚决地帮他顶住，要对客户说：你才执行了半年，不能因为短期利润的亏损就开始往回调，不可能说是短期的调整马上就造成了短期的利润损失。


从吴亦兵的评论中可以看出来麦肯锡可能不知道自己失败在什么地方，他在评论中使用了很多“也许“，而且自相矛盾的地方是：既然麦肯锡更加看好过渡方案为什么当初不仅仅提供一套方案!如果当初仅提供一套方案，岂不是代替客户在作决策?由此是否可以推断，麦肯锡是否坐视客户选择了次优方案而任其发展?在不能帮助客户具备决策能力和决策方法的情况下，就给客户一些备选方案，是否过于草率?


此外，仅仅给出方案是很难适应中国企业实际状况的，咨询公司不但要给客户一个蓝图，更重要的是帮助客户完成从现状过渡到目标状态的过程。 缺乏对变革的预见和控制能力才是中国企业的弱项之所在。


二、咨询障碍原因分析
从上述问题分析，国际咨询公司在中国市场产生障碍的原因主要来自以下几个方面。


1.不能深入理解中国企业文化特征


国际咨询公司在面对中国企业的时候，往往很难理解中国的文化特征及其对企业管理的影响。TCL信息产业集团总经理吴士宏，曾任微软中国总经理，她认为国际上的大的咨询公司或许没有一个能够深入了解中国企业的核心文化，因为中国的文化太深。国际上的咨询公司很难深入到中国的企业、纯粹中国企业的深层文化里面去。这并不是说它咨询的东西就一定做不成，而是说它不容易融到企业文化加中国文化、加地域文化的深层里边去。


哈佛商学院曾前后花了1年的时间，做了联想的案例，联想总裁柳传志对这个案例的评价是，没有说明太多问题，没有把联想对企业管理学的价值贡献找出来。案例对联想营运层面涉及的资金流、信息流、物流，市场竞争中的策略重点，机制与文化浅表的特性等几大结构进行了提炼与总结。但从美国市场的视角了解一家聪明的、土生土长的中国企业，文化的隔膜使得企业精神在传递过程中会减弱。而哈佛这次研究的恰恰不是精神，而是一般性的战略细节。因此柳传志认为哈佛对联想的案例点评不够全面，其注意力集中在联想研发、生产和销售部分，但没有研究联想的机制与文化，因此有“只见树木不见森林“的缺陷。


柳传志认为管理就像房屋的结构，屋顶部分是价值链的直接相关部分--生产、销售、研发等等，这在不同行业是完全不同的，如麦当劳与PC在相关方面肯定不一样；第二部分是围墙，主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等，在这一部分好的企业有很多相同点；第三部分是地基，也就是机制和文化等，在这一部分好的企业体现方式不同，但是本质也是一样的。联想取得阶段性成功的真正基础在第三部分的“地基“打得好。


对于跨国咨询公司原有的市场环境来讲，由于商业环境(像法人治理结构、董事会与股东、管理层的关系、商誉诚信等等)非常成熟，没有必要更多讨论这些基础部分的问题。但是在中国这些问题却是管理当中的根源性的问题。中国许多企业的管理问题更多地集中在文化和机制层面，咨询公司不能仅仅盯住策略、流程等表层的东西，必须站在中国企业的视角去理解企业面对的问题和思维框架，重视对中国企业文化的熟悉和变革，在中国企业文化大背景下来考虑解决管理的策略性问题，只有这样，咨询方案才有可能对症。


2.不能与客户形成良性的互动从而维持客户期望


咨询公司应针对中国企业状况调整咨询业务的重心，有一些企业已经具备了消化吸收咨询方案的能力，但大多数企业面对咨询报告只是感觉说的都对，但是无法付诸实施。咨询公司应将更多的注意力集中在咨询业务之后的辅助实施方面。


从另一个方面来看，咨询公司如何引导客户对咨询有更加现实的认识也是非常重要的。之所以企业对咨询结果不满，很大程度上是在此之前对于咨询的期望值过高，而咨询公司没有尽力将客户期望维持在适当的水平上。在国际上，跨国公司聘用咨询公司时，他们非常明确咨询公司的地位和在项目中的作用--即企业借助咨询公司既得的方法论，通过对市场和竞争对手的评估来确定企业所经营的产品是否有吸引力；或者是咨询公司帮助企业发现市场中新的机会，并对企业自身所具有的能力进行评估，以评定该企业是否具备发展这种产品或服务的能力，在此基础上帮助企业通过收益、成本和风险分析，选择出各种方案供客户做决策。在理性分析之后，到底走那条路还是由企业自己决定。决策即具体的操作是咨询公司所无法替代的事。咨询公司在中国，还必须让企业明确自己需要的除了咨询方案，还需要咨询公司带给他决策的方法和推行能力--特别是那些不具备这些能力的企业。


在合作双方都比较满意的咨询项目中，根据客户状况带给客户正确的期望值是咨询成功的关键。中国最大的PC生产厂商联想集团曾经请麦肯锡等多家知名咨询公司为联想进行咨询。联想总裁柳传志的观点是：请麦肯锡进行咨询，咨询结果是否采纳由联想说了算。


招商局是驻香港的大型企业集团，一个130年的长寿企业。招商局在与麦肯锡的合作中认为，咨询的效益首先体现在麦肯锡提供了更科学的分析方法，更开阔的国际视野，和更全面的统计数据，使招商局能够以国际标准来审视其在各个产业中的位置，从中真正看到了差距，进而能冷静客观地制定现实可行的阶段目标。其次，在于麦肯锡帮助企业理清了思路。其实很多结论原先企业并非没有，但不清晰，经与麦肯锡的专家进行沟通，由专家帮助企业总结归纳出来，使之清晰明确。


招商局非常明确麦肯锡的工作任务。招商局集团总裁傅育宁说：我要强调的是，我们让它作战略诊断，但并没有让它给我们做战略规划。就是在现状下，招商局该选择什么方向。具体包括：诊断--告诉我招商局现有的问题是什么，招商局的每一项业务在国际市场上处于什么位置，前景如何；药方--告诉我该发展哪些业务比较好。至于怎么发展，什么阶段发展到什么程度，也就是战略规划，不用它做，这是我们自己要做的。


曾邀请麦肯锡为企业做过咨询并取得良好效果的乐百氏营销总经理杨杰强主张，应该以一颗平常心去看待咨询业，给它一个准确的功能定位，理性地看待它所能带来的价值，千万不能寄希望于由它来完成你的伟业。咨询公司与广告公司、调研公司一样，只是企业所需要的工具，也许可以比作瞄准器、雷达、助推器或是导航系统，它是不能代替企业去作出选择、做出决策的，企业有永远的自主权。


由此可见，成功的管理咨询一定要建立在客户对咨询的作用和定位非常准确的基础上。咨询业务个性化的服务也正是体现在咨询公司针对每个客户的状况，给予其明确的和独特的期望值，让企业管理者充分认识到该项咨询业务对于本企业的作用所在。


3.不能有效根据市场状况进行咨询内容调整


从总体上来讲，咨询在中国的成功率很低。而成功率最低的是策略咨询，主要是认同率太低，以至于拒付费用。这一方面反映出企业与咨询公司在价值问题上缺乏有效沟通，另一方面，也体现出管理咨询往往使企业看不到实效。更关键的是，策略咨询是否成功，还要看企业是怎么接受、消化和利用这些咨询成果的。所以，在中国，在企业管理变革执行能力普遍较弱的状况下，咨询业务的内容不仅应该包括策略方案，还应扩展至 方案的辅助实施过程。


以和光为例，埃森哲的咨询内容包括财务、预算、物流、ERP、策略和组织等几个部分。其中，前4个部分由于有咨询顾问的跟进监督实施，都取得了较高的认可。但在咨询费用最高的策略和组织阶段，在和光引起的争议最大。

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作为一套完整的咨询方案，除了提交策略报告之外，还应该能够具备实施的能力。在策略实施过程中，能够全面启动、同步实施固然最好，但往往由于方案牵涉面太广、难以准备充分等原因而出现各种衔接方面的困难，如果因此造成某些方面未能达到预期效果而影响员工和管理人员的信心，则方案的有效性将大打折扣。甚至会导致方案实施的失败，比如实达的咨询案例。


方案实施的可行策略，一是先选择较容易的部分来执行，二是选择对方案有强烈认同感的部门先实施，三是集中力量抓住核心环节。第一种和第二种策略的优点在于通过方案容易部分的顺利实施或在某部门的顺利实施使各级员工建立起对方案的信心，并由此建立下级对上级的信心，这将有助于树立起领导的权威。通过这种方式可以积累进行不断变革的能量。第三种方式的目的是通过抓核心环节来带动相关环节。此外，这种方式还可以集中有限的力量使企业迅速迈上一个新的台阶。或者，企业可以仅仅考虑核心环节，其他环节的实施可以暂时不考虑，这一点在现实中也是完全可行的。因为虽然理想的目标是尽善尽美，但现实中往往因为管理人员精力不够或关注点不能太多或企业资源条件不具备而导致总有这样或那样的遗憾，尽管如此，只要企业总的趋势是向着目标状态发展，并有不断产生足够的变革能量的机制，那么有缺陷的现状也是可以接受的。


华为请IBM的咨询公司进行的咨询之所以取得较好的结果就可以说明这一点。1999年华为花费4000万元请IBM的咨询公司对其进行集成产品开发(IPD)咨询，整体项目分为3个阶段：“关注阶段“，即对华为的产品开发过程进行观察并提出问题，时间近1年；“发明阶段“，制定对策和流程，费时近半年；第三阶段称为“实践阶段“，又化分为多个阶段：花费10个月左右的时间。在选择的3个产品开发团队实施咨询方案，在取得了一定的效果后，第二个小阶段是在30%的项目中实施。目前已进入实施的第三阶段：到2002年70%的项目达到规划要求，该项目目前进展顺利。很多当时持怀疑态度的中层管理人员和产品开发人员对此项目的态度和信心已发生了较大变化。


4.不能提供恰当的咨询方式


咨询方案的认可，只有企业高层管理者的直接参与，才能得到认可，此外，中层是一个非常重要的群体，中层管理人员的接受与认可程度会直接影响最终的实施效果。咨询方式除了一般的调查、访谈、诊断、分析、报告的过程，还需要咨询人员和企业更加紧密的结合。特别是在咨询过程中，把教练的方式融人咨询过程，不但告诉企业该怎么做，还要做出示范，指导企业管理人员按照咨询方案中的方法来工作。在咨询报告提交之后，还要用辅导的方式帮助企业实施和运行，并在实施过程中将企业从现状引导到目标状态上去。


招商局认为麦肯锡咨询结果比较满意的原因之一就在于咨询方式的选择。与和光与埃森哲的合作相比，这个咨询结果有招商局高层非常直接的参与。最终的结果更多是招商局高层自己的智慧和判断。要想使咨询符合企业实际，达到可操作的程度，企业高层就要清楚的理解咨询公司的意图，咨询策略也一定是双方共同制定，而不能咨询公司给出方案，企业照搬实施。麦肯锡在实达的失利与咨询方式有很大的关系。而华为的IPD咨询项目在这方面处理的就较好：在项目在3个产品开发团队实施的过程中，其他部门、团队的管理人团和骨干都要参加其培训和研讨，再由参加的人回到自己所在单位宣讲，方案在实施中虽然问题很多， 但参加的人在讨论问题时都已默认了总体框架和思路。实际上，具体实施方案是所有参加者的智慧而非咨询顾问。


由此可以看出，咨询过程必须是双方共同参与，特别是企业的中层管理人员。因为中层管理人员对企业的实际情况和弊病最了解。他们一方面可以为咨询公司提供最真实的信息，另一方面在沟通中他们也接触到了最先进的管理理念，可以将其学习和移植到企业中，从而保证方案实施效果。一个双方都能认可的咨询一定是把工作重心调整为双方沟通产生方案的过程和在此过程中帮助客户提升管理能力两大方面。


三、中国咨询市场应对策略
针对上述状况，国际咨询公司在中国市场，应根据中国企业状况，从咨询项目定位、业务重心到工作方式等方面的策略，做出如下调整。


1.调整最适合的工作方式：教练、研讨


常见的咨询过程往往是咨询顾问与企业高层管理人员进行充分沟通之后，就所要咨询的问题与高层管理人员沟通和确认，然后与各级管理人员开展调研和访谈，收集相关资料。之后根据某方面的理论提出解决框架，按照规范的咨询工具开展咨询项目的研究工作。国内咨询行业普遍认为，国际知名咨询公司的核心能力就在于其解决问题的工具比较齐全，而且有相关或类似企业的咨询经验。但以这种方式得到的结论，往往存在以下两个致命的问题：一是没有客户方管理人员的参与，管理人员对于咨询报告的理解往往有很大出入，更不用说按照咨询报告的建议去执行；二是客户方管理人员的能力没有得到真正的提升，对中国企业来说，真正希望和需要咨询公司解决的问题并没有得以解决。其结果必然是，企业认为报告阐述的很有道理，但就是不能让中层管理人员信服，特别是对方案的可操作性有很大异议，方案的有效性因此而大打折扣。


事实上，咨询过程所采用的方法对咨询效果影响很大。在提高咨询客户管理能力和提高咨询方案被接受、认可和执行方面比较好的办法是，采用研讨的方式得出管理对策，采用教练的方式促进咨询措施的执行。咨询公司对自己角色的定位应该更侧重于方法的提供者，通过咨询过程中与客户方管理人员的研讨，咨询公司提供的方法方能与企业实践紧密结合，从而得出可行的措施。此外，在研讨过程中，应使用教练的方式来提高管理人员的实际操作能力。一般来说，教练的方式主要是由咨询人员讲解某种方法或解决问题的框架，并通过案例讨论和练习使管理人员熟悉这种方法的使用，然后再运用这种方法在咨询顾问的指导下分析和解决企业自身问题。


研讨和教练的咨询方式是咨询公司提高客户接受程度和保证咨询项目顺利实施从而达到预定目标的重要保障，缺少对中国企业真正问题的理解，缺少客户的深度参与，是不可能有成功的咨询方案的。


2.以客户管理人员职业素质的提升为重要内容和前提条件


中国企业的常见问题是基础管理的脆弱和从业人员职业素质问题。即使有再好的咨询方案，往往因为理解差异和执行能力的障碍而难以保障实施。因此，咨询项目中一定要将管理人员职业素质的提升作为一项重要的内容和咨询方案实施的前提条件。


一个企业如果连包括目标-计划-激励-辅导-考核-薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革?所以在咨询项目开始之前，在企业基础管理方面的调理和强化显得非常必要。与国外企业不同，中国企业的发展起步比较晚，加之人力资源市场的不成熟，当国外企业对管理项目的期望值更多地集中在策略层面时，国内企业更加需要的是基础管理、日常管理和员工职业素质提升的办法。这就要求国际咨询公司在面对中国企业的时候，必须摒弃已有的成熟的策略方面的工具和方法，从更加关注企业长远发展和实施操作能力的角度人手，既要考虑策略的合理性，更要考虑企业执行能力的匹配。


因此，熟悉客户方管理人员的管理能力，在咨询过程中设计适当的方式来提升管理人员能力，使之有助于既定管理咨询项目的完成，这才是面对中国市场的咨询公司的核心能力所在。


3.获得中高层管理者的认同


导致咨询方案能否顺利实施的另外一个更重要的因素是企业中高层管理者是否真正认同并接受咨询方案和方案本身所体现的观念和思想。方案的最终实施主要是依靠企业中层管理人员。大多数失败的案例都是大家对方案表面上都表示赞同，但真正开始实施时，很多人都不愿意积极采取行动打破现状，导致各种咨询建议的效力大打折扣，甚至因此夭折。究其原因，一是任何一种方案都有可能涉及到管理人员的切身利益、权力分配、工作习惯、人际关系等，二是方案本身所体现的观念和思想并未被管理人员真正接受，而且两种原因中，后者更重要。因此我们认为取得大多数中高层管理人员内心的认同是一件较为困难的事情。如果咨询顾问能在下述方面与各级管理人员进行广泛交流，对各种观念达成统一认识，那么这个问题往往可以较容易地解决。


首先，正确认识员工的素质与能力。在企业经常碰到的一个问题是，从下到上每一级都抱怨说自己的部门缺乏合格的员工。而咨询方案又往往假定在设定岗位上的员工是合格的或经过很短的时间就能胜任，由此就产生了方案不能顺利实施的矛盾。这个问题的出现与中国企业目前的人才背景有关：一方面社会上有大量的找不到工作的下岗、失业人员，另一方面企业又缺乏合格的员工，或合格员工尤其是合格的管理人员的价格由于稀缺而太高。在大环境不可能很快改进的情况下，高层管理人员就应该树立正确的观念：一是对下级进行培养是每一个上级必须履行的责任，；二是员工的进步需要时间，如果方法得当，员工是可以很快胜任自己的工作的；三是管理人员要有授权意识，要学会授权，学会当领导；四是要创造良好的软工作环境（文化），使得员工都能够很快成长。了解这种状况，并就上述方面取得中层管理人员的认可是咨询项目能否成功的重要因素。


其次，对学习、接受他人的态度。当今世界“唯一不变的就是变化“，管理人员必须认识到他已掌握的知识和经验都在被迅速地淘汰，变得越来越不可靠。认识到这一点各级管理人员才能比较客观地看待他人的知识和能力，并有可能同时看到自己能力方面的缺陷和性格上的弱点，也才有可能给自己很好的定位。对咨询顾问以及咨询项目的认同感的建立也就顺理成章了。


第三，要树立动态管理的观点。企业总是希望专家的方案能够一劳永逸地解决企业的管理问题或能拿来就用，但事实上无论是企业战略还是组织结构都是随着环境、目标和条件的变动而不断变化的，因此正确的做法应该是建立动态管理的思想意识和相应的动态完善机制，咨询顾问和企业的各级管理人员要把动态管理的思想作为不断提高管理水平的能量，不断将企业从现有状态推向更高一级的期望状态。


四、结束语
毫无疑问，中国是一个巨大的企业咨询市场，从整体上，不难看出“中国企业国际化，国际企业中国化“的趋势。这说明一方面中国企业正在逐步成长，能够在管理方面逐步走向国际化，尽管如此，这一变化过程会比较漫长，而且中国文化的底蕴将对企业起到深远的影响。因此，从另一方面来看，要真正占领中国市场，跨国公司必须根据中国状况做出调整。中国企业的管理发展状况决定了国际咨询公司在中国市场的策略调整。跨国公司在中国其他业务领域均可获得骄人业绩，很大程度上与中国的文化环境、市场状况相适应，咨询业务也不能例外，完全按照原有的思维和惯例在中国市场运作，其结果依然会持续碰壁。


清华大学经济与管理学院　　魏炜　　李飞　来源：《管理世界》