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四、多角化竞争力
（一）多角化经营的未开发资产
目前，对多角化的看法存在谬误，主要原因有以下两点，提出以引起注意：
（1） 它引导管理层仅仅注意到相关领域——而且这些领域中的竞争常常已相当激烈，以致于管理层无法证明现在或将来某一时候进入这些领域是恰当的。
（2） 它导致同一行业对于多角化机会的“整体思考”，从而导致“集体行动”，使行业机会就会大大减少。
如果组织的经理人员从更深层次上了解组织并分析其核心竞争力的特性，就有可能在不发生上述问题的情况下进行多角化。通过深入了解公司的基本技能、公司开展业务的方式、公司宗旨等，从而为公司设计独特的多角化方向，不致与同竞争者进入同一新领域。同时还可以借助更多工具以评价各种多角化路线的适用性。
（二）相关多角化、核心竞争力和公司业绩
实证研究表明，相关多角化使公司可以利用不同战略业务单位之间的相互关系，取得成本优势或其他竞争优势。而当相关多角化优于非相关多角化时，战略相关性优于市场相关性。
相关多角化的四种潜在优势：
（1） 不同的战略业务单位之间可以共享同一战略性资产（例如共同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。
（2） 利用在建立和维持某一战略业务单位的现有战略性资产的过程中积累起来的核心竞争力，可以提高另一战略业务单位的现有战略性资产的质量。（例如，本田公司在管理现有的小轿车分销网络的过程中积累的经验，可能有助于改善其摩托车分销网络的管理。）
（3） 利用在建立现有业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。（如，利用建立摩托车分销网络的经验，建立平行的除草机分销网络。）
（4） 相关多角化可能会增强现有的核心竞争力。（例如，在建立除草机分销网络时，本田公司学到新的技能，反过来又有助于改善现有的摩托车分销网络。）
以上优势分别称作：“资产共享”、“资产改善”、“资产创立”、和“资产裂变”。总之，通过在战略业务单位之间转移核心竞争力，公司可以减少积累新的战略性资产的成本，并能加快这一过程。
核心竞争力是战略性资产积累过程的催化剂。如果公司从过去的经验中学会了如何有效地建立可以提高竞争力的分销网络（在建立可以提高产品竞争力的分销网络中存在核心竞争力），就能比缺乏这一能力的公司更迅速地以低价将资源分配到位。在通过收购、联盟、或共享取得的资产进行调整和整合的过程中，核心竞争力也可以起到催化剂的作用。
五、公司核心竞争力的正确定位
认识到本身的核心竞争力后，公司就可以清晰地定义其组织经营的范围并集中资源以获得最大优势。以下是确定核心竞争力的四项重要准则：
（1） 避免累赘罗列： 要对最终产品或服务的价值有重要贡献；代表了独一无二的并且能提供持久竞争优势的能力；支持多种最终产品或服务的潜能。
（2） 高层管理人员就核心竞争力问题达成一致，如：公司所从事的究竟是什么业务？
（3） 解决这个问题效果较好的方法有：进行“如果……会怎么样”的创意激发；以活动为基准以引导辩论从主观臆断向事实转化的方法等。
（4） 核心竞争力在组织中的杠杆作用：一旦高层管理人员就核心竞争力问题达成了一致意见，他们必须不断增强这一核心竞争力，并使其在整个组织内广泛共享、加强管理，以保持这一竞争优势。
同时也要在企业外共享核心竞争力。有时仅在企业内部培育和共享核心竞争力还不够，随市场变化，企业需要开发新的关键活动。最后，能随着行业价值增值结构的变动而调整经营策略，重新定位核心竞争力的公司将会在竞争中脱颖而出。
六、公司战略：寻求母合优势
尽管核心竞争力概念具有强烈的吸引力，但它并没有为指定公司层次的战略提供实际的指导。很多公司努力定义其核心竞争力，但由于缺乏分析工具，大多数都没有达到目的。然而，母合框架填补了核心竞争力概念的不足之处。母合框架理论的基点是竞争战略的经济性，多业务公司的不同业务因为属于同一母公司而联系起来，只有当这些母公司组织的影响力可以创造价值时，它的存在才具有经济性。例如，母公司组织可以改善业务计划和预算，加强各业务单位的联系，尤其是可以提供中心竞争机制，在合并、分立和投资之间做出最佳抉择。
多业务公司凭借对各项业务的影响或母合而创造价值，最好的母公司组织能比竞争者创造更多的价值。这些公司具有所谓的母合优势。
为了增加价值，母体必须改善其业务项，我们将业务项内的这种改善的潜力称为母合机会。识别母合机会有三种分析策略：
（1） 战略制定者列出业务面临的主要挑战，分析每种挑战，研究是否存在母合机会。例如，某项业务主要面临两种挑战：扩大市场占有率和降低原材料购置成本。第一种不存在母合机会，因为该业务已经多次成功地扩大了市场占有率，没有母体帮助也可独立完成。而第二种有母合机会，因为该业务单位的讨价还价能力比较弱，该方面比较强的母体就可以与该业务单位进行母合。
（2） 战略制定者分析母体对业务可能施加的最重要的影响以判断它是否可带来母合机会。
（3） 研究不同母体对同类业务的影响力，以辨别是否还有其他的母合机会。这一步要求业务经理通过公共刊物、个人渠道、咨询等来了解同本公司处于竞争地位的母体公司。通常竞争者之间在母合活动方面具有相似之处。
七、跨业务单位建立核心竞争力
（一）建立核心技能
分散化的公司经理面对的第一个问题是决定要建立何种技能。为此，总部经理需要理解技能和竞争优势间的联系，以及总部在管理业务单位技能和跨业务单位技能时的角色区别。总部在管理核心技能中的五种一般角色：促进总部开发；创造一种公司道路；协调共同的解决方案；对网络施加刺激；利用优秀实践经验。
鉴别了关键技能部件后，公司要为他们选择最合适的总部角色，并对发生的状态进行敏感的管理。
（二）是知识创造者还是知识经纪人：在多角化企业技术开发中的公司角色
基于现实分析，现在可以识别出公司总部角色的三原型：
（1） 全部分散化：技术管理全部分散给各个SBU，在技术管理中公司没有角色。
（2） 母公司作为“知识经纪人”：技术管理职责分散给SBU。然而，一个专业化的公司总部积极地监督技术开发和SBU的需要，并在外部技术内部化和技术在不同SBU之间传递的过程中充当经纪人。
（3） 母公司作为“知识创造者”：SBU依赖公司实验室的技术开发。在预算条款上，有两种可供选择的助资方法：第一钟，公司层次技术活动作为一个在“成本中心”直接由公司总部资助；第二种，公司技术活动以内部市场机制为基础，由SBU来签约和支付。
在集中和分散化之间做出选择，往往会意味着在许多公司中实际的公司角色将会是一个三种原形的组合；同时，在许多情况下，有可能是某一种或其他的角色支配地位。通过实际调查研究可见，对于大多数多角化公司而言，完全集中化和完全分散化都将被证实不是令人满意的组织方案。我们建议用一系列的步骤从“二元”思想转移出去：
（1） 在集中还是分化之间为不同的活动作选择，对这种选择性的需要予以接受；
（2） 学习如何使集中的技术管理对SBU(战略业务的单位)的需要做出更多的响应，同时使它保持集中化；
（3） 学习如何跨SBU发挥它们的技术潜力，同时使SBU保持对这些潜力的控制。
当然，对技术开发进行管理的正确方法必须适应每个公司特殊的战略背景和条件。另外，任何产品（或服务）都能够从多个角度来看。对此，公司最好把产品看作技术组合。这样，尽管公司的短期视点可以放在借助与目前产品来开发利用目前的技术上，但是长期视点必须放在未来需要用到的技术组合的保存、进步和开发上。 |
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