质疑杰克韦尔奇

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质疑内容
质疑一
新规则：小巧最好 庞大有害
旧规则：大就是美
　　
　　以前在商业界，大就意味着好。商学院也对规模经济的收益大加推崇。一直到20世纪90年代中期，一个公司的市场价值经常都把以国家上缴的税收作为判断标准，税收越大，就意味着着市场价值越高。
　　
　　然而奇怪的事情开始出现。在1993年，微软产品的市场占有额超过了IBM，但比尔盖茨30亿的收益仅仅是IBM的1/22。

质疑二
新规则：另辟蹊径 开拓创新
旧规则：在你的领域数一数二
　　
　　没有人甘心落后，耐克、沃尔玛更是只愿做老大。但是，统治市场并不是很安全。
　　
　　以可口可乐公司为例。在10年前可口可乐的CEO自信地表示，软饮料产业永远都不会达到增长的极限。
　　
　　但是，去年发生了10年前几乎难以置信的变化：碳酸饮料销售下降，水、运动型饮料、功能型饮料的销售全部飞涨。

质疑三
新规则：消费者是上帝
旧规则： 股东至上
　　
　　事实上，在股票持有者利益最大化的推动下，消费者常常被无情地忽略。
　　
　　贝恩公司的一项研究发现，公司执行者和消费者两者之间存在着巨大的认知差距：80%的执行者认为他们出色地服务了消费者，但只有8%的消费者持有相同看法。
　　
　　一位不愿透露姓名的CEO是这样描述“投资者压力”的：商业变得越来越远离它们的根基，这都是注重股票市场回报的结果。
　　
　　一些“离经叛道”者没有将注意力放在华尔街，而是真正让消费者体验到上帝的感觉。比如苹果电脑，在消费者明白自己的需求之前，就不断揣度消费者的需求。 　　

质疑四
新规则：向外看，而不是向内
旧规则：严格控制成本
　　
　　杰克-韦尔奇的六格码管理法提升了管理质量，同时也是控制成本的一种有力方式。
　　
　　有批评家认为，这种管理方法的一个最大问题是这种方法设计得过于狭窄，只能针对某一已知过程，却无法适用于某些无法预知的过程，比如说新产品的研制。
　　
　　GE的现任CEO伊梅尔特仍然在实施杰克韦尔奇的六格码管理法，但是他同时表示，GE需要比以往更加长远的眼光来管理企业，“因为可能会突然发生一些无法预知和控制的变化，如果不能灵活应对的话，我们就会丧失自己的领地。” 　　

质疑五
新规则：雇佣最有激情的员工
旧规则：挑选优秀的员工
　　
　　在GE杰克-韦尔奇曾经把员工分为 A、B、C三类，其中的C类员工是企业所要淘汰的，这种管理员工的方法后来被很多企业采用。
　　
　　但是哈佛商学院的克里斯多夫-巴特里特教授曾说：“对于很多员工来说，他们最关注的并不是自己是不是最优秀的，而是工作的意义和在工作过程中寻找自己的人生意义。”
　　
　　苹果公司的创始人乔布斯强调，苹果公司只会雇佣对自己工作充满激情的员工。　　

质疑六
新规则：雇佣有胆识的CEO
旧规则：雇佣有魅力的CEO
　　
　　在大股东开始大量甩掉负担的上世纪80年代，公司开始解雇他们的传统CEO，任命新的替代者，这一时期产生了很多名人CEO，包括现任福特汽车公司的总裁兼首席执行官杰克-纳赛尔、花旗银行全球CEO约翰-里德、GE的杰克-韦尔奇等人。
　　
　　但是现在，企业领导者却不光是魅力十足就可以了。他们在商战中的策略逐渐步履维艰，而策略不外乎尽量控制成本、熟练运用金融手段，制订发展战略，不断利用赢利扩充公司资本。

　　曾经领导业界的施乐公司在公司发展最好的时期故步自封，未能对数字和彩色复印技术投入足够的重视。等现实逼迫他们不得不做出改变的时候，公司业绩已经一落千丈。

　　CEO们从未像现在这样需要冒险精神。

质疑七
新规则：尊崇精神力量
旧规则：尊崇权力
　　
　　在表面强大的时候，要居安思危，有长远的眼光。很多从事饮料生产的公司在被迫退出学校市场以后开始逐渐被人诟病，耐克公司也因为对于员工的过度压榨受到了很多指控，这些都影响到了公司的声誉。
　　
　　树立长远发展的理念对一个企业来说，比熟悉和适应外在环境规则更为重要。争取利润无可厚非，但关键是要着眼于长久的利润增长，而不是一时的眼前利益。　据经济参考报

专家视点
走出“韦尔奇”

　　批评者说，按照韦尔奇的做法，很多公司搞垮了，做死了，远的不说，像中国的德隆就是在韦尔奇的原则之下把事情搞砸的。因此，美国《财富》杂志对韦尔奇的质疑，是很正常得事情，是时代发展的一种必然。

质疑韦尔奇很正常
　　
　　但管理的本质就是，换个角度就会有新的境界！管理也是在怀疑和思辩中长大的，韦尔奇的原则可以用再造的办法获得提升，而不是完全的否定。管理不是简单化就可以处理好的事情。
　　
　　让一个企业再活50年，这是现代管理理论的新使命！在这样的目标指引下，对旧的管理原则进行适当的扬弃是必须的，也是我们惟一能够走出韦尔奇的关键。
　　
　　人们怀疑韦尔奇的原则，主要缘于这些东西：对企业市场份额的强调是否是企业的第一要务？一个公司的短期股票价格和对其起推动作用的每股季度收入是否是衡量一个CEO成功与否的最好标准？为了取悦华尔街而管理企业，在什么情况下不利于企业的长远竞争力的培养？……

错误并不在于韦尔奇

　　现在的问题是，韦尔奇能否让一个注重短期效益的企业再活50年。这种管理思想无疑是一场革命，而这样的革命也不是韦尔奇所能承受的，韦尔奇充其量是旧有管理思想的最伟大的实践者，一个具有颠覆性的增长运动不是他作为一个企业家所能解决的，把一个韦尔奇当做神，那是造神者本身的错，这种错误不在于韦尔奇。
　　
　　杰克-韦尔奇时代解决的是企业如何实现颠覆性增长的运动，但现在这样的一种使命仍然是存在的，而且对新市场的渴望比以往的年代更加迫切，在你的领域数一数二现在看来原则并没有错，关键的问题是这样的目标现在实现起来比以前可能更加困难，因为比赛是长跑，而不是短期的一个现象。看来，那些对杰克-韦尔奇提出批评的人，过于夸大了杰克-韦尔奇在管理学的价值，同时，对杰克-韦尔奇的实际价值有了太多的曲解，以致于一个真实的全面的杰克-韦尔奇没有出现在我们的面前，正确的做法是再造他，掌握他 ，变革他，做到了这些，我们的企业可能会再活50年。

　　下马威咨询公司董事长 尹传高

其人
韦尔奇简历
　　1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。

　　1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。

　　韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入(世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。

　　韦尔奇很快成为人们关注的焦点。

其事
２０年使ＧＥ跃居世界第二

　　1981年出任美国通用电气公司董事长兼CEO时，杰克-韦尔奇是通用电气历史上出任这一职位最年轻的人。在其后20年中，韦尔奇领导通用电气完成了993次兼并，使通用电气的市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元，并连续9年保持增长超过10%的纪录，连续多年被评为“全球最受尊敬企业”，排名从世界第十位升到了第二位。

　　杰克-韦尔奇在执掌ＧＥ的２０年中，实施了一系列大刀阔斧的变革，使这家老牌的电气公司焕发出勃勃生机，始终执全球电气领域之牛耳，显示了其非凡的商业领导才能及独具风采的个人魅力。

■ ＧＥ的管理架构
　 三角格局：即股东不直接干预公司经营。经营者放手经营，代表保护投资人利益的社会理念和社会力量监督企业守法经营。

　　业绩考核：ＧＥ董事会考核韦尔奇有４个标准－－增长、效率、战略举措、人才的培养与发展，韦尔奇对下属的考核标准－－业绩。

　　管理权限：ＧＥ的最高层管理班子仅３个人，总部机关只有４个部门，高效率地控制着ＧＥ公司２１个业务单位的人事变迁，及时向华尔街作出股东们需要的报告。

　　管理方法：ＧＥ的管理方法形象地说就是“花钱时高度集权，赚钱时高度分权”。

■韦尔奇选才的四个标准
　 １.要有“精力”：能把握和驾驭急剧变化的节奏。
　２.能“激发活力”：就是要有能力使企业系统“兴奋”起来，能激励、鼓动人们去争取行动。
　３.要有“锋芒”：能非常自信地面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不能说“也许”。
　 ４.要能“实施”：即永远都要兑现承诺，决不让人失望。

■实施６ ＳＩＧＭＡ质量标准
　 在２０世纪８０年代，ＧＥ规定了员工应如何行事。今天，６ ＳＩＧＭＡ又规定了ＧＥ员工应如何工作。从１９９５年下半年开始，ＧＥ把“６ ＳＩＧＭＡ”应用于公司所经营的一切活动，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等。ＧＥ藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。

■营造企业价值观
　 韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等；而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的下线－－利润线；而软性问题则会影响企业的上线－－营业收入总额。企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。

　　韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。

影响
在中国大出风头
　 韦尔奇来中国的次数其实屈指可数，因为他在任内并未特别关注中国市场。十多年来，通用电气在华投资仅占其海外投资总额的1%。
　
　　参加1999年上海《财富》全球论坛时，韦尔奇第一次引起中国人的关注，他头顶着“全球第一CEO”的大帽子，像一尊神一样登上了讲坛，当时的中国企业家都渴望靠近他，听他传经布道。张瑞敏的一席话流传至今：“我有一个愿望，就是能有一天和杰克?韦尔奇对话并请教。”

　　自韦尔奇的成功经验和管理精髓被引入中国之日起，中国企业界就掀起了一股“韦尔奇”旋风。在这股旋风的作用下，关于韦尔奇的管理思想和通用电气经营之路的书籍接踵而来，甚至出现了专门研究通用电气，研究韦尔奇的学术团体。

　　令韦尔奇在中国大出风头的是他的自传。当时的中国首富刘永好说，这本书太好了，对他帮助很大。2001年评选的十大经济人物，无一例外都读过这本不一般的自传。很多胸怀大志的中国经理人想学通用电气，想当“韦尔奇”，原因只有一个：缔造一个世界级企业，成为世界级的企业领袖。

　　没有人想到，退休后的韦尔奇会受到中国人如此的强力追捧，追星族从身价百亿的企业老总到10岁的小学生，而热度丝毫不亚于当红的文体明星。 本报综合

hys81

少些质疑，多些思考，不要老是觉得大人物不怎么样，无论如何，别人成功了，而且是顶尖的成功。别人在特定时间的东西当然无法放之四海而皆准，是我们自己把别人捧的很高，后来发现别人的东西不适合自己，有把别人质疑的一文不值。没这个必要。

luzhenhua

不要成名后就胡乱吆喝！那只会让人心生厌恶！

youngbegin

管理这种东西是没有止境的！

flygoing

世界是变化的是不断进步的，管理也是如此，他在当时的环境中取得了巨大的成就，不一定能在今天取得，所以没必要去质疑什么。

四海狂龙

有能力你能做到比他好的时候,你再质疑他,吃不到葡萄就是葡萄是酸的,有什么用呢?只会让别人看不起你.

黑天鹅飞

面对复杂多变的世界，要不断学习思考，时局造英雄，成功人的经验也离不开一定的历史环境，因此我们也不必在意他人对韦尔奇的质疑，辩证看待就行。他人的质疑能让我们更好的思考应用。

醉里探花

管理，本身并不是一道数学题，所以永远也无法衡量它的对错！！！

 

这就像经验，只符合某一时代！韦尔奇的经验，大家只能借鉴而已啦！！！

 

非得论输赢，就失去了价值！！！

金徒

因时宜势，是管理者的优秀能力。

只有最高层能够最好地把内外结合起来，使组织适应不断变化的环境，显然，韦尔奇在他的任期内干得相当好，GE适应市场的能力变强了。

但是，时代变化了，我们现在的世界，和韦尔奇执掌GE时的世界，变化如天翻地覆。

楼主以今日之世界，评判韦尔奇昔日之所为，可谓苛求前人也。

臧否人物，不可脱离其所处的历史环境，这是基本的唯物论，失去这个立场，谈论起事情来，就会陷入句句都对，同时句句都错的悖论泥沼，不可自拔。

rongji

管理无定式啊，不能生搬硬套的