《智囊》杂志:亿安生死线

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亿安生死线（一）：悬丝剑下生死博


　　2001年4月26日，中国证监会对亿安科技股价操纵案“四大恶庄”处以8.98亿元的巨额罚款，自此亿安集团轰然倒塌。

　　2001年7月4日，亿安集团高层及涉嫌的操盘手16人被监视居住或逮捕，老板罗成仓皇出逃。

　　2002年6月，某媒体详细解剖了罗成圈钱的套路，揭开了具有神秘色彩的罗成身世，披露了亿安集团公司运作的手法，一夜间，将导火索从上市公司亿安科技（00008）引向了亿安集团，给本来已经奄奄一息的亿安集团最后的致命一击，引发了有关司法机构对亿安集团更为彻底的清查。随即，亿安集团的主要资产被法院查封或被拍卖，一个曾有上百亿经营规模的大型集团企业随即灰飞烟灭。

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　　2003年3月26日，“亿安科技案”在广州中院开庭，5位股价操纵案嫌疑人在法庭上现身，亿安集团再次成为人们关注的焦点。

　　一个大型企业生命的终结，必定带来巨大的经济损失和社会损失。这个当年曾红极一时的大型企业，在她进入生命垂危的关键时刻，人们不免要回望其兴盛与消亡的轨迹。

　　亿安集团事发之前，经历了一场惊心动魄的生死之战，它所折射出来的，不仅是亿安集团老板罗成个人的命运，更是中国民营企业的命运。“亿安科技案”，这个以110亿元代价获得的失败案例，对人们的启发远远超越了企业自身。笔者作为亲历“泰坦尼克号”沉没整个过程的亿安集团高层决策管理者，不仅致力于遏止亿安集团这出尚未落幕的企业悲剧，更愿意呼吁社会的关注和对企业家的人文关怀。

　　“黑庄”军师：一次奇特的策划经历

　　1999年3月，我受聘为亿安集团董事局主席罗成的特别顾问，主持亿安集团旗下万燕集团的战略调整。之后，万燕集团被作为核心企业装入亿安科技（原深锦兴00008）上市，从此，在“亿安科技”飚然走红之际，亿安集团也进入大红大紫的鼎盛时期。

　　企业资产的高速增长和人才的快速聚拢，使亿安集团管理的严重缺陷凸显出来，而“亿安科技”本身又有违规操作的隐患，亿安集团成了一个虚胖的病人。作为战略管理顾问，我已经在一年时间里完成了万燕集团上市前后的企业结构调整任务。2000年3月，顾问协议到期，但罗成仍希望我继续主持亿安集团的调整与改革。对此，我犹豫再三:亿安处于资本、人才高速聚拢的“辉煌”时期，但这种违背经济发展规律的人、财聚拢，会形成致命的病态发展态势，一种畸形的利益组织关系十分紧密，如果操刀改革，难度极高；再则，“亿安科技”的悬丝之剑随时有可能落下来，操作过程中的突发风险机率太大。我过去参与海尔集团、三九集团等知名企业的课题、项目或服务，都是锦上添花的事情，都会提高自己的职业声望。而担任亿安集团的高层决策管理者，真正改变企业命运的成功机率很小，从外界影响看，可能产生一些负作用。对于调整万燕集团的组织架构，我并不感到十分吃力，但要对亿安集团内部进行深层改革，则风险较大。

　　2000年4月份的一天（距之后证监会的处罚正好一年时间），广州二沙岛新世界花园，在他价值1700万元的别墅内，罗成动情地给我讲述了自己从来不愿公开的身世与经历，他的真诚深深感动了我。我能够意识到一个近百亿资产企业管理的社会风险，也十分同情罗成作为民营企业家的难处。坦率地讲，亿安所掌握的巨大经济资源与其主要管理者的管理素质并不匹配。在中国经济资源尚十分匮乏的前提下，亿安的企业资产与管理运营能力显然不对称。

　　罗成有能力获取十分可观的企业经济资源，近百亿的企业规模已经形成，亿安产业的确闪耀着诱人的光芒！至于企业存在非常严重的经营管理缺陷，这更是诱发我参与其中的原因。最后，我决定出任亿安集团董事局执行董事，任期二年。当我坐在罗成身边的办公室，每天在数不清的文件上签字时，我意识到自己已经完全“陷”了进去—我已经成为真正的企业人，而不是置身局外的参谋！

　　从特别顾问到企业的高层管理者，罗成对我前期的策划工作是肯定的，而进入集团管理工作后，罗成也给予我充分的信任，事事商量，每周一封电子邮件。并将和他的坐骑完全一样的奔驰S320拨给我使用，待遇为A3（集团第三位）。我每天埋头处理集团公司内数十个企业的文件，小心谨慎地向罗成提出各种难题的对策，几乎没有向圈内朋友讲述过亿安的事情，我深知此举失败的机率远远大于成功。

　　刚刚开展工作，我就遭遇到了强烈的抵触和打击，反对势力料定我抵抗不了三个月。开弓没有回头箭！2000年6月底，我举家南迁广州，拿出一个决不回头的架势。他们看到我决无退意，于是，态度大大改变，由抵触转为妥协。而我自己则决心融入亿安集团的文化氛围中，而不是格格不入的“另类”或过客。

　　刮骨疗毒：亿安改革180天

　　亿安的确是个危重“病人”，各种危机环环相扣，职业腐败和惰性也积重难返。亿安最需要的是时间，必须采取急救疗法抢在中国证监会的“悬丝之剑”落下来之前，完成企业的重大调整。罗成下了最大的决心推进亿安的改革，希求在最短的时间内摆脱亿安的困境，也改变自己的命运。在2000年4—5月份之间，我向罗成提出了自己的基本思路：

　　第一步：治病与赶路。

　　亿安好象一个身患重症的危难病人，治病要紧，还是赶路要紧？如果不革除顽疾，赶路又有什么意义？但是，如果停下来治病，企业会死在眼前；如果只赶路不看病，企业会死在路上。因此，必须打出“发展是硬道理”的旗号，在动态的发展过程中根治企业腐败。

　　因为时间紧迫，我提出从上向下的改革方案，罗成早有同样的构思，于是决定先改组董事局。由于亿安集团的股权关系十分简单，又缺乏必要的约束机制，我推崇大量引进独立董事，改变企业治理结构，建立强有力的约束机制，匡正企业行为。于是，亿安集团聘请了多名德高望重的知名人士（在此不便公开姓名）担任独立董事和董事，由我担任执行董事，形成了非常豪华的董事局阵容。这些国际、国内知名专家和企业家，对推进亿安集团的制度建设起到了重要的作用。这项工作在2000年6月4日正式开始，也是亿安集团内部改革的正式启动，虽然难度和压力很大，但推行的进度还较为满意。

　　另一方面，亿安集团在畸形的发展历程中埋下了许多隐患，个别中、高层领导因为历史原因不再适合留在管理岗位上。亿安毕竟要考虑长久、健康发展问题，必须改变原有的权力结构和利益结构，罗成决心“杯酒释兵权”，推进高级管理层的改组，也去了自己的心病。

　　从2000年7月下旬开始，亿安集团总部进入了非常的调整期。按照罗成的既定思路，更换了原任总裁，调整了部分高层管理岗位，聘请了具有很高声望和业绩的新任总裁。但是，原总裁出于大局及时让位后，新任总裁却因故迟迟未能到位，一直到2000年11月25日，新任总裁才正式到任，离中国证监会下达行政处罚通知书只差15天！

　　在这半年左右的时间里，原总裁退居执行总裁，新任总裁虚位，集团又处于大幅度的调整时期，作为集团董事局执行董事，我承担着从未有过的压力。由于前后衔接出现了一段时间的权力转移期，形成了权力危机，客观上又为新的投机者创造了机遇，形成了新的隐患。也就是说，我们在矫正罗成草率决策和企业超速成长过程中所出现的隐患时，不得不以更快的速度调整，于是，在一定程度上形成了负反馈，出现了新的危机。

　　事实上，亿安集团新老两位总裁都是非常优秀的，职务变更主要是出于角色转换的需要，其主要原因更在罗成身上。真正的问题并没有出现在两位领导人身上，而是出现在角色转换期的中层。

　　我十分清楚，亿安的改革付出了较大的代价，许多安排属于妥协的结果，但并未出现伤筋动骨的后果。无论如何，亿安总算有了监事会、董事局和总裁班子的角色定位，总算看到了一点企业治理和管理结构上的层次，不同的角色在逐步发挥作用。同时，必要的人事变更也为重塑亿安奠定了基础。

　　第二步：企业结构调整。

　　在经营方面，亿安存在最大的问题就是资金流向不合理，产业资本与金融资本不协调。亿安在股市获得了较大的现金流，成为中国第一只百元股。但股市募集的资金应该用于产业发展，不应该挪到股市去跟庄。熟悉亿安集团的人知道，罗成缺乏踏踏实实做实业的心态，而且越来越急功近利和浮躁，巨额资本掌握在罗成手上，时时刻刻有草率投资的危险。因此，我提出加大实业投资力度，将大部分在股市上的资金，沉淀为生产企业资产，以求亡羊补牢，这才有了收购河南新乡环宇电池等一系列重组。

　　收购环宇电池最重要的是实现亿安产业的关联性，并把罗成对股民的承诺填实。此前，罗成为了拉升股价，吹出了一个“纳米”电池概念，而且购买了清华大学某教授的电动车轮毂技术。但这两项技术缺乏真正产业的支撑，虽然罗成后来组建了纳米电池的研究室，但离真正的产业化距离很远，收购环宇电池正好将两者关联起来。

　　一方面，新乡环宇电池拥有良好的质量，85%出口国外，而他们的镍氢电池隔板已经是准纳米级的了，正好需要更新的技术引导，将纳米电池技术与电池产业组合，可以从根本上缩短高科技产业化的距离。再则，环宇电池是一个有10多年历史的纯制造型企业，完全不懂得资本运营，具有潜心发展实业的平稳心态，与亿安集团正好形成互补。

　　另一方面，亿安力推的电动车更需要优质的电池组，如果将以生产电动工具电池为主的环宇电池与电动车组合，可以说是珠联璧合。同时，将新乡环宇装进“亿安科技”（000008），使“亿安科技”成为真正的绩优股，最终保护了投资者的权益，修正了“亿安股价操纵案”的错误。

　　可以推想，亿安集团如果能将股市上采取不合理手段募集的资金，最终形成合理的企业投资和可观的经营业绩，那么，即使哪一天证监会下手处罚亿安，也会手下留情。更何况，亿安在整体运作上属于受益者，有足够的实力承担过程风险。当然，收购环宇电池不仅能够在一定程度上规避企业风险，同时还可以营造更好的融资平台。

　　在收购环宇电池这一举措中，罗成的确做到了力排众意，完成了此项决策。在与环宇电池签定全面合作协议时，虽然远在河南新乡市，罗成还是邀请几大银行行长一同前往，目的是为了显示亿安集团投资实业的实力和决心。但由于2000年底证监会开始处罚亿安集团，亿安集团只好终止了此项投资，并将已经投出的部分资金转为借款。然而，新乡环宇利用这些借款加速拓展市场，他们在2002年销售额已经达到了7个亿，应该说完全可以支撑亿安科技的业绩。

　　至今，真正的知情者都为之惋惜！

　　第三步：提前分拆亿安集团，以免倾巢覆没作为高速发展的亿安集团，在刚刚形成规模时，尚未理顺母子公司之间、合作企业之间的管理关系，企业的外部交易型战略与内部管理型战略也不协调。此时的亿安集团好象一列加挂了60多个车厢的火车，所有的负担都加载在一个火车头上，不仅负担重，风险也过于集中，因此，应该考虑适度分拆。

　　在推进实业投资的同时，2000年9～10月份，我将主要精力用于亿安集团的分拆。分拆亿安主要基于两个方面的考虑：一是亿安存在股市操纵案风险，证监会一旦处罚可能会全军覆没；二是亿安集团尚缺乏集团化经营管理的经验，下属企业存在非常大的管理漏洞；再则，亿安集团下属企业的产业关联性较差，一揽子管理非常艰难。我多次向罗成提出，改变集团的行政化、大一统管理方式，将集团分拆为4～5个专业化集团公司，如电子产业集团（以万燕集团为核心企业）、动力产业集团（以环宇电池为核心企业，包括电动车等）、城市产业集团（以亿安广场、广园东路为核心企业）、商业酒店集团（以亿安体育、柏顿酒店、花地名珠酒店为核心企业）等，形成矩阵式管理架构，充分发挥各专业公司的活力，降低集团公司的压力和风险。

　　分拆之后，集团公司成为“旗舰”，人员由原来的80余人减少到30人左右，主要负责集团公司的战略规划和品牌管理，而各产业集团和下属企业成为实实在在的法人实体，一方面推进现代企业制度，以独立法人治理结构适度控制罗成决策和调集资金的随意性，另一方面划小经济核算单位，减少集团公司负担，激活企业创造力。

　　考虑到以前的改革多是从上至下，由老板强制执行，此项调整措施，我先从总裁团（亿安集团最高管理层）成员开始做工作，由总裁团形成共识后提交董事局批准。结果，亿安集团总裁团多数不赞成“大一统”的管理方式，基本同意分拆方案，之后，由总裁团集体向董事局做了一次集体汇报，但罗成和即将上任的新总裁暂时未能同意，主要障碍在罗成，此事进展缓慢。

　　我十分清楚，亿安集团之所以走到现在这种地步，和罗成的性格与管理方式有根本关系，也是亿安集团企业文化的基本特征。罗成习惯于家长式的管理，下属企业尽管在工商注册上属于独立法人，但在实际经营管理方面并不行使独立法人权力，自然也不具有独立生存的能力。罗成之所以能够挥洒自如地调集资金，严重违规操作而无人能够予以约束，原因就在于亿安旗下多数独立法人不能行使法人责权，这也是至今亿安集团几乎全军覆没的内在原因。

　　应当承认，加盟亿安集团的多数人才是非常优秀的，亿安集团所选择的多数经营项目也是非常好的，具有技术、市场和人才等多方面的优势。同时，亿安集团多数企业和项目的投资也比较充裕，比如万燕集团的投资就达两个多亿。但是，为什么亿安集团大多数企业亏损非常严重，集团公司一旦受挫便全军覆没呢？其答案就在公司治理结构和经营管理机制上。

　　第四步：建立严格的“责权利”体系，保证企业健康发展。

　　不能够建立一个责任与利益对称的管理机制，企业内部必然存在严重的职业腐败。也导致一些庸才、甚至违规乃至违法的人，仍然贪恋并不能胜任的职位。我向罗成提出建立严格的“责权利”结构体系，强化法制和经营管理责任，明晰“责权利”关系，建立绩效评价和责任追究系统，彻底改变无人负责的局面。同时，划小核算单位，使每一个企业相对独立，责权明晰，使每一个企业管理者没有推诿空间，自己解决自己的融资和生存问题。

　　坦率地讲，大概是因为我有过海尔集团、三九集团经历的缘故吧，我对亿安集团的管理状况和企业文化感到十分不适应，我多少感受到了一种“江湖”气息。以上几步举措的推进，虽阻力重重，但推进效果基本达到了计划要求，阻力最大的，就是明晰企业的“责权利”关系，一套《责任体系推进方案》阻力重重。

　　亿安集团从上到下60多个法人实体，100个亿的运营资产，怎么就找不到一个能够负责的人呢？我感受到了一种荒唐的企业逻辑，更产生了强烈的恐怖感！试想，即便是国有企业，还存在严格的行政约束和法律约束，国外的私有企业或新生的中国民营企业，更是存在倾家荡产和跳楼自杀的风险！哪里能找到像亿安集团这样的企业环境，只有权力和利益，没有风险和责任呢？我意识到改革触及到了根本的问题，也是遇到了企业文化的核心问题。企业管理架构的调整，只是表象的变换，真正决定企业生命的，是深层的企业文化。

　　我下了最大的功夫与罗成沟通，并发动集团管理班子拿出了方案。应该说，罗成为此付出了最大的努力，他不仅通过专门的会议推进“责任体系”，还专门找到主要管理层强制推进，甚至发脾气拍桌子。但企业文化的改造，决非朝夕之功！

　　亿安的改革，于我个人而言，并非悲悯的人文情怀、强烈的社会责任和理想化的美好愿景所能左右，从行为学的角度看，毕竟缺乏权力的保证和利益的驱使，作为浸润其间的个体，终究要保持一种平衡。

　　亿安科技股价操纵案爆发之后，亿安集团的资产仍得不到有效保护。我最强烈地感受到：没有什么比物欲的贪婪、权利的贪婪更可怕的了！此时的亿安，实际已经是隐藏着定时炸弹的残局，为什么还有人火中取栗？如果说以往我只看到了亿安的伤口，那么，现在我则真正发现了病态企业的毒细胞！我甚至在一种难以表述的情绪中，企盼着某种外力的介入。

　　罗成希望一位强人来扭转危局，也想通过一定的外力来改变内部格局，但新总裁到位却比预计推迟了差不多6个月。当新任总裁在2000年11月25日正式上任，实际只是在半个月内，中国证监会的行政处罚通知就已下达。虽然罗成封闭消息，但核心层都非常清楚，亿安已经进入了非常时期。

　　新任总裁具有十分丰富的管理经验，并具有稳健的处事风格，到任后即提出了整体战略管理的新思路，在亿安集团的主要管理层迅速形成了共识。事实上，如果罗成能放得开，信任新总裁应对危局应该是很好的方式。而且，通过半年左右的争斗与妥协，亿安集团内部基本趋于和谐，新老管理班子基本保持协调一致，共同应对企业的难题。

　　但罗成对新总裁缺乏信任，新总裁就任3个月就有点耐不住性子了。2001年4月初，罗成对新的管理班子极为不满，他数次提出要改变当时的格局，他对我说：“现在的状态我一秒钟也忍受不住了！”我不赞成罗成的这种高速“负反馈”状态，如果在此关键时刻再有大的动荡，亿安集团将不堪承受。

　　一个企业的成败，外部环境是条件，企业自身是根本。而要改变企业腐败，尽管企业自身调整的代价小，成本低，但力度也有限。从亿安的现实情况看，很显然，尽管我们尽力依靠内部自身免疫力来解决企业腐败问题，但外部环境已经不再许可了！

　　2001年1月初，中国证监会对亿安集团的行政处罚公开，亿安集团经历了180天的动荡。从2001年元月开始，亿安进入了全线退守状态，完全失去了主动操控局面的能力，2000年6月份推出的企业变革自然也无法延续。

　　2001年4月26日，证监会对亿安科技案的处罚正式公布，亿安已成为不堪一击的惊弓之鸟。当时我想，如果能再给亿安180天的时间，亿安的内部调整应该有了眉目，可惜晚了一步。

　　尽管我一直注重把握企业变革的成本，尽量减少改革的震荡。但是，亿安集团毕竟是一个携带恶性肿瘤的躯体，没有外科手术是不行的。我多次提示罗成：再挺一挺，挺一挺！事实上，在推进亿安的改革方面，无论是董事局改组，还是高层人事调整，在关键时刻，几乎都是罗成打退堂鼓的，罗成的改革有点叶公好龙。

　　尽管180天刮骨疗毒式的调整存在很大风险，尽管这项改革最终未能改变企业的命运，但我不认为它是失败的。作为一个企业生命体，她毕竟带着求生的欲望，为生存做过努力。而亿安人在企业的最关键时期，没有出现过内讧和背叛的行为，在亿安科技案移交司法处理时，即便是在罗成出逃之后，亿安集团高层无一逃匿，均能直面现实。

　　然而，亿安人头顶的悬丝之剑终于砰然落下，使亿安人的求生梦想化为泡影！

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亿安生死线（二）：谁为亿安买单


　　亿安属于谁

　　亿安悲剧终于产生了，随着中国证监会8.98亿元的巨额处罚和媒介的穷追猛打，它几乎失去了生还的希望。这个由110亿元巨额资本形成的庞大躯体倒下了，它被宣判死刑，于是，在它身上无论是健康的肌肉还是恶性肿瘤，都将瞬间化为乌有！

　　真正熟悉亿安内情的人都知道，亿安是被中国改革大潮推上波峰，又甩到谷底的浪花。亿安集团，这是一个由豪华的管理阵容，用100多亿元的资金和广大股民的投资所打造的企业品牌，它曾经闪耀着神秘的光环！然而，她的缘起、成长和衰落，再由天使沦为青面獠牙的“黑庄”，其中有一个常人所不太理解的逻辑。

　　罗成起家，借助于中国经济改革的好风好雨，依托中国国有资本社会化经营的大势，跑马圈地，迅速形成局面，5年间垒起了110亿元系难以协调，致使项目中断。

　　37层高的亿安广场既是能够提升广州市城市形象的重大工程，也是亿安集团的标志性建筑。亿安广场是亿安集团实际操作的大型项目，也是对亿安集团经营管理能力的验证。

　　无论是直接合作的广州广园东路、江门1973线公路、亿安广场、广州大物流货场，还是间接合作的扬州万燕、扬州电动车、江门万燕集团、花地名珠大酒店等，亿安主要合作对象是政府。应该说，亿安的产生与发展，都依托于不同的政府机构。亿安集团所以能够获得广州市政府和相关银行的支持，也是因为亿安投资建设了大量的城市工程，对广州市的城市和经济建设有相当大的贡献。应该说，亿安集团是民营企业投入市政工程建设的先导者。整体上看，广州市给亿安集团提供的外部环境是比较好的，客观上促进了亿安集团的高速发展。

　　按照亿安集团一些管理高层的分析，如果不是出现了“亿安科技”事件，这些项目都将成功运转。但亿安对政府、政策的依附性太强，其生死沉浮都与政策、政府存在着密切的关系，如果操作不当，特别是政府机构的人事变更，会出现巨大的政策风险。

　　亿安的主要资金来源是国家银行，是由负债形成的资产，实际上都属于国家资产。如果亿安集团的资产按照不良资产处置，其价值将大大缩水，会给发放贷款的银行造成直接损失。亿安的项目，多是国计民生的项目，而这些项目又多是非常好的项目。亿安集团对广州市的城市建设，作出了较大的贡献，许多行为带有社会性质，我们不能脱离开广州市的社会环境来分析亿安现象。因此，政府和司法机构在处理亿安科技恶庄的同时，也应该从保护国家财产和股民利益的角度出发，尽力保全亿安的资产并尽量保持亿安集团的生存和发展，使亿安集团所承担城市工程项目能够善终。对于亿安集团比较成熟项目，尽量采取政府收购的方式，以保全资产价值。

　　亿安集团的主要经营项目都是和政府合亿安集团出现了较大的帐面亏损（约为6亿元左右），由于这些经营项目多是未完成的项目，很难界定为真正的亏损。事实上，亿安主要项目的运行状态不像一些媒介说得那么糟糕，多数项目已经度过了最艰难的起步期。

　　在我们的经济环境中，不存在纯粹的经济现象。亿安现象本身属于一种社会现象，其中有体制和机制的原因，也有文化的原因。亿安虽然是民营企业，但主要的经营资源、经营载体都是政府，它的倒塌，更是社会成本的损失。

　　从社会成本的角度出发，是摧毁亿安的成本大，还是改造亿安的成本大？

　　在我看来，亿安集团既有产生的理由，也就有生存的理由。亿安集团虽然出现非常严重的违规乃至犯罪事件，但毕竟是个人犯罪，公司本身没有搞过非法的决策。因为个人犯罪导致企业的倒塌是悲哀的事情，应该合理界定个人犯罪与公司经营的关系，在处置个人犯罪的同时，企业的正常运行不应该得到破坏。有关部门在处理亿安科技案时所采取的“一网打尽”措施（亿安集团主要高级管理层同时被监视居住，后多数被解除释放），没有照顾到一个大型企业集团的正常经营秩序，造成了较大的企业损失。处罚亿安真正受损的是银行、政府和股民，据粗略估算其损失额大概在10～15亿元。如果亿安集团能够通过与国家、政府、银行和国家监管部门的沟通，晓之以利害，有望缓解外界对亿安集团的压力。只要亿安存在，冤有头，债有主，总能在一定程度上减少损失；如果亿安消失了，所有的事情都失去了责任承担者，损失更大。

　　亿安集团高层16人被抓后，我随即到北京与相关部门、知名企业家和学术界接触，探求挽救局面的策略，得到了积极的响应。中国证监会的有关领导也表示：他们希望亿安集团能够与政府、银行等方面沟通，拿出切实可行的方案，采取积极的态度处理危机。至于亿安科技案的处罚，完全是依法行事，并无什么说不清道不明的背景。一些著名企业家甚至伸出援助之手，愿意帮助亿安解脱困境，但却没有获得亿安集团主持局面人士的积极回应。

　　反思“亿安科技”

　　“亿安科技”是罗成命运的生死结，它曾经成为解开亿安经营恶性循环怪圈的钥匙，又成为悬在罗成头顶的绞索。一方面，“亿安科技”成为罗成绝处逢生的救命稻草，对于罗成所编织的完全出于负运转状态的产业链来说，的确是一个很好的解套方式；另一方面，“亿安科技”成为亿安集团很好的品牌和无形资产。如果罗成当时能够有足够的理性和智慧的话，完全可以借此机会盘活企业，应该说是千载难逢之良机。本来，对于正常的企业来说，股市融资是手段而不是目的，企业应该有效、合理地发挥金融资本的效能，实实在在发展实业。但罗成听信“师爷”的策划，将股市募集的资金又投入股市“跟庄”，而且跟一单赔一单，最终不能自拔。罗成没有能通过股市融资解决自己企业的根本问题，反而被股市套牢，自己成为别人“资本运营”的工具。

　　“亿安科技”案早有定论，但是，“亿安科技”对于中国股市的意义远远大于对于罗成的意义。现在，让我们将“亿安科技”案这盘“死棋”再还原到当年的现实环境中，就会产生更多的体悟。

　　“亿安科技”（0008）股票曾经从1998年8月的5.6元左右，最高上涨到2000年2月的126.31元，涨幅高达21.5倍，被“誉”为中国股票市场的神话，“亿安科技”成为中国股票市场的“领头羊”。事实上，当亿安科技在上冲至70元的关头，我们听到了管理层有人对此公开叫好，认为亿安科技的活跃是为沉闷的沪深股市带来了刺激；同时，众多媒体为此欢呼雀跃，到了2000年2月15日上午10时3分，亿安科技股票突破百元，很多地方股民们集体起立鼓掌。

　　从这里开始，百元亿安带起的高科技股的高市盈率将削弱甚至打消本地高科技企业寻求海外上市的意图，转而到本地的资本市场上融资。在股市启动的初期，如果没有庄股的推动，股市的发展将十分困难。据有关数据，在亿安科技的行情发动之前，中国的券商违规违法严重。500多家券商除极少数的、全部有挪用客户托管的入市资金；全部有盗卖客户托管的股票；全部烂拆银行资金—数额达到近4000亿元。这是一个多大的金融风险？亿安科技的悍然拉高，大市摧枯拉朽，风卷残云，一夜之间，解决了“全国”被套的所有烂账，多年的垃圾股变废为宝。当然，在这个市场上的确也没有失败的英雄，因此，当年奋勇捧场的高手们，纷纷落井下石，以洗脱自己的干系。

　　一些理性的股评人事呼吁，对于中国第一支拆股后的百元股票亿安科技也应多一些公正。一些股评人士甚至说，亿安科技是中国股市托市的客观需求，现在却要“卸磨杀驴”。

　　至于非法操纵股价，更是个体非法行为。事实上，1997—2000年间，中国股市已查实确涉违规的几达100多家，占上市公司总数的一成，处于黑箱中尚没有揭盖子的更不知有多少。来自深圳的调查显示：深圳证券交易所于1998年12月以来就曾多次向证监会反映过亿安科技股价出现异常波动的问题，1999年四季度异动更为明显，并于2000年向中国证监会提交了关于亿安科技出现严重异常股票交易的专项调查报告；2000年深圳证券交易所通过实时监控，共发现异动股票476起，向中国证监会提交亿安科技、中科创业、ST海虹、ST深华源等17只出现严重异常交易股票的专项调查报告19篇。但是，来自深圳的报告认为，对于“亿安科技”违规事件“证券监管部门的处理却是滞后的和无力的”，拖延了很长时间没有查处，使得操纵者从容圈钱，股民见其股价突破百元而监管部门不说话，于是错把反常当正常，结果纷纷套牢。于是有人提问，负有市场监管之职的部门为什么不在连散户也能看出不正常的情况下果断暂停亿安科技交易截断违法所得变现途径呢？在此期间，不明真相，误上贼船的股民利益谁来保障？

　　2003年3月26日，亿安科技案在广州中院开庭，5位股价操纵案嫌疑人在法庭上现身之后，未免使媒介有些失望，人们从5位股价操纵案嫌疑人身上难以找到“黑庄”的影子，毫无“神通广大”的行色，而他们共同的辩词就是否认个人犯罪，声明亿安股价操纵案属于“公司行为”。法律往往是特程判断，即对某一过程行为本身的判断，而不会作出全程判断。尽管犯罪嫌疑人可以描述出充足的前因后果，但超出了法律判断的范围。5位犯罪嫌疑人未必是股价操纵案的真正操作者，也未必是股价操纵案的受益者，但他们不可能逃避犯罪过程记录，也不可能逃避法律责任，在他们身后，更是无数直接受害的股民！

　　人们不难看出，亿安科技案既不是罗成的独角戏，也不是亿安科技的独角戏。资本市场规范是一个博弈过程；资本市场的规范从来都是从不规范到规范的过程，一个完美的市场是不存在的。股市只有在发展中规范，而不能规范了再发展。规范行为对投资者是一种约束，也是一种博弈。天造罗成，罗成一不留神就成了庄主；天灭罗成，罗成瞬间身败名裂。而且前后形成因果关系，前面成功导致了后面的失败。如果我们要描述中国股市的发展史，亿安科技毫无疑问会成为浓重的一笔，罗成也会成为象征性的人物之一。我们无意为黑庄辩解，只是希望在认识问题上，多一些公正和理性。

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亿安生死线（三）：解剖罗成与亿安

　　罗成的成与不成

　　罗成原名罗湘江，曾经有过两次惨重的失败教训：一次是早年在东北倒腾小商品，因“投机倒把”的罪过被判刑入狱。虽然经过罗成长期申诉最后被提前释放，但数十万元的资本原始积累全部被罚没，两手空空重谋生路。再一次就是在珠海创业，将一个原本只有数十万元营业额的小企业发展成一度年销售额到17亿元的大型企业—东大集团。然而，东大却不是罗成的个人企业，当他离开东大集团时再度两手空空，只身到香港创业。大概是为了表达强烈的成功欲念，罗成将自己的名字罗湘江改为罗成，“罗成”成为“东方不败”式的符号象征。

　　罗成显然汲取了两次失败的教训，第三次创业时他只注重对经营资源的获取，而无心关注企业的经营利润。所以，罗成之成，在于能够成功地获得企业的经营资源；罗成之不成，也在于太容易地获得经营资源，而没有艰苦创业的过程，于是大家缺乏依靠坚实的经营管理而获取企业资源的心态。经济发展的规律就是如此，它要求创业者经历千辛万苦之后才能获得财富，通过创业的磨砺懂得了珍惜财富，也学会了管理财富。

　　对于企业来说，圈钱是手段而不是目的，如果把圈钱当成了目的，那么就失去了企业的基本功能，因为企业是生产财富的机器，而不是圈钱的机器。罗成的主要能量就是圈钱，而罗成的追随者，难免也有效仿老板的人，他们不会对外圈钱，却会圈老板的钱。于是在内部形成了一种文化，一些无心通过努力经营获得利润，而是紧盯着老板，努力参与老板的圈钱游戏，以期获得横财。罗成的套路从来如此，自己套了别人，然后又被别人所套。罗成从政府那里获得经营资源，但缺乏足够的责任感；同样，他的企业到了下属手中，也同样无人负责。这种恶性循环的怪圈，就这样无休止地重复着，到了哪天突然转不动了，罗成游戏也就结束了。

　　罗成内部的企业不是罗成的赚钱工具，反而是罗成的赔钱工具。亿安有一个常规伤口在日夜淌血，这就是高额负债。到2001年底，亿安集团的负债额达20余亿元，每年支付利息就要1亿多。

　　资本的游戏也是如此，它往往从哪里来，又到哪里去。罗成发迹于股市，翻船也在股市。罗成在股市尝到了甜头，也在股市栽了跟头。且不说证监会8.98亿元的处罚，罗成在股市的真正损失是听信了别人的话而去跟庄，且跟一单赔一单。在股市上的损失，罗成是有苦难言，经营亿安集团的失败，也将是永远说不清楚的。

　　但罗成具有创业家的根性，他的敢于创造和敢担风险的素质，是最宝贵的企业家精神，他因而承担着创业者的使命。罗成身上有致命的性格缺陷，如果没有组织和机制的保证，他的翻船也是情理之中的事情。他可以创造亿安，却不能滋养亿安，管理亿安。

　　罗成的“死穴”—心太软

　　性格决定命运。

　　一个企业老板的性格也会决定企业文化的形态，影响企业的命运。罗成好大喜功性格的背后，是天生的“心太软”，在他名誉上驾驭亿安集团的同时，他事实上被别人驾驭着。

　　如果不熟悉罗成，会从他雄心勃勃的企业版图上感受到“枭雄”的气韵，但只要熟悉了他，就会感受他的强悍表象反面难以置信的虚弱。这种“心太软”抑或是一种智慧，使他人总是抱着某种幻想追随着他，至于究竟能从他身上获得什么，谁也不知道。罗成有一种个人英雄主义精神，但决不是贪恋金钱的人，应该说他是具有精神追求的人。这种农民式的执著，成就了不少农民企业家，但也铸就了一个个难以挽回的败局。罗成的这种追求在其他的一些民营企业家身上也能够看得到。

　　罗成发脾气并无威严，如果他不是财富的掌握者，他可能为许多人所看不起。所以，从某种意义上讲，罗成是贫困的，他能够施展威力的，主要是利益的能量。罗成所创造的亿安企业文化，不是通过合理的机制和企业的机能赚钱，而是大家都想方设法去赚老板的钱。也就是说，亿安的分配机制不是建立在经营业绩上，而是建立在和老板的个人关系上的，于是企业中多是厮守在老板身边的“做人”者，而缺乏驰骋疆场的“做事”者。这种方式必然会产生严重的职业腐败，严重偏离企业的价值规律。

　　罗成没有能力将责任和利益同时打包压给下属，他的性格天生就不会把责任推给别人。所以，给罗成当差很容易。如果你是下属企业，亏了钱，不用太担心在罗成面前过不了关。这也是我在亿安集团极力构建“责权利”统一的绩效评价和责任追索制度的原因。

　　罗成所构筑的极为复杂的人际关系和利益关系，最后形成套在自己头上的枷锁。完全可以想象，当利益分配脱离了效益基础，该是怎样的一种恶性竞争！

　　罗成为谁打工？

　　亿安提出的理念是“融资不如融人”，意思是当资金高速增长时，人才必须与之同步增长，人是主导性企业资源。就是说，作为在外部高速发展的企业，罗成在企业内部需要一个同样的高效的管理班子。亿安的确有着一个十分豪华的管理阵容，集中了一批杰出的人才。从个人能力看，亿安不乏一大批出类拔萃的人才，如水泊梁山，高手如云。但财聚则人聚，财散则人散。如今之亿安集团总部，已经是凄凄惨惨、冷冷清清，一片萧瑟。罗成有钱时，不会用钱，有人时，也不会用人。所以，罗成的财富是纸上富贵，罗成的爱才，是叶公好龙。

　　在我看来，亿安拥有充足的人才却效率不佳，主要在于管理机制的缺陷，而缺乏绩效考评机制和无人负责，是亿安管理体系中最大的弊端。亿安出现了灭顶之灾，不能说仅仅是罗成的失败，应该视为所有亿安人的失败。同样，亿安人要正视成败与责任，不应该处处为自己开脱。过分计较自己的得失、功过，就很难放开手工作。亿安在管理上效率低下，与一些管理层个人顾虑太多有关。

　　亿安没有能够建立一种主流的、强势的企业文化来主导企业的价值观念和战略方向。也就是说，罗成没有能激发人性的优点，反而激发了人性的弱点。在每个海尔人身上，我们都能看到张瑞敏的优点，而在亿安人身上，却总是看到罗成的缺点。

　　一些与罗成较为熟悉的企业界人士评价说，罗成有着贪婪的操作欲望，使他根本无法做到有所为有所不为。他不仅追求企业所有者的状态，也追求企业管理者的状态，更追求大家长的感觉。他要变一维追求为多维追求，垄断企业的所有管理资源。罗成的命令可以直接下给下属公司的部门经理，而总经理根本不知道。他要求所有的人都以他为中心，他喜欢被前呼后拥，显示自己是老板和企业领袖。任何合理的游戏规则，都会对权利进行相应的约束，而罗成要追求无限的权力，当然就不能存在游戏规则。然而，罗成这种无限的权力最后变成了无限的责任，罗成甘愿承担所有的经营风险与责任，他几乎从来没有追索过职业经理层的经营管理责任。如果从深层体味罗成的“权力”就会发现，这种“无限权力”实质上是无权力。因为亿安的企业除了输血和救火外，没有什么好事。所以罗成追求的实质是一种感觉，或心理享受，因为罗成对寂寞的恐惧甚至高于死亡，他不会甘于沉寂。罗成所创建的亿安“大业”，大概也与他的这种性格有关。

　　一位早已离开亿安的原高级经理人评价说，有人冲着罗成的优点而来，有人冲着罗成的缺点而来。罗成的诱人之处不是亿安的事业或罗成的魅力，而是罗成敢冒风险所圈来的经济资源。事实上，风险是罗成的，利益是大家的：打死老虎大家分肉，打不死老虎罗成被吃。

　　在亿安集团内部，罗成也多次说过自己就是“劳动局长”，专门为别人安排就业，却找不到自我。

　　亿安管理，造血还是输血？

　　亿安集团真正的病根，在于缺乏自主生存的造血机制，罗成只会对外圈钱，不会对内要效益。罗成不能激活每一个生命体，而是甘愿不断地为之输血，企业没有造血能力，完全靠外部输血。事实上，这些企业已经属于名存实亡的尸体，所以每增加一个企业就增加一个包袱，罗成的圈钱能力越强，企业内部的造血机制就越差。反之，内部的造血机制越差，罗成越是需要圈钱输血，于是陷入了恶性循环圈。同时，罗成不能建立有效的激励机制和约束机制，不能够放权经营，大家都抱着爱哭的孩子，罗成成了面对一群嗷嗷待哺孩子的奶妈。管理跟不上，到处出现漏洞和亏空，罗成当然也就成了救火队队长，天天疲于应对。人们把亿安的企业状况比作“8个杯子6个盖子”，把罗成的经营称作“瞎子掰棒子”，不是没有道理的。由于每增加一个企业就增加了一个包袱，于是，罗成所驾驭的亿安之车再也刹不住了。为了解决现金流问题，他必须不断地上新项目，用新项目的资金补旧的窟窿，又产生了新的窟窿，如此恶性循环而不能自拔。如亿安广场迟迟不能完工，因而不能进入正常的经营状态；花地明珠酒店，贵州柏顿酒店等完工项目，每年仍有上千万的亏损；江门1973线公路、广州大物流货场等项目，因政策变数而遭到重创，万燕集团出现的亏损高达一个多亿等等。

　　企业领导人与企业的发展也应该基本协调，如果企业领导人的发展节奏脱离企业发展的适应能力，企业管理同样会出现巨大的问题。亿安正是这样，大家跟不上罗成的思路和步伐，罗成十分孤独。罗成经常打比方说，好象爬山一样，我已经爬到山顶了，回头一看，大家还在山脚下。管理操作层与老板不同步，是亿安在内部管理上的严重缺陷。即便是在亿安到了十分危机的时刻，集团内仍没有什么得力的措施。而罗成实际早已对自己的团队失望了，于是也不再与大家商量什么，自己按照已经想好的思路行事。

　　从亿安集团的人力资源结构看，加盟亿安集团的人，有国企经历者居多，他们的思维方式与经营管理方式，与罗成很难合拍。在2000年到2001年两年间，虽然企业已经到了最危机的关口，但企业内部管理和运作节奏很慢，除了内部斗争的节奏加速外，并未采取有效措施规避风险。一些有过亿安管理经历的人说，亿安集团内部的机制，实际比国企还要国企，企业患上了严重的“大企业病”。

　　就在企业苟延残喘的岁月里，亿安集团内部的人事斗争却轰轰烈烈。不仅高层变动频繁，下属公司也不断地换帅。但是，这些变动并不以效益为准绳，而是人事斗争的结果，仍有人贪恋亿安这个遍体疮痍的病体之上的烂肉。

　　亿安产业，“先驱”还是“先烈”?

　　亿安集团一方面发展城市基础设施产业，一方面大力发展高科技产业，形成了股市高科技板块的一面“旗帜”。但亿安的“高科技”只适合在股市炒作概念，企业并不具备高科技产业化和市场化的能力。这种“高科技”概念的游戏不仅误导公众，也给企业内部的经营管理带来损失。

　　亿安炒作得最厉害的要算“纳米技术”了，又赋予“清华大学”的包装，在股市上通过炒作获得了“收益”，但并没有真正形成产品和市场。亿安集团旗下的方博晶须体材料，也都因技术超前而无法产业化，市场价值为零而搁置。炒作火热的亿安电动车，最后也以技术不成熟、市场不成熟而偃旗息鼓。科技崇拜形成了科技迷信，这种迷信违背了市场规律，罗成又利用科技迷信去愚弄投资者。应该说，亿安集团的“高科技”游戏是做给公众看的，并不是真正的实业。

　　亿安集团旗下核心企业—广东万燕集团（收购原安徽万燕）的VCD技术，更是枉有世界“VCD之父”美称，堪称世界VCD的先驱，但由于未能平衡科技创新与市场拓展的关系，市场营销拓展不力，而成为VCD市场的“先烈”。亿安集团与广州市政府合作开发经营的广州大物流系统（交通主枢纽工程）也因为“超前一大步”而“赔钱等三年”。

　　平心而论，亿安集团在项目上的投资力度多是比较好的，像万燕集团的投资就达2.7亿元左右，又拥有世界VCD第一品牌的优势和先进的技术，完全应该取得良好的经营收益。但是，由于经营管理不善的原因，2001年6月份评估只有3000万左右的资产，除了挪用一部分资金外，净亏损在1.5亿元以上，对于一个只有两年左右经营时间的新企业，在没有大规模投入生产和市场运作的前提下，怎么会亏损1.5个亿？我曾向罗成提示重点处理万燕集团的巨额亏损问题，想不到罗成会说：“我不能把我百分之五十的精力，放到五十分之一的资产上！”意思是：亿安集团的运营资本规模在100亿元左右，而万燕集团的资产规模才约2个亿，于是顾不上管理。

　　在亿安集团的产业结构上，很难找到主导产业布局，各个产业之间也缺乏关联性，在经营决策上完全是随意性、投机性的，因而不会形成企业的核心能力，再大的企业规模也是十分脆弱的。

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亿安生死线（四）：遭遇亿安


　　在面临危机几步之遥时，赵云喜受命亿安集团，出任集团董事局执行董事，为危机中最大限度地保存亿安集团而奋争。在历时半年的整体调整中，他试图分拆集团，以保护亿安集团一部分优质资产，降低危机引发的社会成本。但180天的变革因罗成的出逃而搁浅，亿安留下了一盘难解的残局。

　　赵云喜经历了在中国资本市场最具代表性的三家企业—海尔、三九和亿安，并在亿安集团尝试了前所未有的挑战。他的极具戏剧性的商旅生涯使他拥有与众不同的视角，更重要的是，他浸润其间的切身感受，带给我们的是更深沉的思考。为此，我们专程到广州采访了他。

　　《智囊财经报道》：你如何评价自己在非常时刻出任亿安集团执行董事的选择？

　　赵:这是一个面对失败的选择，尽管我带着成功的愿望。因为亿安的结局基本不存在悬念，所以在切入亿安管理工作时，我没有要求自己扮演一个救世主的角色。我在1999年应罗成之邀担任万燕集团的特别顾问，2000年4月进入亿安集团董事局前后，始终保持低调，在短时间内能讲求实际地实现局部变革，就是我期望达到的目标。对我所从事的咨询事业而言，这是一个比较大的挑战，我从事过几家知名公司的咨询业务，但这次的意义和责任完全不同，条件和目标也不同。亿安是一个极特殊的案例，在一个特殊时刻下，如此深层次地了解企业并发起变革，这是很大的考验，也是最佳的管理实践，因为企业文化和管理带来的冲击是前所未有的。但从企业咨询业的角度看，这又是一个好机会，我看到了一个很好的题材，按照行家的理念，“好医生总是要找重病号医”。更重要的是，亿安为我提供了一个够大的舞台，也给了我充分的信任，使我得以深入其中。

　　它还有另一层意义，我期望自己的努力能够产生积极的社会效益，至少应该换来一些思考。我认为一个负有责任的人应该理性对待一场危机笼罩下的种种问题，这些努力将是很有价值的。

　　《智囊财经报道》：当时你认为你会成功吗？或者说成功的机率有多少？在亿安变革中最大的担忧是什么？

　　赵:不，我认为失败的几率比成功的大。企业运行有其内在的基本规律，特别是企业文化的改造非常艰难。我进入亿安集团后采取的措施，是尽量降低企业风险和社会损失，譬如分拆一些优质资产等，使好项目不至于休克或突然死亡。一句话，亿安即便牺牲，也不要死得太壮烈了！比如设计一种“安乐死”。当然，亿安的局部变革能够取得成功，那就是一个奇迹，我不放弃一丝一毫的希望，这是我来亿安的原因。

　　令我担忧的是时间。我不知道我全力以赴推进的措施能行进多久，它随时可能停止，这是困扰我的最大问题。我不得不考虑多实现一些短期目标，我总是在想，有足够的时间，奇迹是能发生的。

　　《智囊财经报道》：你在实际工作中感受最深的是什么？

　　赵：让我感受最深的是改革的成本问题，否则，改革可能只是一场空耗。改革不仅需要热情，更需要理性与智慧。我本人作为一个生命的个体，并不承担全部的社会改造和法律评判责任。我所要作的努力，是如何按照经济规律、价值规律调整它原本不合理的利益结构。最大的障碍，就是既得利益集团的强大抵抗力。没有合理的、新的利益集团支撑，单凭匹夫之勇推进企业改革是幼稚的。显然，在亿安集团这个团队中，既得利益集团和新生利益集团的抗衡力量悬殊，后者的成长缓慢，在短时间还不能够与前者匹敌。尽管罗成授予我最高层人员调整和整体经营架构调整的权力（或者说是拥有最直接的影响力），并一直强调我是他的代言人，但事实上我的权力是浮在表层的，缺乏真正的兵马城池。要知道，要改变一个以圈钱为行为逻辑的企业文化，使其成为以赚钱为行为逻辑的企业文化，并非易事。由于是巨大经济利益和权力的抗争，所以这些环节出现了惊心动魄的局面。

　　应该认识到，一个改革的领导者必须意识到改革是需要付出极大代价的，没有足够驱动力的改革是绝对不可取的。

　　《智囊财经报道》：能否谈谈你在改革过程中遇到的实际问题？

　　赵：工作伊始，我就能强烈感受到来自各方面的压力，对这一点，尽管我有心理准备，但还是超乎想象—那已经到了赤裸裸的地步，他们甚至在工作和个人利益方面进行变相压制，好在我没有退让，最终守住了自己的阵地。我的工作方式是“武戏文唱”，我一边坚持工作和改革的原则，一边淡化个人之间的冲突，注重个人之间的沟通。我强烈地感受是，在这个什么都可以改变的时代，能够坚持自己是非常不容易的事情，而恰恰是能够坚持自己，才不会失去自己。我这种独立的人格最终被大家接受，使我和这个曾经对抗过的团队最终成为一个整体。亿安案发之后，一些媒介上说亿安高层之间基本不来往，其实完全不是这么回事。最起码就我而言，我和亿安的主要高层来往甚密，并且互相支持。我们并没有放弃企业中的分歧，但人格的尊重、朋友的关怀，特别是患难之交使我们在人性上越走越近。亿安的一位被警方监视居住7个月的高层领导，出狱后的第一天我就为他设宴压惊，他给我说了一句非常深沉地话：“为了老板的事情，我们太认真了！”

　　《智囊财经报道》：客观上说，罗成倒是十分重视人才，甚至在管理层推行了一个回报率极高的基金，但他最后却在这方面失败了。你如何评价他的用人之道？

　　赵：罗成的确十分重视人才，这一点毋庸置疑，他曾提出“融资不如融人”的理念，许多知名大学的教授、博士等纷纷加盟亿安。罗成在管理层也设立了内部基金，用于高级人才的福利。但罗成的失误是，这些基金是和职位高低挂钩，不和经营业绩挂钩。

　　我还可以举个例子：一直以来，罗成对海尔集团十分崇拜，他阅读了关于海尔的许多报道，尤其幻想把海尔的企业文化移植过来，并想挖几个海尔管理层到亿安担任要职。鉴于我在海尔的经历，希望我给他推荐好的人选。我提示罗成很难做到，但罗成不信。罗成很快委派了两位公司要员到海尔挖人，并表明不惜代价，可惜连一个海尔的退休干部也没挖来。

　　事实上，亿安集团可谓人才济济，但缺乏企业文化的合力。亿安人才来自中国的许多知名企业，如巨人、美的、步步高、赛格、粤海和罗成的嫡系部队东大集团等，大家都携带着不同的企业文化背景，突然聚合在一起，很难形成统一的价值观和行为模式，导致内部管理成本非常高，人力资源浪费十分严重。

　　对罗成而言，他缺少的只是一个人：有责任有能力打点内部事务的首席执行官。罗成作为一个老板，是有功劳有贡献的，它能够获得资源，但他迫切需要另一个人来管理资源。这个人能够负起责任，亿安就能够摆脱他头顶的厄运。但是相反，基于罗成性格上的某些缺陷，这个人不会出现。为什么呢？他需要的是一个能够表现忠诚的追随者，而不是一个独立负责的经理人。他对“人”的依赖性太强，以至于他很少考虑真正用机制来解决责权利的基本问题。也就是说，没有人为风险负责，这就像多米诺骨牌，风险到来时，没有其中一块独立担当责任，最后全盘皆输。

　　《智囊财经报道》：罗成属于长于汇聚社会资源的资本“玩家”类的企业家，你认为这种类型的企业家，和长于企业自身管理的企业家两个角色能融合起来吗？

　　赵：很不容易，这是很多企业家面临的两难选择，罗成就是一个反面教训。如果一个企业家能够兼具广泛调集社会资源和管理经营企业的两种性格，或者通过高层管理人才组合实现两者兼顾，应该是一个合理的组合。一个资本玩家脱身而出来的企业，很难去做产业，他总是不停地投资、买卖、置换，而一个擅长生产经营管理的企业家，往往又缺乏资本运营的能力，于是就需要进行组合。像亿安与环宇电池的组合，按照罗成的描述，环宇做它的“加法”（继续做常规的生产制造），亿安做亿安的“乘法”（将良好的生产、销售业绩通过资本市场放大）,应该说这是一个比较合理的组合。从亿安内部来看，罗成需要一个十分合适的搭档，罗成经营资源，他的执行管理层（总裁班子）则有效地管理企业，而不应该都沉溺于急功近利的股市操作。因为对于一个以实业为主的大型集团企业来说，股市融资只是发展产业的手段，提高经营业绩才是企业发展的目标，而罗成显然将两者倒置了。

　　在不同的战略目标下，领导人要有适当的定位。不知道与时俱进的领导者会给企业带来很大的危害。一个可怕的现实是，为数不少的领导者根本不清楚自己是什么角色，好多企业家搞得好象他们什么都是——是企业里面的教父、言论权威、国王、家长，但同时又是一个跑龙套的。这是最糟糕的状态。

　　《智囊财经报道》：你怎样看待罗成和亿安集团的命运？

　　赵：2001年5月7日，我曾在亿安集团管理高层的一个特别会议上对罗成直接说：“按照我们现在的做法，亿安的失败是必然的，不失败是暂时的。”这个判断是当众说的，因为罗成在企业到了最关键的时刻，所做的一系列举措不仅严重地违背了企业逻辑，更会将我们近一年来所付出的极大努力付诸东流！虽然没有正面的表示，种种迹象都表明罗成会弃城而逃。可以想象，当一艘巨轮面临沉没的危机之时，大家面对的是一个要自个逃生的船长，会是怎样的感觉！

　　在我看来，面对证监会的处罚，我们完全有抗争和申诉的权力与时间，可以依靠法律的双刃剑来保护自己，而亿安集团也有相应的经济实力来处置危机。同时，我有看到罗成吝啬的一面。事实上，罗成不管付出多大的代价，只要能保持亿安大旗不倒，都是成功的。如果把亿安集团比做一个生命，遇到了大的病魔或伤害，你可以断臂断腿，但维护生命是底线。罗成舍不得身上的肉，于是不顾企业生死，自个携8500万元巨款出逃。但这些资金就像死马身上的肉，生命不存在了，这些死肉价值几何！亿安集团跨了，罗成的职业声誉完了，还有什么可能东山再起！（罗成带走的资金已经退回一部分，但愿他能做出合理处置。）

　　当然，亿安能否生存还在于他是否拥有健康的灵魂与心脏，在于罗成能否最终超越自己。

　　《智囊财经报道》：如果再有机会，你会选择亿安吗？

　　赵：我的回答是肯定的，假如能够把亿安的残局再还原到当时的状态，我还会义无返顾地选择亿安！在我看来，雪中送炭要比锦上添花的感觉好得多。我在亿安最大的收获，就是朋友多。

　　1999年初，我曾建议罗成收购巨人集团（其实巨人的负债并不多，完全在罗成所能够承担的范围之内），罗成和主要高管也曾表示有兴趣，但未能实现。而史玉柱倒是自己站立起来了，史玉柱并没有彻底失败，他保护了企业中最有价值的资源，也就是能够与史玉柱同荣共辱的管理团队，这个团队既是巨人企业文化的携带者，也是巨人经营管理经验的携带者。史玉柱还债在法律上可能不尽合理，但他在人格上是成功的。爱多遭受灭顶之灾，也采取了金蝉脱壳的方式保护了自己的品牌，仍有东山再起的可能。至于亿安集团，我至今仍认为，留得青山在，不愁没柴烧。只有亿安人能够保持上述最重要的资源，重塑亿安不是没有可能。

　　我想，在面对亿安残局“肃然不笑的看客”，和那些能够正视亿安失败原因，并能够承担责任的人，才是未来企业的脊梁。

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亿安生死线（五）：命运的怪圈

　　罗成只是罗成，亿安也只是亿安，但他们却是典型—中国某类企业家、某类企业和某类现象的典型。

　　罗成的失败是因为他狂热的激情下却配了一颗不务实的心，他最大的失败，则在于盲目的自以为是和从来没有意识到自己失败命运的必然性；亿安的失败是因为它虽为民企却配了一套比老国企还老国企的运作机制，它最大的失败，则在于从来没有找到作为一个大型企业应有的自我和没有真正把握过自己的命运。

　　本质上，罗成是玩着一种与社会转型期间的各种利益因素进行博弈的游戏。这个游戏刺激而危险。社会转型漏洞和与此俱生的交错复杂的利益网，为某类不良细胞的滋生提供了“良好”的环境，但细胞只是细胞，永远也不可能成为主体，如果认识不到“特殊环境”的过渡性与发展趋势，还想要驾驭于主体之上，反过来就只能成为他赖以生存环境的牺牲品。罗成就极不明智地充当了这么一个“细胞角色”。而一直“迷信”地对罗成听之任之、任其摆布的亿安，实际上也掉入了这个“博弈怪圈”，自然就会随着罗成的湮灭不可避免地成为“陪葬品”。

　　必然的选择导致必然的命运，但罗成湮灭的只是罗成，亿安的损失却是社会的损失。

　　采访调查中我们发现，直到最后，罗成还令人遗憾地执迷不悟着，留下的亿安在苦苦思索。

　　罗成跑了，亿安瘫了，但我们看到，中国还有许多像罗成和亿安一样的企业家与企业，依然迷恋而执著地走着类似于罗成和亿安的路。

　　我们试图找出这类企业家和企业行为的根本动机和他们必然命运的根本所在。

　　什么造就了罗成在一定程度上，罗成的特点是企业家个人的价值观与中国企业生存环境中的某些不良因素相互作用的产物。这也是他成为当前中国一类比较浮躁的企业家之典型的重要原因。

　　作为一个企业家的罗成，其做企业的价值取向是在两个必须具备的条件下形成的：一是自己的目标、喜好与意愿，二是能够验证这种价值取向是否可行的土壤或环境。

　　浮躁的心态、精于外在经营资源的运作却在企业内部治理方面一塌糊涂，是罗成的突出特点；以高效的管理与经营追求企业利润最大化的原则，在罗成身上得不到一点体现，取而代之的是纯粹地追求企业经营资源规模的最大化和资金短期投资收益的最大化。

　　罗成是在追求一种快感，一种个人价值观完全凌驾于企业价值观之上的快感。

　　而他的价值取向得到了充分的验证：从空手套白狼地盘活第一家楼盘，到收购万燕、亿安科技上市并成为中国第一只百元股，再到亿安集团迅速滚大的上百亿经营规模，他在最短的时间内创造和体验了最辉煌的成就。

　　罗成的聪明与智慧发挥到了极致，但他心态中的浮躁与对企业正常规则的漠视，也达到了极致。尽管罗成的所作所为在客观上也对社会做出了不少的贡献，但对他来说，这一切只能说明他的追求和做法的无比高明与正确。

　　出事前的罗成在外人看来，从亿安蒸蒸日上的繁荣景象到他那价值1700万的别墅，从他左右逢源的资源运作到前呼后拥的出入场景，都令人敬畏，充满了神秘与尊贵。

　　但在另一面，罗成又是最可悲的。

　　也许罗成很清楚自己成功的原因，但他却万万想不到，他的成功本身又会成为他失败的原因。一切都象一场一切都象一场游戏那么简单，一切又都如梦境一般不可琢磨。

　　如同中国的很多企业家一样，罗成在自己原始资本的积累阶段，采取了很多不规范的做法。为什么要这么做？处于社会转型时期的很多重要资源，还都无法市场化和公平化，被高度垄断，要在“特殊的竞争环境”下取得这些资源，更多的个人或企业，尤其是民营企业，在按捺不住的诱惑与冲动下，就会采取不规范的做法去放手一搏。

　　博弈游戏便由此开始，加入此局便意味着参与者已经成为一颗注定很难掌控自己命运的棋子。

　　我们看到了很多民营企业家总是编造出冠冕堂皇的口号与理由，或者想方设法偷偷向境外转移资产，我们明白了他们的真实心理：在资本积累阶段中太多不规范的运作在博弈群中无法掩饰，彻底透明化了，他们心虚，害怕翻船，他们知道会翻船，他们想出局，想走出这一场看不见但又似乎无处不在、令人心惊胆颤的博弈之局。

　　我们了解到，罗成的博弈“对手”同样有着各种复杂的背景，这些人也是短期利益的追逐者，他们在客观上无形地制约与塑造着罗成。以炒股为例，罗成无法自拔的原因一方面是其自身特点使然，但另一方面他又不得不炒，因为他已在股市上给共同利益博弈者带来了实实在在的暴利，罗成自己需要，他们也需要，只要这种关系在，这种需要几乎就没有止境，博弈的初始基础注定了罗成无法随意背约—一种纸上看不见但又默契得不能再默契的无形之约，一种社会“常识”。

　　游戏的规则就是这样的，“逃约”本身就足以葬送你的“大好前程”。

　　但罗成未必能意识得到自己的隐患与可悲，他反而认为这才是“唯一真正的现实”，另外还会为自己的“重要性”洋洋自得。

　　再比如，银行又是另一个层面博弈群中的一员，银行的不规范行为给罗成的不规范行为也提供了滋生条件。在亿安辉煌的时期，罗成在银行拿到的部分贷款，居然没有正规手续。没有人真正去问清楚你要的钱将做什么，是否应该评估一下风险。

　　在这些博奕者中，银行是比较“命苦”的，他的不慎造成的后果就是面对将来数额巨大的呆帐死帐欲哭无泪，亿安数十亿的银行负债如今面临无法收回的风险，在某种程度上来说，银行自己也有不可推卸的责任。

　　所有不规范而又很真实的现实，加深了罗成对“其实一切都是不规范的”观念的认同程度。

　　罗成如此，很多身处其中的人又何尝不是？当越来越多持有这样观念的人相互影响并依此行事，又会影响另外一大批人—循环就这么形成的了，“博弈怪圈”也就这么形成了。

　　罗成是脆弱的，他轻易地就成了那个怪圈的“美食”；他又是愚蠢的，他忽视了社会发展的主流趋势，没有认识到“不规范”最终将被“规范”替代的必然，因此也又失去了许多挽救和改变自己命运的机会。

　　罗成“发迹”于“不规范”，又在“不规范”面前倒下，也许从一开始就注定，他不会逃出这个难以逾越的怪圈。

　　亿安人的悲哀可以预见，罗成时代的亿安，即算没有亿安科技事件的打击，也会在恶性循环中逐步走入瘫痪，只是一个时间的问题。

　　罗成时代的亿安更象是一个形式上的企业，而不是一个合格的企业，因为它只吸纳资源而不创造利润，一个不创造利润的企业怎么能算企业？而且不但不创造利润，反而在持续而极不正常地亏空着资产，企业内部的腐败之风也愈演愈烈，花地明珠酒店、万燕集团等短时间内的巨额亏损，都令人不敢相信。

　　罗成爱惜人才，不惜重金到处挖人，亿安的高速成长也吸引了很多精英人才纷纷加入，亿安内部高手如云，但人才济济、高手如云的现象却和企业实际经营的狼狈状况形成了鲜明而矛盾的对比。

　　在亿安，是无休止的派系之分和人事斗争；在亿安，是私欲的无限膨胀和小算盘的盘根交错；在亿安，是人才变庸才。亿安更象是一个复杂的小社会。

　　罗成在这个问题上应该负首要的责任，但同时亿安人也有着不可推卸的责任：罗成在形成和验证自己“博弈智慧”的同时，也以辉煌的业绩树立了自己在企业中的权威；而亿安人在追随与崇拜罗成的同时,也不知不觉地接受和仿效着他的“博弈智慧”。

　　亿安人乐意以罗成为主演，他们充当各类贪图安逸、设法投机的配角——他们开始博老板和亿安不规范管理机制的弈。他们“维护”和“加强”了亿安“独特的企业文化”，反过来又让这些企业文化侵蚀他们的思想。

　　就象在国企里面人们常常听到的“这是国企，你操那么多心干嘛”一样，在亿安，人们也常常听到“这是老板的事，你操那么多心干嘛”之类的话。

　　对于处罚前后亿安180天的改革，暂抛开动机不说，就改革内容而言，对虚胖的亿安本来是一件好事情，但却在实施与推行中受到了很大的阻力，来自不同的利益个人或小团体的阻力。对亿安人来说，改革成功尚可赢得一丝希望，并为企业逐步走向正规运作打下良好基础，但却没有成功，这并不只是因为时间太短的问题，更是亿安人自己的问题。

　　显然，这种企业文化不仅仅是在侵蚀亿安集团的资产与效率，也是在侵蚀亿安人的命运。企业的命运自不必说，个人命运也遭受到很大挫折，亿安瘫痪后树倒猢孙散。

　　亿安是亿安人的失败！这个失败是以沉重的社会成本、凄惨的企业命运和个人命运为代价的失败。

　　亿安人由此也成为博弈怪圈的牺牲品。

　　这个怪圈的最大特点，就是它首先会改变人的原则与秉性，而它最终的结果，却是毁灭所有的参与者。现代化企业治理机制之所以在亿安建立不起来，亿安走不到良性的企业运转轨道上来，根本的原因就在于，上至老板，下到各部门管理人员，都无形中把自己定位成了一个个特殊游戏的博弈者。

　　当罗成为了炒股随意从下面的分公司调集资金的时候，没有人反对，只有顺从照办。实际上，无形的利益博弈关系已经悄然形成，双方只需要各取所需。这种对罗成来说也并不十分清楚其本质的关系，也影响着罗成的管理决策，以至于对企业内部的利益群体之争和腐败之风早已习惯，罗成在物质激励方面很抠门的一个最直接原因就是：“他们已经贪够了。”而这样更容易促使底下的人员“一贪到底”。

　　从对亿安的反思中我们认识到，其实无论是国企还是民企，只要企业走不出这种奇怪的博弈怪圈，都将走向一个必然的失败命运。只是国企由于产权、制度等问题，更容易为这种奇怪而可怕的博弈群提供滋生的土壤而已。其实我们提出的产权改革、股权改革、现代企业管理机制等办法，也是对这个恶性“病毒”在不同层面上的一种宣战。

　　亿安人呢，能不能觉醒？

　　证监会无法“治本”亿安科技案其实只是各种利益因素之间相互博弈环境的产物之一，只是因为事件本身对社会的危害极其严重，影响恶劣，才成为人们关注的焦点。亿安的各种亏损其实和亿安科技案有着相同的本质，也是博弈游戏环境的必然产物。只有这种博弈游戏“盛行”的环境，才可能给亿安科技案这类问题提供滋生的土壤。

　　“亿安博弈群”又何止罗成、亿安集团这些看得见的个人或企业实体？它无形、隐蔽、庞大而复杂。

　　从“四大恶庄”到现在五位股价操纵案嫌疑人，至于究竟谁是这个博弈环境中或者有意利用这个博弈环境的“良好条件”制造亿安科技案具体的“幕后黑庄”，则是另外一个问题，法律自有公论。

　　面对亿安科技案，证监会其实面对的是一个利益博弈群制造的社会危害问题，它在客观上要面对两个难题：

　　一是怎么处理的难题。一头是法律法规的尊严、民众的关注、股民的损失、证券市场的规范的规范；一头是对亿安—这个拥有百亿经营规模，关系着银行数十亿负债、操纵着许多大型项目的集团型企业—的影响进而可能造成的社会成本问题。

　　这个难题是看得见的，关键在于时间。过早公开信息难免对亿安集团产生巨大的负面影响，进而造成巨大的社会成本增加；太迟则会使公众失望，也达不到及时规范市场、警示与亿安科技案操纵者同类蠢蠢欲动的违规违法者的效果。

　　但亿安还是瘫痪了。

　　处罚是肯定要处罚的，从直接原因看，对“四大恶庄”处罚在客观上造成了亿安的瘫痪，但处罚并不是唯一的原因。

　　从证监会下达行政处罚通知书到亿安科技案进入司法程序，亿安集团已经获得了还不算太短的宝贵时间，亿安集团本可以尽其所能地避免亿安科技案给它造成的冲击，遗憾的是，这个无论对于治疗亿安本身的病症还是对避免冲击造成全盘垮掉风险都有好处的改革失败了，本来就虚胖的它，又怎能经受如此大的冲击，瘫痪也就成为必然。亿安的瘫痪，使人感到可惜、悲凉而无奈。

　　第二个难题是看不见的，即证监会无法“治本”。亿安科技案是各种利益因素之间相互博弈环境的产物，而它又同时是一个社会问题—这些利益因素可能跨行业、跨产业、跨行政划分地错综交织与分布在社会的各个角落，他们今天以亿安科技为工具进行博弈，明天还会瞄上别的新目标。证监会毕竟只是证券市场的监管机构，它不可能、也无法从根本上解决这个“社会公敌”，甚至都难以从根本上杜绝这个“社会公敌”在证券市场上的危害。

　　实际上，不止是证监会，任何一个独立的机构部门都是不可能单独解决这个问题的。

　　这个结论同时告诉我们，如果这种恶性的博弈怪圈问题在全社会范围内从根本上得不到遏制，那么与亿安科技、亿安集团、罗成等相同或相似的问题，还会不可避免地在各个领域以不同的形式、不同的危害程度继续冲击社会与各种个体。在政府系统、银行系统、建筑、医疗、交通……而不只是在企业界。

　　亿安还应该活下去尽管亿安依然瘫痪着，但它还应该活下去，但绝对不是像昨天那样自欺欺人地活着，而应找回一个大型企业集团应有的自我，健康地活着。这是亿安人的希望，也是社会的希望。

　　从博弈游戏中的角色性质看，亿安不等于罗成，罗成可以倒下，但亿安不能倒下，亿安的倒下就是那吞噬一切的怪圈的“得逞”。

　　从社会影响的角度看，惩处亿安科技案的幕后操纵者，除了会对公众有所交代、尽最大可能地追回非法所得外，最主要的是可以防止更多的亿安科技案发生，对证券市场的成熟与规范产生推动作用；而亿安集团若能重新站起来，将不仅会挽救上百亿的社会资本，也将在一定程度上促使更多的亿安集团纷纷站起来。

　　所以，对于亿安科技案的处理结果、亿安集团的最终命运，其影响将是全社会性的，它将给无形的不规范力量以沉重的打击，也将给有形的规范力量以有力的促动。

　　实际上，使瘫痪着的资产重新开始运转还不是最关键的问题，最关键的问题在于，要使亿安的“里里外外”发生一个健康的质变。

　　亿安的优势在于它的规模资源与人才资源，而它的缺点只在于没有健康的企业治理机制。而恰恰是这个缺点，把它的所有优点给抵销了。

　　建立规范的现代企业治理机制是亿安的首要问题。规范的机制不只是盘活亿安和使其转变成真正企业的保证，也是它防抗“病毒”入侵的必要免疫系统。如果亿安一开始就能够以比较规范的机制来治理的话，罗成就很难那么随意地从各个公司调集资金去炒股，企业也不会产生荒唐地“继承”老国企机制的现象，收购环宇电池也就不会是为了填实罗成曾经空许的诺言而做，亿安更不会那么容易成为一颗无法掌握自己命运的棋子。

　　其实对于作为一个企业个体的亿安来说，只要自身的“硬朗”程度能够保证不会再轻易成为那个博弈怪圈的“猎物”，那么它就已成功了一半。

　　对亿安是这样，对其他企业又何尝不是这样？

　　在中国企业生存的环境舞台上，倘若大部分企业都能够“硬朗”地让不良的利益因素无机可乘，那么博弈怪圈也就失去了它生存的土壤。

　　显然，抛开继续流失资产的可能不说，瘫痪着的亿安那庞大的资产停滞在那里，发挥不出它本应有的效用，本就是一件悲哀的事情。

　　亿安要站起来，得靠亿安人自新的努力，也得靠社会的温暖关怀。

　　公平与规范从亿安命运折射出的种种问题中，我们看到了企业与企业家自身的问题，也看到了社会的问题，两者既是因果关系也是相互促动的关系；当我们看到一个个体发展面对社会问题的脆弱时，更看到了规范市场经济秩序的迫切性。

　　跳入“博弈怪圈”的很多企业与企业家，除去恶意触犯法律法规、博取非法利益那部分因素之外，有很多其实是依靠“不规范”去获得无法依靠正常途径获得的发展资源，在很多地方，我们常常看到，具有“特殊关系背景”的企业，总是优先取得很多重要资源的支配权，而那些没有任何“背景”和“本事”的企业，只能望洋兴叹。

　　很多民营企业就是因为很难获得公平的对待而“被迫”不规范，而很多国有企业却是由于太容易获得“过于公平”的对待而“自愿”不规范。

　　不公平是产生不规范的温床，不规范是产生危害社会稳定与发展因素的温床—规范的前提就是公平。

　　那种博弈怪圈又何止是在企业界作祟？权钱交易、黑箱操作的问题在不同的领域都以相同的本质你隐我现。

　　其实，所谓规范，就是要建立起一套对所有社会个体都能够一视同仁、平等对待、共同监督的社会规则。唯有如此，人的自觉性、健康的规则意识、威严的法律意识也才能够得到根本的加强。

　　在建立健康的规则与消除不健康的阻碍因素的道路上，绝不是单纯依靠政府的努力，或者任何一个机构、一个部门的努力所能完成的，它需要全社会人的共同努力。

　　中国改革二十多年的风雨之路，其实就是一条探索有利于市场经济发展的公平、健康的规则之路。我们欣喜地看到，法制意识越来越得到加强，公平竞争的市场秩序也越来越成熟，这势必为中国的社会发展、中国的企业发展提供最可靠的保障。

　　只有真正规范了，罗成就算还是罗成，亿安绝不会再是亿安。