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家族企业如何用人？
太太、秘书、司机怎么管？
家族企业的管理中，有一个使人头痛但又不能不解决的问题，如何管理好你身边的人？
我认为，如果你的太太没有能力参与管理，还是尽量不要让她参与，否则会使你的手下手足无措。我的太太在她未当厂长时已经是厂长，很有管理经验，内部协调、生产财务的大事都管理得竟然有序。儿子在上海交大研究生毕业之后在公司任总经理。除了这两个有管理能力和管理经验的亲人之外，我规定，其他的亲属一律不准在方太公司工作，即使女儿也不例外。这样，没有家族的不良干扰，企业才得以更好的运行。
身边的人中，还有驾驶员、秘书。虽然没有职位，但别人也会对他们另眼相看。如这些人有私心，或者插手到各部门安排人，或者代人提出要加工零部件，部长们如果思想不纯，也会偷偷地去满足他们。结果，破坏了企业的规定。更有甚者，这些人往往能听到总经理、董事长的一些情况。有人会出于私心向他们打听，他们也会故弄玄虚，散布小道消息，造成下面的矛盾。
身边的人中，还有一个是办公室主任，他掌握的事情特别多，接触的人也特别多，他的一言一行，均会影响企业形象。
身边的人往往因为特殊的身份而多有优越感，忽视纪律约束。如果不对这些人加强教育，不秉公而断，就会使员工不服，涣散人心，丧失领导威仪，使很多管理制度不能落实。 管好身边的人，一是要经常教育他们，带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；另一点是，他们违反了厂纪厂规，要坚决处理，不能护短。
赶快寻找接班人当前，企业的交接班问题成为民营企业的一个热点问题，被广泛关注。
而一个最关键的问题就是，企业要交给谁来接班？我不止一次地公开强调：“中国当前的民营企业，不搞家族制不行，太家族化更不行。”但是，如果企业家真的要选自己的儿子做接班人，一般的办法是，自己做董事长，让儿子任总经理，把他推向第一线，同时，在他的周围，物色一些能力强、素质高的非家族的年轻人组成经理班子。绝不能有任何亲族参与管理层。一般的，交接班的时间为五年，有的要到10年才能彻底放手，把董事长位置也让掉。
如果确认自己儿女不是当经理的料，或是他们不肯当此重任，干脆选外人，找贤才。可以选拔自己长期培养的年轻人才来接替，也可以公开向全社会招聘，组成一个老中青结合的班子。但必须重视加强财务审计与监控，加强董事会的领导和监督。
不管选何人，他必须是贤才。这里还要特别注意一个问题，就是在交接班过程中的新旧观念的碰撞。有交接失权的痛苦，有用权磨擦的苦恼，这都是正常的，交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于实践。 但是交接班问题切记要趁早，不可临时抱佛脚。
人才来了要闯三关对于一个家族企业来说，引进人才显得尤为重要。
我通过多年的管理经验总结出来，引进人才，特别是引进部门的领导，往往会引起内部人员的各种反响。不管是欢迎也好，排斥也好，满不在乎也好，都会出现“三关”现象。
第一关，“看”。人才来了，大家退而观之，看看此人到底有何能耐，称称份量。如果真的不错，那也就罢了；如果看不顺眼，就会议论纷纷，造成不良的舆论。
第二关，“拉”。“看”这关过去了，有些人就开始来拉了。如果引进的是一个部长，部下中甜言蜜语的高手就来了，大打糖衣炮弹，希望留下美好的第一印象，以后就不会为难他了。这个拉的手段就多了，说好话，请吃饭等等都有。
第三关，“打”。如果拉不过来，就开始打。抓住来人的某个小缺点，抓住某些捕风捉影、道听途说的小道消息造舆论、打小报告。
如果你确实是个人才，只要能过这“三关”，大家也就服气了。有的人第二关就出问题了，被拉下水，收了礼，吃了饭，人家背后就议论开了，开始作为打的靶子。经不住打，干脆一走了之。有的人顺利过了“三关”，威信就树立了，而且不计前嫌，不管你是否拉过，打过，他都能一视同仁，照样关心这些人，帮助他们，解决问题，真正使下属心服口服。这就是真正的人才。 这里面还有一个十分关键的问题，作为一个厂长经理，千万不要对“三关”现象熟视无睹。如果你认为来人的确是个称职的人才，一方面，你要鼓励来者，正确对待“三关”，要有心理准备，正确对待下属或旁边的同级干部，允许他们对自己有个认识过程，并且，对曾经反对自己的人也要热情团结，不可出现派系。另一方面，对内部的老职员，也要加强教育，制止某些捕风捉影、制造矛盾的人和事，创造引进人才的良好氛围。这样，才能留住人才。
方太管理的独道经验
不争第一，永当老二不争第一，永当老二是方太的口号。有人讥笑：你当不了第一，故自圆其说，是“懦夫”哲学，或者说没有志气的说法。我的理解是，当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢，怕掉下来。事实上，当老二，也不是件简单的事；能永当老二，更是极不容易的。企业是有寿命的，3到5年，10到20年，长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处，即均是强势品牌企业，稳健发展企业。
老大老二均是行业的首领，何必一定要去争老大呢？更何况第一也好，第二也罢，关键在于能长寿，能永远立于不败之地。 现在有很多大企业，扩张太快，几年后立即倒下去了。甘当老二，其实也是一种策略。老大最怕有人超过他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，会不惜一切手段去打老二，压老二，不叫他上来；老三老四也往往首先把目标对准老二，想把他拉下来，自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时，如果你来一个表示，不争第一，甘当老二，并且事实上，不去打击第一，甚至有时还要同情第一，保护第一，会使老大不恨你，不防你，就不打你。你就可以保存精力，好好练内功。 甘当老二，还有一个道理。方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，我们可以争第一品牌，但不可以争第一销量。
所以，方太要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。
彻底摒弃“红包”“红包”原是三资企业普遍实行的一种激励手段，后来，乡镇企业也出现了年终塞红包的习惯。的确，这个办法有时挺管用，下属为多拿点奖金会拚命地干。但久而久之也就不管用了，而且出现了几种坏现象：
第一：春节之前，人人把眼睛盯住老板，总盼望自己能有红包。 第二：去年拿红包的人希望今年钱会多一些。多了会绽开笑脸，说声“谢谢”。少了一点，会不高兴，本认为今年工作非常卖力，年终发红包肯定能超过去年的，但到手之后数了数，没增加多少，心里就不高兴了，第二年的工作明显平平，没什么长进了。而如果红包年年增，一般企业都吃不消，因为企业总是有兴有衰，不可能年年发大财。
第三，没拿红包的道听途说，人人年终有红包，我为什么没有？没有，就闹情绪，闹得家里春节都过不太平。
第四，拿了红包的，心里还会想，某某可能比我还要多，看他这么高兴，好像拣了个金娃娃。其实他工作还没有我出色，老板亏待我了。 如此一来，红包还有没有激励作用？至少红包的激励作用慢慢减弱了。于是，方太后来干脆取消了红包，增加了两个透明度：一是薪金透明。什么岗位给多少年薪，平时拿多少，年终应该有多少，全部公开化，但强化月度考核与年终考核，必须把工作任务完成好才能拿到。二是奖金透明，把奖金与工作岗位、责任、绩效挂钩的情况公开化。增加透明度后，原来塞红包摆不平的事情，现在都摆平了。
越级汇报不可一棒子打死一次，我与一个搞企业的朋友交流，他提到企业管理中遇到的难点。一个工人由于越过车间主任向总经理反映情况，被车间主任在工作分配上打击报复，被迫含泪辞职。我朋友说，这个事你认为应该怎么办？ “越级汇报”、“越级管理”均成为现代管理中比较时髦的词，很多咨询老师也专门说，管理的越级是影响下属积极性的大忌。如果说什么事都越级汇报，你去越级管理，那么，要我这个干部什么用。不能越级汇报，是企业管理中的一项普通规则。但是，它必须建立在这样的基础上：第一，管理者本人敬业、公正。第二，管理者有能力妥善处理问题。
我同样也碰到过这类事。我们一个分厂的总经理，对自己的员工说，你们有什么事不得越级汇报，一切事先向我说，由我统一向董事长汇报。董事长很忙，你们向他汇报，要我这个总经理干什么。可是，这个总经理在外协件加工问题上，违反公司规定，让自己的亲戚加工，原规定由两家做，他却只安排一家，而且价格还比较高。由于他有“不准越级汇报”的规定，公司人员不敢向上汇报，更不敢当面给他提意见。最后，我从一次私人谈话中，才了解到这件事。
我想，一般性的是是非非，确实不应该越级汇报，而且上层领导要制止越级汇报。但如果发现重大的违纪问题，要允许投诉。这也是一种民主监督。事实上，基层干部如果自己想干私活或闹独立王国，你要人家不汇报？不可能，这是压也压不住的。 与不越级汇报相类似，不越级管理也是企业管理中应遵循的一项普通规则。上级要避免直接插手下级的事情。但下级办事不公，影响效率，上级就不能不管。从长期来看，如果这个干部确实不称职，应该把他撤掉。
家族企业如何警惕亿元病？
企业是有寿命的，也会生老病死。如何来把握企业发展的规律，自理、自查、自诊、自治，使企业走向长寿，这是每一个管理者必须明确的大问题。亿元病是企业成长中最危险的疾病，必须认真防治。
不足亿元销售额的民营企业是能人治厂时期，一般都是一人兼任董事长、总经理、销售员、财务负责人多职，单枪匹马，纵横疆场，一个人说了算，直线指挥。人是忙了点，但日子还算好过。当企业销售超过亿元以后，企业大了，事情多了，厂长一个人管不过来了，如果他“一人说了算”的管理模式改不了，企业就会倒下去。 亿元销售之前，大多数的民营企业均为家族制，老婆、孩子、亲戚、朋友控制了各个重要部门。成为亿元企业之后，管理要求高了，这些人的水平不提高，派系矛盾多，人才引不进来，会严重地影响企业发展，有的企业干脆分厂了事。
亿元企业之前的部分功臣，到亿元以后，水平明显跟不上，但他资格老，居功自傲，厂长想改革，他们赖在高位上发牢骚：“没有功劳也有苦劳，叫我下来，没门”人才引进门，没几天就被赶跑了，吓跑了。 防止亿元病有什么好办法呢？
1亿元到3亿元是第一个危险期。此期必须解决：一要淡化家族制，将重要部门的权力下放给引进的高级管理人才。二要解决功臣问题，不称职的给钱离开公司，可留用的放在次要位置。三要加强组织建设、制度管理，引入现代企业制度，分权、授权，结束“一个人说了算”的管理方式。四要寻找一个好的项目，调整产业结构。这步棋风险很大，但必须做，否则要越过这一关难度很大。五要创立自己的名牌，要有一套自己的营销体系。 5亿到8亿是第二个危险期。此期要解决：第一，董事长与总经理一定要分设，董事长的监督权要强化。第二，现代企业制度比须完善，企业管理要上一定档次，组织结构、人事关系、考核系统要理顺。第三，具有较高的品牌知名度、美誉度和消费者信赖度，营销网络比较健全。第四，开始资本运作，并涉足多元化经营。
10亿到15亿为第三个危险期。此期要做到：第一，把综合竞争力的基石夯得更坚实；第二，有更新的项目作支撑；第三，高层领导人拥有高于中小企业领导者的素养和能力；第四，不断进行管理改革，消除大企业病，把效率和成本放在第一位；第五，企业的营销网络与服务体系相当完善，并有一支高素质的营销队伍；第六，必须有2～3个产品在国内同行占前三位，并在国际市场中有相当分量；第七，品牌的形象达到相当高度。
亿元病是当前企业界蔓延的最危险的疾病，如不防治，企业很快会死亡，不管你今天多么强大。
(本组文章均选自茅理翔《管理千千结》) |
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