高科技企业的人口危机及部分对策（转贴）

fisherljy

人口的老化是快速成长的企业，特别是高科技企业共有的一个潜在危机。一个企业如果要保持持续的生命活力，拥有为数众多的年轻员工常是一个必备条件。从世界经济的发展格局中也可看出这一点。处于人口生育高峰期的国家的经济相对来说总是发展较快些，社会的就业压力是刺激经济发展的一个重要因素。较典型的是日本，目前已深受人口老化之苦。美国的情况稍特殊些，它的移民政策无意中保证了有大量新鲜的劳力输入，因此虽然整个国家的经济发展速度早在七十年代即已开始放慢，但仍维持一定的发展水平。
    高科技企业的人口危机针对的并不是人员的生理年龄，而是心理年龄。一般而言，高科技企业中的新员工刚进公司的半年之内最容易离职。不过，这对公司整体的经营不会造成过大的影响。更值得关注的已经在公司工作了4～5年的“老员工”，这一群体在大部分高科技企业中都是公司的绩效之干、权力之干。然而，即便不考虑这一群体的离职可能，随着自身原有专业知识的逐渐老化，拥有了更为“安全”的企业内部人际关系，这些员工也很容易如同婚姻一样，进入所谓的“四年之痒”——如果无法获得进一步的激励，很容易导致工作热情和投入的隐性下降。更具体说，高科技企业的人口危机可能体现在以下几个方面。
    1、大量高级人才在“贮存”上十分困难。大多数高科技企业都喜欢大量招揽各种高学历、实际经验丰富的人才，然而，一个高级人才如果在职业进入早期不能被得到足够的重视，或者由于具有同等程度的人员大量充斥了各个重要岗位，必然会慢慢不安于现状或因来自竞争压力而茫然不知所措。一方面，他们可能为了急于摆脱无法马上得到承认的位势而试图通过不断的转换岗位找到自己的适宜定位。这种心态可以理解，也无大错，但关键是他们很容易忽视，一个真正可以发挥能力的岗位往往需要经过较长期的经验积累与环境适应。另一方面，来自竞争的压力也可能使他们为了压制可能的自卑而不得不以更自信的面目出现，以致对工作抱有更不切实际的期望，或更为固执地“坚持自己的专业水准”。这些不利的倾向往往使得多数高级人才在职业进入的早期，产生较多的悲观、埋怨、观望等消极情绪，以致在今后的职业生涯中都难以摆脱。同类人员的对比还可能表现在与自己的其他同学获得的地位与权力的对比上，而关注点又总是少数拨尖的人。然而不管企业发展得如何迅速，都不可能在短期内提供大量的管理性岗位，最多不得不在基层管理岗位上大量地封官晋职。一旦基层岗位设置过多，这些岗位也必然会失去其吸引力。真正能着眼于自己长期利益的理性的人并不很多。经过早期职业消沉期的人员通常最可能的演化结果是，一方面为了摆脱自身职业困境而不得不为自己留有一手，要么开发另一种专业技术，如英语等，要么设计一条可能的退路，如其它公司。另一种可能结果是，开始学会如何地按照企业的固有文化——而非企业宣称的企业文化——在企业中更好地生存下去。然而不幸的是，多数人学会的是该如何地迎合领导，或是如何地突出自己的成绩，掩盖自身的弱点与错误。
早进入，持续学习
    2、进入职业期的员工将出现权力和专业真空，以致对未来更为茫然。就目前而言，大量的高学历人才通常更多集中在高校毕业生中，因此高科技企业的员工年龄结构通常都较轻，整个企业的平均年龄常常不超过30岁，处于24～29岁的人员可能占了职工总数的60%。再过五年，这些人员经过一番淘汰，比例可能仍会不低于50%。他们所面临的压力可能比新进入人员更大：①早期对各类人员大量封官晋职的弊端逐渐显露，他们中的大部分人已处于中高层管理岗位，进一步晋升的可能性日渐减小，而管理岗位间的横向流动又很容易因破坏了生活与工作的稳定性而导致厌倦情绪。②工资的提升速度越来越慢，大部分人甚至可能连续半年维持同一水平。③工作经验日渐丰富，但接受新鲜知识的能力与愿望逐渐下降，工作渐渐成了习惯或例行作业。④大部分高科技企业的研发专业都有早进入，但持续学习的要求更高的特点，比如软件开发人员几乎一毕业就能投入工作，但必须持续学习。因而研发人员可能面临知识老化及创造力下降的问题，面临来自新技术与拥有最新知识及富有热情的年轻毕业生的压力，对自身的未来工作前景充满迷茫。⑤市场人员相对来说将面临更多的家庭危机，尚未择偶的将面临择偶危机，成家生子的将面临两地分居的家庭危机，期望更为稳定的家庭生活将成为一种趋势。总之，由于来自各方面的压力，他们中的大多数人将逐渐完成个人兴趣的转换。一种是转移到家庭而非工作上，工作可能渐渐失去吸引力，即使作出更多的岗位轮换，压力通常也不会减轻。相反，更容易对自身的学习能力产生更深的怀疑。另一种则是将知识提高、能力提高的兴趣转移到争权夺利或谋求维持权力地位上。在海里游了半天仍未能到岸的人，通常不会更努力地挥动手臂，先前的挑战的激情会逐渐丧失，更多的人会期望身边有一个救生圈。所有这些仍然留在企业的人，都将日渐满足于在企业中的既有的人际关系，并以此作为自己的保护伞。由于人口分布上的过度畸形，可能会使常见的中年危机提前3～5年。而他们中的大多数人由于经验的积累可能已占据了相当多的企业中层领导岗位，这又必然会给后进者的提升带来相当大的困难。问题是他们的经验已相当丰富，大幅度的撤换不仅危险，容易打击士气，而且通常也不大可能。另外，很多企业中还可能有一些不得不面临内部再择业选择的阶层，比如秘书阶层。然而，现实很可能是很难将她们安置到需要各种专业技术的行政辅助岗位，即使经过培训勉强加以安置，多数也必定只能从事较简单的工作。期望她们中的大部分人有能力成为家庭主妇是不切实际的。
    3、由于大量年龄相当、知识程度及志趣相当的人员结成的群体效应，使得集体辞职成为可能。对研发人员来说，专业领域的进一步缩小固然使得再择业的可能性减小，但也意味着集体辞职的可能性会增大。考虑到国家经济的发展速度，各种各样的机会诱因非常之多。另一方面，对整个国家来说，资本的私有化及企业的私有化也会成为一种必然的趋势。对于那些家庭已日益稳定，住房已有保证，原有的社交圈子的社会地位已进一步扩大，既年富力强，又难以在知识层面形成有效突破的人员来说，结成某个技术同盟，特别是依靠某种更民用或更实用的技术而开创自己的事业，将成为一种富有吸引力的挑战。一经挑拨，实现年轻时的梦想之心油生。事实上，他们对产品的未来可能市场的把握也更为精准一些。这样的挑战，企业并不能提供，或不可能给予较大程度的满足。所以，一旦企业的发展速度放缓或出现暂时性的经营问题，企业人才流失的趋势就可能从早期进入人员转移到具有一定技术与经验的人员身上，而后者对企业的稳定将带来更大的危害。毕竟，再就业能力最强的人，总是技术能力更强的人，而且更为麻烦的是，他们常常会开创一些与企业产品构成竞争的企业。那些安心于企业的高工资、高福利的人，那些自身能力不足的人，通常会更安心于企业现有的工作，他们将更不愿意，事实是也没有能力冒重新择业的风险。对于任何一个在同一个企业里呆了5年以上的人员，其原有的人际关系已足够他在企业生存下去，如果未能发现自身的其他潜力，更不大可能离职而去。能够出国求学的人，相对而言总是更优秀一些的。
    4、人口危机的另一方面是企业中可能出现较多的“单身贵族”。造成这一现象的原因可能有三个，一方面社会的发展使得自由恋爱成为风尚，而生活质量的提高又使得个人提高了对婚姻质素的期望。另一方面，工业化的发展使得个人的闲暇时间，特别是夜晚活动的闲暇时间减少，而适合于个人的娱乐方式也日渐增多，如电视等，企业中大部分本性内向的个人可能会越发地封闭自己，以致反而缩小了社交的圈子。另一个原因则是工业化对个体普遍带来的挫折感和缺乏安全感，使得个体在感情生活上更加无可依着和自卑，以致不得不学会自我逃避。这些变化对谋求个人提高和成就追求的知识分子的影响可能会更大。有关调查表明，自由恋爱成为风尚后，大约九成的人是在自己熟悉的人群中选择婚恋对象。因此，造成的结果很可能是企业中出现较多30多岁仍未成婚的人。精神上的封闭使得他们更趋向于孤僻和偏执，而这反过来又更制约了他们的择偶。即使最后草草成婚，家庭也不会十分稳定。这类现象非常普遍。这类员工的存在和增多，使得企业中潜伏的不安定固素，特别是冷漠的人际关系、感情冲动所带来的个人冲突以及价值观和生活观的偏离带来的人群之间的不相融，对企业的内激力构成了威胁。面对这种工业化带来的人性冷漠和社会性的婚姻家庭问题，企业可能很难找到应对的良方。
    综上，依靠人员年轻化带来的活力，可能并不会持久。事实上，对年轻人员的大量过早提拔，会使企业整体的内激力丧失更快。最好的标志便是很多人越来越习惯于叹命和沉默。着眼于未来，这样的危险非常之大，理应及早作出应对之策。
    1、弱化物质利益刺激。君子固穷。高福利、高工资的刺激通常只对处于人群中的中上以下水平的人富有激励，对成就型人才的激励并不很大。虽然在职业生活的早期，金钱可以被当作成就的一种标识物，但过早地拥有较丰富的物质利益，只会产生更多的满足，并淡化对风险的挑战意识。长期的高薪政策通常只能起到消极的防守作用，并只对从事成熟产品与成熟业务的人员有效。长期下来，反而不利于高度成长领域的员工挑战自身未知的领域，除非他们能够处于一种完全被信任的状态，而这样的人也仅限于少数技术型的天才。日本企业的低工资级差是由企业的团队精神和早期经济振兴时期的就业危机作为保证的，而早期企业领导人的离世和经济的发展已使这一政策面临相当大的挑战。因此，虽然从长期而言，拉大人员的工资级差可能是多数高科技企业的一个必然趋势，但对新进人员的工资提升速度一定要减慢，至少应明确规定如果岗位的等级未发生明显的提高，年工资的涨幅不能超过一定的比例，例如30%。高工资一定要被给予真正的优秀人才，给予企业的骨干。总之，企业不能满足于对员工提供一次性的激励，而要为员工提供不断的、连续的激励，宁可分三次涨200元的工资，也不要一次就涨够600元。这样员工也会认为涨工资是因为自己工作有了进步，而不是自己本来就“值那个价”。高福利政策也极可能成为一个无底洞，给予容易，一旦取消，必将大大影响士气。几乎所有的福利都是企业的一项固定成本，消耗了企业大量的自有流动资金，也加重了可能的财务危机。因此，有步骤地取消某些无实际意义的福利政策应该是必须的。企业可以为职员提供意外损失的保障，如家庭、生命、医疗，甚至就业保险等，但并不等于要如家庭一样地照顾员工所有的日常生活。遗憾的是，企业越有钱，往往越容易想入非非，大发慈悲。
    2、提供更多的工作刺激与机会刺激。工作丰富化、扩大化、岗位轮换等政策通常针对具有一定工作经历与经验的人员。很多高科技企业都非常重视这一问题，尽管有时这种重视或鼓励可能是来源于“封官晋爵”的不得不为的压力。不过，在职业早期过度的职业和岗位轮换必然会大大减弱今后职业和岗位轮换的刺激作用。对于一个已经经过3次以上岗位轮换的人员来说，再一次的岗位轮换通常只会来自于不得已的压力，新工作的积极性也必然会降低。事实上，国外很多公司在员工岗位轮换上均保持着较为保守的政策。因此，制定一条在某岗位上工作未满若干时间不得换岗、不得提升的规定或许是有益的。这也为期望换岗者为了换岗而不得不在现有的工作中作出一定的成绩，带来了积极的压力。事实上，如果不能克服工作中的消极情绪和自身喜好的人，也很难接受更大程度的责任挑战。或者，每当员工，特别是新员工提出现有岗位不适合自身能力发展而要求换岗时，应要求其起码付出一个月的等待时间。在这一个月的时间里，一方面要求员工认真地思考自己可能的工作定位，另一方面其上级领导也理应负起评估该员工真正能力及发展意向的责任。应明确，对现有岗位需要具备怎样的能力都未能明确的人员不能被批准换岗，这至少说明了他并不具备对工作的热爱和良好的判断能力。
    3、为每一个员工，尤其是具备发展潜力的员工，制定详细而负责的个人职业发展计划。经理人员的一个必要职责是每年为其下属制定一份个人职业发展计划，其预测长度应远至3～5年。通过对下属实际工作的考核，评估其实际的能力、知识水平，指出其涵待提高的方面，但最重要的还是为员工将来可能的发展过程制定计划，并指出每一阶段应达到的目标及应获得的支援与培养内容。当然，员工也同样需要提供一份个人职业发展计划报告。个人职业发展计划与管理岗位梯次发展计划是两个不可分割的互相作用体，其好处是使人才的培养、使用更为有的放矢，真正同时考虑个人及岗位的适应性，也为个人及企业提供了工作的指导方针。如果说工作考核更多地是着眼于过去，着眼于现在的，个人职业发展计划则是着眼于将来的。一旦个人职业发展计划显示现有员工将处于能力无能级，也意味着进一步的工作丰富化或工作扩大化，甚至有目的的再就业培训，必须拉开序幕。在某种情况下，更是可以借此通过面对面的交流，暗示员工可以提早思考为自己谋求公司以外的发展。一个真正为员工负责，同时也着眼于未来的企业，可以不必为每个岗位都制定出详细的职责分工，那样做可能也意味着僵化和教条，但为每一个员工制定详细的职业发展计划却是必须的。它同时也为企业评估自身的人才资源提供了极好的帮助，为有计划地进行人才输入、输出及培训提供了指导。当然，需要说明的是，个人职业发展规划并不适于小型企业，因为小型企业通常无法提供较多的管理岗位，而个人职业发展规划隐含着组织承诺，一旦这一承诺无法实现，必然会造成负面影响。
    4、制订整体性岗位轮换规划，并谨慎推行。诚然，人口的潜在危机可以通过公司的不断发展而得到弱化，但公司未来可能的发展却是不可完全预期的。即使做到人才的引入同倍于，甚至低于企业规模的发展，它几乎仍是滞后的。所以，一旦因为种种原因而使发展速度受阻，必然会造成发展停滞和人员臃肿的双重压力。而且现有人员能力的提高通常也会低于公司发展的速度，因此制订整体性岗位轮换规划十分必要，也即确定什么时候必须将多少类型的员工从现有的岗位上调至新的工作岗位。其中的重点是销售及研发人员。
    对销售人员而言，“老化”人员的可能去向有：①转为技术性要求不高的售后人员，这种可能性通常较小。②后勤机关，这要求经过专业化的重新培训，但能否赶上纯专业人员的水平仍是问题，同时也很难让他们甘心于从事低层次的岗位。③市场维护工作，主要指专门针对于固定或老客户的日常公关、联系、信息沟通工作以及成熟产品的销售工作。这通常受销售人员的家庭限制较大，而且销售人员的产出及贡献也必然会下降。④转入终端产品的销售，但终端产品的销售需要不同的销售经验和意识。⑤转入公司新的销售机构，这意味着公司必须成立分立的销售组织或分公司。总之，由于必须永远面对一个变化着的市场，销售人员一旦不能在销售经验上出类拔萃，就必将被市场淘汰。同时他们中的绝大多数人又很难再度回到与原有的专业技术相对应的岗位。所以，另一种办法是为其继续升造提供支持，也即公司为每一个在市场工作超过3年的销售人员提供一定的离职基金，让其脱离公司，去大学再学习。当然要签订有关的保密协议。这样做要比将他们在公司内消化有利得多。
    对于研发人员来说，高技术领域高知识更新的特点也必然会使他们中的大部分人日感力不从心，可能的去向有：①制造系统。但这牵涉到个人的心理价位及收入变化问题，而且工作对人的要求也发生了变化。②售后服务。这通常对于家庭在当地的人员才有吸引力，但也必须面临服务观念转变的问题。③技术后勤工作。如资料编写、常用技术培训等。④从事终端产品或配套件的研究或工艺。这需要公司设有相应的分支产品部门或公司，而且其技术水平也难以保证。总之，他们中的大部分人可能仍将留在研发系统，并逐渐地成为不起眼的小兵或负责有关技术的审核、组织、协调而不是新产品的真正研发力量。
    这里只提供了部分对策。高科技企业根据自身的特点，组织有关人员对未来的人员去向作一讨论，或许是必要的。而且，这本身也是一件系统性的工作。
    5、不断进行组织分化。克服人口重心问题的最好办法是不断地进行组织分化，也即围绕不同的产品或产品系列，不断成立各自独立的经营系统。当然，这必须服从于公司整体的经营战略。下面仅仅提供一种可能采取的组织分化策略。
    在初期阶段，这些经营系统可能要共用公司的生产及销售系统，但它们可以有独立的自研发到所有行政后勤的系统，各有自己的内部资产及内部盈利报告。它们通过预算，从公司获得营运资金，并按要求上缴资金的本息及内部利润的红利部分，其余则全部实行独立核算。换句话说，除了要遵守公司统一的产品政策及财务控制外，它们具有独立的经营权，有自己的董事会。它们与公司生产系统的关系是委托加工的关系，支付一定的加工费。与公司销售系统的关系是委托代理和强制配套的关系，一方面公司对其下达强制性订购任务及强制性配套价格，在此之外，经营系统可自行确定多余产品的销售并获取利润，但销售价格不得低于公司强制性定价。也即，公司只控制工程性或项目性产品的销售，单个产品的销售由经营系统与公司的销售系统共同协商解决。经营系统也可逐步建立起自己的销售网络和服务领域，但必须保证公司的工程性或项目性合同任务。独立的经营系统对其成员的激励作用在于，可以通过购买股票而享受股利，而当经营系统的股份真正市场化或与其它公司组成合资公司或与其它公司交换股份后，通过资产投资的增值，更可以享受股票的增值。同时，经营系统在处理内部工资及奖励分配上，也更为独立而灵活，虽然仍要受到董事会的限制。今后公司的销售系统实际上是销售公司各经营系统的组合产品，除此之外的经营发展机会由经营系统自行去开拓。当然，公司仍然可以通过控制资金预算并通过董事会，向经营系统下达公司所需的产品开发任务。
    反过来，这也意味着或许可以调整一下产品的开发思路。在决定产品研发项目的初期，就应把它看成是一个独立的产品，一个今后可能会发展成为一个独立的公司的产品。从事产品开发项目的每一个成员，极可能便是今后这一分公司的主要负责人。每个产品项目开发成功后，公司可以分给研发人员一定比例的红股（具体的比例可以在项目任务下达前即确定，如25%），他们今后可以根据分公司的可能盈利情况按比例出资优惠购买该分公司的股票。当然，如果项目不能成功，该部分红股则肯定无法兑现。因此，也唯有在产品研发及市场化的过程中付出更多的劳动与努力。这样一来，研发人员在投入研发时，即可能将把产品设计得更有市场潜力、更成熟作为目标，把质量及稳定性作为目标，把它作为未来个人事业的一部分来看待。如果他们对自己的产品充满信心，更是可以在经营系统成立的初期即投入资金购买股份，甚至直接加入经营系统。随着经营系统成员购买股份的增多，公司也可以因此而收回部分开发投资，却并不影响对经营系统的控制权。当然，如果在产品开发的早期即成立一个包括生产、中试及市场人员的更大范围的全过程小组，可能会更有帮助。即使不成立经营系统，这些人员也必须对产品的全过程进行跟踪负责，并根据日后产品的盈利情况确定奖励。这样一来，在研发的初期，设计人员即可能被告知，今后他们即要靠这一产品“吃饭”了。由此，所有从事研发小组的成员都可能将研发任务看作是一项事业，一项技术和知识投资的事业，而非单一的产品设计，工作的目标更为明确，工作的成就感也大大增强了。同时，这也为公司今后成立各种产品实体提供了良好的干部保证，并能较好地解决人员老化的问题。一旦这些经营系统发展到一定的规模，也更可以成立自身独立的生产及销售系统，并把公司原有系统中的经验人员吸收进来，组成一个经营的核心。这时候，再通过不断地吸纳新生力量，人口重心的危机也自然能得到化解。  （黄纯）