[转帖]“精算”新市场

kelonsh

判断一个企业的商业模式是否能获得成功，首先应分析这种产品或服务是否存在大规模的市场需求，其次还应判断运营环境是否成熟，同时要考量企业自身的能力与资源是否匹配，最后还要能够找到需要自己产品或服务的消费者群体。只有当市场需求、外部环境与内部能力这几大要素充分吻合后，一种商业模式的推出，才有可能达到“天时、地利、人和”的最佳境界。而这一切，都离不开对市场信息和消费者需求的准确把握。如果企业在创办之前就能够掌握大量市场信息和消费者需求，那么它一定可以少走不少弯路。

联合汽车(中国)有限公司(以下简称UAA)创办于2005年，它是中国目前最大的汽车俱乐部，拥有220万会员以及遍布全国的2万多家救援公司、修理厂、4S店等签约合作伙伴，依靠这些签约合作伙伴向会员提供汽车救援、维修保养以及汽车保险等服务。2006年UAA被评为国内“100家快速成长公司”，2007年营业收入达3.8亿，利润近4000万。

而UAA全资控股的子公司神州租车公司成立于2007年9月，总部位于北京。神州租车公司的租车业务推出仅半年时间就得到市场的热烈响应，开业城市数从11个增长到30个，出租率接近70%，车辆数从100多辆增长到500多辆、1000辆，一年内还将增加到5000辆，各项业务指标呈跳跃式增长。

UAA和神州租车公司共同的创始人陆正耀认为，神州租车公司获得今天的成绩并非一种“偶然成功”，而是基于周密的市场分析后做出的理性决策，是一种意料之中的必然结果。UAA在前期所掌握的大量市场信息和消费者需求，为神州租车后期的突飞猛进发展奠定了坚实的基础，让它占尽了天时、地利与人和。

天时：等待窗口期

在创办神州租车公司前，UAA业务的顺利推进并没有令陆正耀“小富即安”，他一直希望在汽车服务领域找到另一个新的经济增长点。2007年夏，时刻关注着汽车市场动态的陆正耀敏感察觉到中国的汽车租赁市场即将启动，于是决定首期投资5000万元人民币在全国铺设营业网点，大举进入汽车租赁市场。

陆正耀决定进入租车市场，首先是出于对市场需求的调查分析。汽车是满足人们衣、食、住、行生活需要中最基本的消费之一。在国外，租车是人们出行的重要方式之一，美国每年销售的1500万辆汽车中，约有30％被汽车租赁企业消化吸收，可供租赁的汽车数量以年均8％的速度递增；日本的汽车租赁规模每年递增20％。陆正耀手中有这样一份资料：目前全球共有大型汽车租赁企业5000多家，营业收入逾1000亿美元。在美国，用于汽车租赁的车辆超过500万辆。其中，全球最大的汽车租赁公司赫兹在美国的运营车辆超过100万辆，年营业收入超过80亿美元，每天处理4000万个咨询电话和3000万个服务预订。

汽车租赁模式之所以获得成功，最根本的原因是因为它能为社会带来价值。陆正耀算过这样一笔账：一辆20万的车，每年折旧10%，一年的损失是2万，而20万存在银行做投资，按照10%的回报，相当于又损失了2万，再加上停车费、保险费、维修保养等费用，一年又是2万，这样，一辆车一年的支出最少是6万。这笔钱用来租车，同样档次的车可以租用120多天。再计算租车所带来的异地用车的便利，租车无疑既省钱又省心。对社会而言，私家车的利用率仅仅在20％—30%，而租赁车的运营率可高达70%。无论是从减轻交通压力还是经济环保的角度，租车都是值得推广的“绿色消费”，尤其在油价高企时期，租车更是一种明智的消费选择。

中国汽车消费总量全球排名第三，但是汽车租赁业却十分落后，全国注册登记的租赁车辆不超过10万辆左右，年营业额不足20亿元人民币。造成这种局面的主要原因，首先是行业政策壁垒。在2007年7月之前，全国大部分地区将租赁车辆定位为出租营运车，不仅要办理出租车运营牌照，而且所交税赋比租赁业多40%。其次，因为中国的信用体系不健全，保险机制不完善，恶意骗租现象时有发生。为了防范风险，租赁企业要求承租人提供户口本、身份证以及担保人等等，麻烦的租车手续打消了大部分顾客的消费热情。企业高昂的运营成本和较低的顾客体验，使得汽车租赁业在中国市场一直处于低迷状态。

进入2007年，情况有了改善，用陆正耀的话说是“窗口已经打开”。2007年7月国家政策有了调整，汽车租赁公司不必再使用出租车牌照；其次，中国的信用体系逐步完善，身份证可以全国联网查询，信用卡业务越来越成熟。用信用卡办理租车业务不仅简化了手续，也使企业本身的运营风险降低，“银行已经为我们把优质客户先挑选出来了”。

汽车价格趋平是第三大因素。陆正耀把国内的汽车价格与香港、北美、日本等市场作了横向比较，发现中低端车整体的价格已经与国际市场持平，政策性降价的幅度控制在10%之内。汽车租赁必须大批量购买新车，使用两年后必须更换新车(两年是厂家保修期，两年之后维护成本将大大上升)，淘汰旧车所得是租赁公司一笔收入来源，持续的大幅降价不利于车辆的保值，也就意味着增加了运营成本。

基于对这些市场因素的分析，陆正耀认为汽车租赁业将在中国迎来一波高速增长，而且2007年正是一个“窗口期”，因为租赁行业的规模效应明显，一旦先行者在资本支持下占领了市场，后来者的进入门槛将大大提高。

地利：从自身优势出发

尽管汽车租赁市场前景诱人，但陆正耀还需要考虑一个问题：为什么他可以做这件事，他的能力与资源何在？而且，与其他同行或者潜在的竞争对手相比，他具备的优势是什么？实际上，国内的汽车租赁业在1990年已经起步，但直到2006年汽车租赁市场多被分散在各地的独立租车公司分割，手续繁琐，服务不统一。陆正耀把目前市场上已有的租赁公司分成几类：一类是各地汽车公司，即传统的国企，譬如上海的上汽、广州的广汽、北京的首汽等等，这类公司以提供企业长租用车为主，基本上不开展短期散租，而且在管理上也缺乏现代企业的活力；第二类是国外品牌进入中国的合资公司，譬如赫兹在2002年就进入中国，但是一直水土不服，三年中在上海的五家店有四家关门。分析赫兹的失败原因，进入时机太早(政策环境不成熟，车价降幅太快)是最大的原因，而且赫兹在中国采取了连锁经营模式，管理上存在诸多有待改进的地方；第三类就是分散在各地的小型租车公司，他们中80％的企业运营车辆不足50辆，缺乏规模化和网络化经营。

真正和神州租车模式接近的是2006年底在深圳成立的至尊汽车租赁股份有限公司。该公司获得以美国海纳亚洲创投基金为主的多家风投，现有运营车辆800辆。神州和至尊一样，运营方式借鉴了国外同行的成熟做法，譬如商务区设点、异地还车、信用卡结算等。虽然至尊先一步进入，但陆正耀认为巨大的市场容量完全能支撑起一南一北这两家企业。

租赁服务依托于大量的个人用户随机性的用车，它需要一定规模才能盈利。而大的规模就必须有大量的资金投入，车辆的购置以及后台管理系统的搭建，没有上亿的投入不足以形成初步的规模。对于资金，陆正耀并不担心，“目前中国风险投资的力量非常强大，资本市场也日趋成熟。只要有好的项目就会有大量的资本来支持你。”实际上，早在神州租车成立之前，UAA就受到资本热捧。因为UAA的业务模式十分类似于美洲汽车俱乐部AAA(the American Automobile Association)，公司成立不久就得到了来自美国综合汽车服务提供商CCAS(Cross Country Automotive Services)公司、联想投资和美国凯鹏华盈中国基金(KPCB China)等多方投资。

和同行相比，神州租车拥有一个最大的竞争优势就是它的母公司UAA这个国内最大的汽车俱尔部，UAA运行两年来在汽车服务领域所积累的经验和大量的第一手的客户信息是神州租车最宝贵的资源之一。早在2006年3月，陆正耀就在廊坊买下了40亩地和AVAYA设备，建立起容量达3800个席位的全国呼叫中心。UAA呼叫中心的设立，不仅是企业与客户沟通的平台，也是系统管理的平台。在租车项目筹备期，陆正耀就曾经有意识地利用UAA的会员数据库进行市场调研，捕捉到客户对于租赁市场的细致需要。租车业务运行后，陆正耀发现，UAA的会员和神州租车的客户重合度高达70%以上，这就意味着UAA的会员本身就是神州租车推广的天然平台。除了客户，UAA用两年的时间建立起的全国性的服务救援网络也是神州租车现成的资源。

UAA给神州租车带来的资源支持，除去看得见的有形资源，其他无形资源，譬如对汽车服务行业的熟悉，后台管理系统的经验，车辆的调度、运营、维修、保养、二手车交易等一系列的运作经验；还有对团队的培养，人才队伍的建议，这些都是很充分的前期准备。正是有了UAA两年多的实践，神州租车一俟成立就跳过磨合期而直接步入了快速发展轨道。

人和：寻找目标客户群

从2007年8月做出决定，10月筹备，12月运营，三个月后租车率达到65%(国外成熟市场的平均租车率为50%)，外界惊讶于神州租车的动作神速，“其实我们一直在关注这个市场，包括研究同行的行动。我们做了大量准备工作，甚至运营手册早就写好了。”

“大量的准备工作”之一还包括对目标客户群的定位与选择。经过大量调查和客户对比，神州将目标客户锁定在商旅人士，相对家庭用车，经常在外出差的商务人士的出行频次与租车需求相对更强烈。“譬如从外地来北京出差，从机场到市内往返超过200元，租车不仅比坐出租车更方便，也更经济。而如果有些公司临时要接待一些重要客人，从租车公司租车不仅车况好，都是两年以内的新车，而且选择多，各种档次的轿车能满足不同的需要。这比企业自己配备高档商务车更经济，比出租车更方便，也更有面子。”

基于这样的客户定位，神州租车有针对性地在目标人群中做市场拓展。譬如选择中央二套《经济半小时》这类商务节目做推广，和航空公司开展合作，重点发展企业用户等等。在经营网点的选择上，神州将营业门店设在机场、火车站、商务中心区这类商务人士频繁流动的地方，并提供异地还车服务。同时为每辆车装备了GPS导航设备，这很好地解决商旅人士对路况不熟悉而造成的困扰。在资源整合上，神州租车和中信银行、中国银行、光大银行、招商银行、中国国际航空公司、上海航空公司等结成战略合作伙伴，这些合作，一方面是增加了神州租车的优质客户来源，另一方面也是为合作伙伴的客户提供了增值服务。

“汽车租赁业深入下去最关键的是两点：一是资金控制能力，二是运营管理水平。租赁业占用的资金额巨大，10亿、20亿的投入也不过是小手笔。赫兹在美国有多达100万辆车，占用的资金就是一笔天文数字。因此如何控制成本，如何有效地进行再次投资？其次，在运营上如何提高车辆的出租率？全国上百个城市，数万家门店，如何有效配制资源？这些问题，陆正耀每天都在想，面对刚起步的中国汽车租赁市场，神州几乎是被市场“拉”着往前跑，但对于神州来说，思考总在行动之前。