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物流效益 2008年1月中旬，中国迎来了一场30年来罕见的寒冷天气，冰雪将无数运输车辆堵在了路途中。“这些都是顾客预订的产品，本来给客户承诺是5天运到，由于冰雪封路，合作的物流公司歇业了，看样子即使加一倍运费，这些产品恐怕半个月也无法送到。”武汉人陆勇面对办公桌上的几箱安利产品一筹莫展。对陆勇这样的小生意人来说，运费不仅是他最大的一笔费用支出，而且关系到至关重要的生意信誉。此刻，他最担心的是那些老主顾因为等不及而购买其他人的货。 远在千里之外的广州，安利大中华区储运副总裁许绍明正在加班加点，应对这一场春节前的运输潮。安利在全国30个省、市、自治区开设有店铺，其中最远的一个店铺在新疆库尔勒，距离广州总部达6800公里。这种席卷全国的恶劣天气，这么多的店铺，这么远的距离，无异是对“大管家”徐绍明的一场大考验，也对安利的储运系统构成了极大的挑战。不过，安利的应急预案早在大雪降临前就做好了，徐绍明对全国21个外仓的库存调度有条不紊地进行着。 这并不是徐绍明加盟安利以来的最危机时刻，1995年与1998年的两次退货潮已让许绍明有了应对危机的丰富经验。尽管这是一场不可抗力的天灾，但许绍明同小生意人陆勇一样，希望通过非常时期的非常之策来体现出安利无比珍视的信誉。这可能意味着付出更多的成本，但无疑是值得的。 安利储运体系的快速反应得益于其高效的系统，这已成为它有别于其他公司的重要标志。其实，安利中国在将功能强大的AS400系统上线时，就已经看到了它的与众不同之处。因此，即便面对类似于雪灾这样复杂多变的情况，安利也就有了应对危机时的气定神闲。事实上，从填写一张订单到产品送达客户手中，是一个由无数个流程所汇集成的复杂过程，而许绍明掌管的储运部是整个流程的“最后一公里”。
每个月，这个部门都要将180万张订单兑换成产品运送到各个市场手中，同时，它要从全国数十万直销大军的手中接收退回产品。顾客的每一个闪念，都将催使整个系统高速运转一次，而系统处理的最终结果直接关系到顾客对安利的好感度。 从2002年安利建立一个超大型的“五星级”物流中心开始，许绍明掌管的部门是一个至关重要的“要塞”。 像星星一样散落在全国各地的店铺，除了日常的买卖外，在周边市场产品供给告急时，它可以根据市场变化及时补给货源。安利的直销员分布广泛，其中相当一部分活跃在县乡一级，货卖完了他们习惯就近去安利的专营店拿货。而一些更为偏远的店铺，如新疆库尔勒店，运输不便，储运成本高，但销量一直不错，也是安利全国布局中不可或缺的棋子。如果储运系统不能和那些分散的店铺及时对接起来，货还没有运到那里，恐怕就已成为积压品了。市场的每一个细微变化汇集、累加，反映到许绍明这里就成为千头万绪、错综复杂的问题，显然，单靠原始的手段是无法梳理出头绪的，这得借助系统的力量。 在安利物流中心有一台体积庞大且计算精密的服务器，每时每刻，它都要实时处理、分析从四面八方传输的数据，并及时将结果传向美国总部。足不出户，安利的高层就能洞悉仓库里每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。这是AS400系统的功劳，这个耗资近9000万元的系统是安利物流中心的“大脑”，指挥着广州总部4万平方米中心仓库和分布在广州、上海、北京、西安、沈阳等地6.8万平方米外仓操作人员的全部工作。 “物流中心60%以上是IT人员，”许绍明说，“传统的物流中心业务，比如运输，则被外包出去，由较少的人员管理。”IT化的一个重要成果是降低了成本、提高了效率。安利的储运成本仅占其全部经营成本的4.6%，远远低于第三方物流公司10%的目标，并且平均供货期缩减至两到三天，远远低于行业的平均供货周期。 对于像安利这样的直销公司，除了销售的利润外，最能给企业带来效益的部分恐怕是供应链整合了。中国直销公司的一个普遍做法是建立第三方物流，这往往意味着付出10％甚至更高的运营成本。它们成为了物流公司大力争取的优质大客户，也是带给物流公司最多生意额的一个群体。物流外包的一个目的是提高效率、减少复杂的运作环节，但最后却为此加大了经营成本。精打细算的安利中国逆潮流而动，自建物流中心，并超前在“软”“硬”组件上投资1亿多元，显然是为了持续稳定地获得长期效益。省钱还不是唯一目的，更重要的是要为“安利未来的井喷式发展起到关键支撑作用”。 其实，是现实让安利不得不作出这样的抉择。“中国的法规要求直销企业在中国必须设立标识明显的店铺，这样消费者可以非常方便地去退货。”安利全球董事长史提夫·温安洛在中国访问时曾说。安利中国一直坚持业内最自由的退换货规定：只要30天产品未开封，就可以办理退换货。这样一来，安利的店铺就成为了退换货的“办理处”和“集中区”。 1995年、1998年安利中国曾发生过两次退货潮，在退货高峰期，曾有销售人员不分昼夜排起长龙甚至安营扎寨，要求退货。这给物流一直外包给第三方公司的安利带来了极大的挑战，虽然那时它已在多个城市建立了外仓，但这些仓库只是中间站，无法形成一条与市场联为一体的“大动脉”。当时储运部的工作人员每天都在店铺、仓库、物流公司之间来回奔走，疲于应对。 每天，安利物流中心有超过100万件的产品要从仓库发送出去，为了保障市场供应，仓库里至少要有同样多的库存产品—这些产品占用了4万平方米物流中心90％的空间。仅靠外仓远远不够，一旦发生类似的退货潮，许绍明就要四处找地方放货。 推向市场的产品越来越多，物流软件、硬件的不断升级在所难免，而第三方物流公司是很难做到这一点的。拿仓库内的温度来说，“家居护理品和营养保健品、美容化妆品对室温的要求是不同的”，这就要求安利必须用不同室温的仓库存放不同的产品。“对一些有特殊存放要求的产品，第三方物流公司不太可能给你造一个仓库。”一位物流业资深人士说，“它们更不可能量身定制开发一套系统，实际上，它们承担的是传统的仓库管理、货运工作。”如今，安利的物流中心、外仓和店铺构成了一个紧密协作、高效运转的“肌体”，而各种疑难杂症也就被“肌体”拒之门外。更重要的是，对于那些不曾发生过的紧急情况，如今的安利也能轻松应对，包括这场雪灾。 根据中国直销市场的特殊性，安利利用高科技的电脑系统兼并第三方物流公司来解决存在的问题。由于市场需求的千变万化，单靠系统，公司的进、销、存往往难以精准把握。每逢新品上市或促销推出，以及月末之时，广大营销人员和顾客购货都比平时踊跃得多。受营销人员购货习惯的影响，此时的信息系统若显示“库存充足，不需要补货”，许绍明反而要格外留意，因为营销人员的“抢购”行为很可能会快速传导而造成紧俏货品迅速脱销。电脑系统能根据市场，计划两到三天的供应量，但大多数直销员按照购买习惯直至月底才提交订单，这样就产生了周期性的进货高潮。同样状况，也会出现在一个季度、一个年度的最后几天。在安利工作了十多年，许绍明对市场的需求了如指掌，而对手下将士，他也要求他们必须明察市场和洞悉规律。对于这个自己一手建立起来的后台部门，许绍明的期待是，不仅要成为成本效益中心，更要成为因应市场变化的快速反应基地。看来，他已做好了迎来安利下一个井喷的心理准备。 销售后台 直销业人士大都不把电子商务当回事，甚至轻视它。1999年11月，美国雅芳电子商务网站上线之时，就遭遇到直销员的集体抵制。时隔9年之后，电子商务不再仅仅是一张时尚闪亮的名片，而直销公司也不敢再忽视它——因为仅淘宝网的一个化妆品频道，其销售额就超过了雅芳在中国的营业收入。 幸运的是，安利中国一直将数字化战略视为支撑其未来发展的一个关键点。近几年来，安利中国一直比照美国的兄弟公司捷星公司，上安利易联网，建IT项目，甚至有赶超之势。虽然捷星公司在北美的电子商务网站中已排名前五，在当地的销售额占到了整个销售额的80％。但在中国，这一套并不能完全行得通，因为这里自有其“CHINA”规则。 在安利的全球体系中，中国已成为热门话题。独特的中国基因让安利中国选择了一个有别于其他市场的商业模式。安利中国既不像捷星公司，一门心思扑在电子商务上，也不像安利美国总部，靠地面部门攻城略地，而是嫁接两者的优势将实体店铺植入其中，设计出了一套行之有效的商业体系。 从本质上看，安利中国没有将自己看成是一个外国公司，它骨子里的“和合之道”根深蒂固。安利中国董事长郑李锦芬和总裁黄德荫是对“和合之道”最好的诠释者，在这两个安利中国最高领导者的身上，人们很难看到“霸气”、“直接”这两种西方人典型的特征，他们给人的第一印象是“儒雅”、“韧性”。这些可以看成是解释安利对中国始终不离不弃、如此重视培训教育和精细化管理的很好理由。像捷星公司的成功经验，安利都要用中国式的中庸眼光好好打量一番，细细改造，以便使其符合中国的商业标准。从根植中国，到影响全球，安利中国成为了跨国公司本土化的模范生。 不同于捷星公司的开放特征，安利中国的互联网核心项目安利易联网并不对所有的网上冲浪者开放，任何人只有成为安利的“优惠消费者”和“营销人员”后才有权限进入，才能在上面购买产品。看来，安利中国目前还没有打算通过互联网招募更多的直销员，而是将其视为“虚拟的会员店”。在标准的IT英雄看来，安利中国既不追求点击率，也不大力发展会员，这似乎违背了互联网共享的原则。很显然，安利易联网只是充当了安利直销体系中的一个工具，更准确地说，它就是一个闲人免进、不对外开放的“网上商店”。由此，人们可以很清楚地看到安利中国背后的美国式偏执。 截至2007年12月，安利中国在IT方面累计投入5.1亿元人民币，能够完全支持每星期100万份订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力。 在安利大中华区电脑资讯副总裁杨海鹏看来，“帮助企业节省多少成本或增加多少产出”固然是一个基础考虑，但是“帮助管理层作出正确决策、为营销人员提供优质服务、拉近企业与顾客的距离，利用创新提高企业业务的应变能力，同样是非常重要的”。这看起来有理想主义的成分，但也看得出来，安利高层对于IT管理的无比重视与无比信赖。 自开业至今，安利始终致力于系统的不断改进和完善中，从而能为直销员提供更加周到便捷的服务。其中，安利店铺销售系统就是一个很好的证明。当前，店铺销售系统已升级更新至第四代，是一个基于互联网的多元化平台，方便直销员在任何地点、任何时间进行订单交易，其先进的三层架构能够支持超过1万个终端。通过内网直接整合刷卡支付功能，预计每年可节省刷卡手续费约1500万元人民币，并有效地提高了财务对账的准确性。同时，第四代店铺销售系统还整合了易联网、电话语音、手机WAP等销售平台，集中管理全国各地所有的销售数据，减少异构系统之间的数据传输，降低误差发生率。 自始自终，安利对IT创新一直兴趣不减，且乐此不疲。仅安利中国的官方网上罗列的“电子商务全接触”就多达7种（安利易联网、电话语音服务系统、电脑语音订货系统、安利手机信息服务、安利邮件信息服务、安利手机网站、复合式家居送货服务），这些都是时下最新潮的玩意，通常运用于高科技企业中。直销员置身安利的店铺，恍若到了某个电信营业厅：移步到客户自助终端，可以查询产品、点播感兴趣的视频，也可以像打印电话清单一样将自己的积分打印出来；想买产品，碰巧身上没有带钱，那么就拿出安利中银联名信用卡到收银机前刷一下。对于那些不想费事跑路的直销员，安利易联网可随时随地为他们效劳，只要点击几下鼠标，全部交易程序在几分钟内就搞定了；安利手机信息服务也会定期将公司最新的业务通知、促销信息以及个人积分，及时地呈现在他们的面前。这是一个“懒人”直销员的理想世界。
不仅如此，为了更好地提升直销员的素质和工作技能，安利电子学习平台在经过几次改版后，向直销员推出了一系列全新而充满个性化的栏目，使他们可以足不出户按照自己的方式选择任何时间学习。同时，为了让更多的直销员参与学习，系统也将开放人数从过去的10万扩大到40万。 最大限度地将直销员从繁冗的交易程序中解脱出来，使他们有更多的精力投入到推销这一核心工作中去，是安利中国醉心于这些工具的理由和动力。这一切都是为了促使直销员销售更多的产品，为了实现这一终极目的，安利中国甚至为直销员提供灵活的财务金融服务。对于一个采用经销模式的日用品企业来说，赊账是其最大的禁忌，许多体形巨大、外表强壮的企业因为账款难收，导致资金链条断裂而“猝死”。由于安利所面对的经销商大多数是个人而不是公司，信用卡的推广与普及正好解决了安利最为头痛的支付问题。同时，安利中国还采用了一个较为灵活的付款方式。“安利允许预存一部分现金，必要时，它也允许一定的赊欠。”一名安利直销员介绍说。这一做法无形中“粘住”了更多的直销员，提升了直销员对企业的忠诚度，促使他们以更加积极的心态销售产品。事实上，直销员赊欠所产生的收益完全可以抵消由此发生的费用。 无论是易联网、语音购物、公共网站、电子学习平台、物流储运体系还是金融服务平台，都是围绕直销员这一中心，是为了给他们提供更快捷、更高效的服务。在安利中国，每一个销售行为的背后都是由无数的系统作为支撑，交易的最终完成只是众多力量作用下的临门一脚。当人们肤浅地认为直销以人海战术取胜时，安利中国展现了一个不一样的直销隐秘世界。这个由电缆、高科技机器、复杂软件、后台强大的网站和无限人脑智慧所构筑的庞大系统，诠释了“优秀的直销是怎样炼成的”这一浅显的道理。 市场正在发生变化，各种产品层出不穷，系统上的竞争最终决定战局的走向。在直销模式大同小异的今天，安利中国费尽力气所打造的系统正在将它推到一个不可逾越的战略高地上。
来源：《新营销》杂志 | 
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