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人力资源工作者在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理，这个工作做得好不好，大部分还是靠经验，所以有人说人力资源工作者是越老越吃香，我也是认同的。关于员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是提高员工绩效，针对做得不好的员工发现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿低这四种中的哪一种，根据情况分别对待。当然，对于第一种人，即没有能力也不想认真干活的经过做思想工作，无法挽救的话，只有一条路，让他离开。
社会上很多人都骂老板残忍，在用人中想用就用想开就开，其实中间还是有绝大部分人是既没有能力又不愿意干活的，这种人即使到了别处同样没救，大家别骂我，真的，对于这种人，社会上一定没有立足之地，所谓的有因必有果，有果必有因就是这个道理。有一次在《对话》中看到成君忆先生面对一些企业家的观点很气愤的样子，我觉的他还是有些偏激。例如荣海等这些企业家是从骑个烂自行车一步一步干起来的(我以前老板和荣海北大EMBA同班同学，说荣海自己搞了纪念馆把以前自己创业时的烂自行车挂起来讲述走过的历程不容易)，他们的观点是他们行动的结论，可是成君忆先生追溯历史中的人本管理思想，在当代社会大谈以人为本，但是，社会中有的人根本就是没有追求，混口饭吃，成君忆的观点不适合这些人。
现代企业绝大部分还是有培养员工发展的意识的，首先不说有没有实施，但是这种恨铁不成钢的感觉还是有的。所以对于员工的培养都是竭尽全力，虽然有时候不想花钱，但那是没有好的人力资源工作者设计好的方案，老板不知道这钱花了起不起效，有时候，没有保证就不敢花，所以拖后了，不了了之了，很多人说，不重视培训。如今，国内的人力资源工作者大部分停留在办理具体事宜上，还没有充当起企业战略伙伴和咨询者的角色，所以，因为不够有高度引出了很多问题，例如一些不正确的观点和想法。
关于员工离职也是很有技巧的，这里我不免要揭露一些不太好的事情，这些事情的前提是符合公司运作规律，以公司利益为前提。
1、当公司运作到一定阶段，因为每年的调薪使老员工的薪水达到一定程度时，这个程度指用这个熟练工需要的薪水是一位新进员工的2倍以上甚至达到3、4倍时，而其实用你的技术用不了那么多，完全可以用一个新进员工就可以搞定时，就找个借口裁员吧(这种现象外企居多)。部门合并，必须裁员了，或者业务萎缩等等理由，胳膊永远拧不过大腿，你不知道是什么原因。但是你有补偿金，有一年工龄补一个月工资。去年联想裁员了，看看多么残忍，随时谈判让你走掉，说是业务上的战略失误引起的，但是还是你员工买单。所以，作为员工就要想开些，换位思考一下，如果你是老板怎么办。你作为员工已经具备了很强的能力，这与公司的培训分不开，你出去到别的企业很吃香，但是如果不裁你，真个公司的运作怎么办，公司运作出了问题，大家全下岗。所以，现在的企业把人当资本，任何公司都在想法设法做培训，付出了很多成本，即使你走了，但这个社会的整体人力素质提高了，这于国家和企业都有好处。
2、当绩效不尽如人意时，这时候裁掉你，只能怨你自己了。
3、当你违反了劳工合同时。有的人天天迟到，有的人小偷小摸，如此例子举不胜举。你作为一个公司职员，你首先要符合社会准则，其次你要符合公司的要求，否则，就做个自由人吧，别做组织人了。
4、有的公司采用末位淘汰制，当你业绩成为倒数第一时，你就自己收拾行李回家吧。这样的公司比较少，但是营销公司采用这种办法的居多。毕竟是销售，跟打仗一样，不是你死就是我活，采用负激励要配合很好的正面激励，所以，营销公司的提成多的怕人，好的业务代表月收入比营销总监高。你选择了营销就选择了一条不归路，一切以销量为主，对你来说很刺激，坚持下来的磨炼成金，当然百分之八十另选他行。
5、你找到了更好的职业，要离开公司了。这种情况属于员工主动，离职处理相对简单。
以上说了半天都是会产生离职的情况，以下就说说离职处理的一些技巧：
1、如果要开掉他，提前一个月就物色人选换掉他。工作中有很多岗位很重要，离职时会有很多风险，所以，要早做准备，物色好人以后就进行工作调动，进行工作交接，给原岗位人员一个有名无实，或者难度较大的工作他自己一定是感觉没意思，与期望值距离较远，或者业绩很差，所以进一步降薪，但是决不先提出辞退他的话，等待他自动提出。然后也不会有补偿费用产生。所以各位，感觉到这种苗头一出现，自己赶快走，好留点面子。
2、如果业绩差，部门经理会提出，人力资源会和部门经理一起或分开来谈员工的离职问题，这里有几点要注意：首先，是人力资源和部门经理商议如何谈，统一口径，明确分工，做好准备；其次，是先谈员工作的贡献和长处，再谈不足，部门经理重在谈业绩，谈他的表现，人力资源重在谈他的职业规划和对他自身性格与职业的匹配度等问题并作出分析，给出建议；再次，人力资源谈公司给他什么补偿，希望他多久作出交接，档案保险何时调出，何时出具离职证明，以及从就业和职业道德方面对其讲解，辅助其正确认识入职与离职，端正态度，不必伤感；同时要谈到为了顾其面子，自己主动写辞职报告，但是补偿一分不少；最后，人力资源要说希望其顺利交接，并谈现在人力资源这个行业非常重视背景调查，侧面提醒他如果交接不好或者损害公司利益，如果下一个公司对其背景调查他将得不到一个好的评价，这样他将永远找不到工作。各位，这样的谈话内行一看就懂，当然在谈的时候要有理有据，语速快慢适当，条理清楚，实际上不亚于一场小的谈判，如何把握分寸，随对方心理状况改变战斗方式，如何给对方施加心理压力等等，没有做过的人很难体会。我们在这里就不谈象一些高科技公司关于行业信息及技术保密而签订协议的高层问题，当然这些高端的有法律保护，我现在举的例子类似于和经理级这样的谈。你可以想一想，如果你在外地设有办事处，经理肯定本地化，不管什么行业，通过这样的离职处理是不是更有防范风险的保证。顺便说一句，前几天我在招聘一个行政主管，各方面情况都不错，能力符合岗位要求，计划录用，结果背景调查出问题了，上一家公司说她在任职期间在采购行政物资工作中有经济问题。于是，我们在录用计划中把她排除了。且不说这个问题是真是假，因为我们达不到为了确定一个人是不是人才而去给他翻案的时间与精力，再说一句实话，即使他人反映的信息是假的，你也不敢用她？
3、如果离职处理不当出现了蛮不讲理，死磨硬缠，无理取闹的事情，例如：霸门不让进，员工没法办公；躺在车轮下，员工走不成；高声叫嚷，破口大骂等等，这些事情少之又少，如果出现一定是钱的问题，多给点补偿，这样的人去了哪里都是想找铁饭碗，现在哪有什么铁饭碗，大家全靠的是真本事。还有出了经济问题的，开掉他损失谁来补偿，一种是要求他补清损失，开掉他；一种是坚决不补的，那就送他坐牢。人力资源工作不属于这个范畴，所以，这个问题由高层决断，法律顾问解决。
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员工跳槽HR须自醒
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面对员工跳槽的危机，企业必须采取各种行之有效的措施，最大限度地减少员工的流失。
1、严格把好招聘关
如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实地做下去，类似这样的人即使能力非常出色也不能长久地服务于企业，他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以，一定要抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。
2、抓人才培养，拓展发展空间
当员工看到自己在企业里再无发展的余地，呆下去只是耗时间的时候，有能力、想成长的员工就会萌生去意。所以，正确地引导员工，科学设计员工职业发展通道是人才培养特别需要关注的问题。在条件允许的情况下，企业可以逐步建立人才梯队，对于关键岗位员工要建立起后备干部制度，逐步培养人才，合理设计人才发展的通道，让员工能清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作。
不少企业对外部人才求贤若渴，不惜重金，但忽略了内部人才的培养、选拔和激励，结果导致员工的不公平感，进而降低对企业的忠诚度，当外部有更好的条件时，必然会选择跳槽。员工在企业工作所追求的不外乎三点：物质、精神和价值实现。薪酬福利是物质基础，良好的人际关系、工作氛围、工作情绪以及个人发展前景等则是员工精神需求和价值实现的需要。当然，不同的人可能需求不完全相同，侧重点也不同。对于企业而言，尤其是领导层和人力资源管理部门，一定要留意员工的需求及其变化，有针对性地为员工提供激励。
3、诚实面对员工
企业都希望员工对企业忠诚，但忠诚是相互的，一味地要求员工忠诚而忽略了企业对员工的忠诚，最终必将失去员工的信任。所以，要建立透明的制度，公平地对待每一位员工，不搞暗箱操作；对员工的承诺一定要兑现，不能说一套做一套。
4、利用制度、协议以及合同约束员工
企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以劳动合同形式确定下来；也可与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年内不得加盟与本企业直接竞争的企业或自己利用从本企业获取的独特资源和技术从事与本企业直接竞争的行业和领域。当然，企业应对员工因签订竞业禁止协议而受损的利益适当给予补偿。企业根据岗位工作特点决定是否签保密协议、商业秘密保证书等，能以书面形式表示的尽量以书面形式表示，并且由当事人签字认可。
5、优化业务流程，降低对个人的依赖
企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运转的地步。企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。
6、强化企业文化的认同
许多企业疑惑，为什么给了足够高的薪水，可还留不住人，关键的就是忽略了企业文化在工作中的重要性。企业应注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围，并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的“感激”文化。“感激”文化，即企业真诚感谢员工为公司发展做出的付出，同样地，员工也会感谢企业给予的发展机会，如此建立坦诚沟通的渠道，以情感和“感激”文化联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。 |
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员工离职，HR该做什么?
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你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下降，或者相对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？
与离职员工亲密接触吧！
也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁，你很想这位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没有回聘制度。
到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发展股份有限公司人力资源部部长王军宏的建议。
争论：逆我者亡？如获至宝？
要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这两个问题，现实中争论得很激烈。
“我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的企业吗？这会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明，才回来的！”
一位私企老板断然否定了“回聘制度”。
“有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气，因为他们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不能壮大？”
一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。
他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了，所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和资源。”
与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工的管理。一项专业调查显示，有60%左右的企业已经建立了相对稳定的招聘选拔程序；不到20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上两个数据相比较，被调查企业中仅有不足3%的公司开始建立回聘制度。
那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。
案例：摩托罗拉鼓励“回头员工”
摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。
摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗位。
为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过6个月被重新聘用，试用期按照新员工执行。
如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算；超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满6个月）。
摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎 “核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。
谏言：别让离职者“流失”
优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。
案例：麦肯锡的“校友录”
在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。
另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”
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依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些果子真的不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树，把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。
每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样的离职结果经常是经由不同的途径实现的。
因此，我们一定要学会系统思考。
[专题]如何让你的员工在工作中充满激情
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员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部要有专人负责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部各种影响因素的看法，同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况，及时调整公司的人力资源政策。
●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？
●他是否对公司的发展充满信心？
●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？
●他是否适合目前的岗位？
●他的晋升路径是否通畅？
●他是否感到公司的制度是公平的？
●他的雇主是否违背了心理契约？
●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？
●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？
●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？
●团队中活动是否频繁？
●团队成员与外界接触是否过于密切？
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主动离职风险防范菜单
如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施。
●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系，增加员工对企业的归属感。
●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性。
●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培养计划。
●为研发、技术等专家设立晋升通道。
●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。
●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。
●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。
●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。
●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约等行为的间接责任。
●对关键人才签订“竞业禁止”协定。
●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成敌人。
●设立回聘制度。 | | 
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