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我推荐的老师是——史永翔 中国式管理有效吗? [ 作者：史永翔 发表日期：2005-8-3 ] 近日中国式管理非常时兴而热烈，中国式的管理是更适合成长中的中国企业？是西方式的管理更适合成长中的中国企业？
还是中国式的管理更适合?这就成为了一个没有必要区别而硬要树立一个概念的问题。中国式管理是一个伪科学,过时的概念。
如何理解这个问题?作为一个在中外企业都工作过的管理者有一些体会和大家分享。
1,企业是什么?
要理解中国式管理,首先不要忽略前提,我们是在谈论企业的管理.我们要明确企业是什么?
企业的表现是一群人在一起工作。这只是形式,不是目的。而中国式管理提出“经营事业本身没有目的”“企业组织功能
是:聚合安人,协同一致”这完全不从目的出发,讲形式。企业是什么?:全球顶级企业管理大师彼得•德鲁克在他的《管理实践》
中指出:“企业是适应顾客不断变化的需求而存在的”。只有顾客,对商品或服务的购买,才使经济资源转化为财富,物品转化为
商品。在这个重要而唯一的前提之下,企业想生产什么并非十分重要。企业是一群什么人组成也并不重要。而顾客想买什么,什
么是他们的认知价值,那才是决定性的。他们决定企业是什么,企业生产什么,企业是否会兴旺。而在中国式管理鼓吹企业安人
为第一要素,试问内部人安了,自己企业的人员喜欢了,企业却让顾客不喜欢了,企业的存在还有什么意义,皮之不存,毛则焉附?
唯有明确目的,才能讨论方式。
2.企业的发展的标准及领导人的角色
我们由上一个观点延伸,企业的目的在于修改、扩充,发展现有的、继续经营发展企业。而我们的管理必须由此展开。我们
领导一切工作的标准在于如何调动一切资源(包括:人力，财力和物力,)围绕展开。如果我们不注重企业发展,按照中国式管理
大师的言论:企业经营只是为体现“修齐治平的个人的价值”这是一种个人修炼不是企业经营,按照这位“大师”言论,企业的
功能:“是聚合安人,协同一致”这是个本末倒置,是事而非了。有一些管理经验的人都明白,企业发展之中,充满了变化的适应
客户的变化,企业的发展,都需要企业内部组织人员.适应变化,善于自我革新,但实际是很难做到全体协调一致的,这时的组织
领导者就需要明确目标,订出标准.制定行动步骤,而后再摇旗呐喊。这还不够,还要论功行赏,必要还需要淘汰跟不上发展的人
员.而我们只是为求“安人”“满意”“大同合偕”,企业事实上是做不到的,也不可能做到。企业的发展必须迅速、有效。而
过度注重人的感受.将会付出极大的成本,以牺牲企业的发展速度的而换取的,甚至以牺牲企业的存在为代价。企业都不存在了
谈什么，都没有用了。
领导者的角色:作为一个企业的领导者.必须要爱护人,能帮助人,能与人处理好关系。但仅仅有这些是不够的。事实上在一
个成功的企业组织中总有那么一位领导者,他并不爱护人。并不帮助人.也不刻意与人处好关系。他冷酷,不讨人喜欢,对人要求
高,但他常常能比其他任何人都培养出更多的人才出来。他比其他人更赢得了更多的尊敬。他制定了高标准,并期望人们能达到
这个标准。他的判断是对事不对人。以事衡量人。不以每个人的感受作为行动标准.这样的领导者才是真正的有成效的领导者,
因为他们拥有了正真的品格。
3.世界经济趋于一体化了,还能区分中国式或西方式的管理吗?
今日的世界已为地球村了。信息化技术的成熟,和文化的大融合。我们可以看到了年轻的一代更为开放和世界潮流,可以
看到了吃着麦当劳,看着韩剧,采用互联网,运用全球统一化的工作语言和标准。我们要看到了环境变了,你走在某地繁华市中
心你能分辨这是在何国吗?当今人的生存环境的半径变大了,各国人随着经济活动的交流,意识也趋于相近了,当今的企业还要
区自己的区域和管理类型.完全是落伍之举了。美国的lBM的全球售后服务中心设在印度了，中国企业--华为有九百多位外籍
员工,讨教鼓吹中国式管理的这位“大师”，对他们又要采取什么样的管理摸式?对他们中国式管理?他们要接受吗?对他们完
全西方式的,中国员工又难以平衡,企业的绩效又如何平衡,这又违反了“大师”又一再鼓吹企业必须“协同共平”吗?
从“大师”的故乡走出来的台湾的趋势科技.财务总部在日本,销售总部在美国•研发总部在中国,开发中心在马来西亚,对于
这样一个已经完全国际化的企业,在全球设立了六个总部,不知要采取什么式的管理。趋势科技是一家仅有23OO人,年销售额
达5亿美元的,市值达60亿美金的公司。成立6年期间,保持了一种持续的增长,1998年在日本上市,2002年即入选日经225指数,
两年后又被选入全球只有300多家的股票的道琼斯平稳成长指数股。趋势科技的CEO张明正把这种动力归结为国际化,在管理
上采取超越国界的管理,张明正更是指出“如果不是从一开始趋势科技就建立了鲜明的强势的企业文化和统一规范的管理模
式,吸引各国精英加入并认同,我想这样的超国界组织是很难维系的。”4.我的管理体验。
笔者曾经参与了国内一家中外合资企业的变革过程。这家位于长三角洲的企业,与一家国内国营企业合资经营,当时,中
方对这个行业熟悉,也有干部团队,外方从合作性和便利出发,开始企业主要由中方的干部管理,结果经营管理混乱,亏损严重,
而后,又有外方承包方式经营,以台湾公司派入干部,.以为语言相通便于沟通,但实际经营沟通代价过大,主要经营者耗费了
大量的精力来做管理沟通,又耗费了财力来满足管理层的干部住房等要求,结果是一个要求的满足换取了新的要求的不断产
生，过分追求人和,以及延误了企业的发展。公司连续亏损了八年,主要股东在一忍再忍,资本金完全亏完的状况之下,让我
来主导了这个已陷入了低谷的企业。笔者接受了这个企业之后,立刻立规矩,乱世用重典,强化管理,对干部团队提出:听的明
白,能够理解的又能做到的重用。不能理解但能够执行的也很好。但决不容许,即不能理解更不愿执行的。通过了一年多的努
力,企业就有了长足进步,又通过了数年的管理团队的能力,企业现在已步入了行业的前列。企业管理是重在实践的,任何的概
念,不能做出实践只会破坏企业的管理,劳而无功。
现在,提出的中国式的管理,只是不懂企业管理的另一种概念的自我炒作,笔者曾经管理过台湾的企业,这个学说,在台湾
已没有市场,最近在我们的企业管理界盛行•是需要警惕的。以佛学,道教的自我修炼来代替企业管理,是非常危险的。自然
笔者不反对领导者的修为的历练,但不能和企业管理的绝对的等同。
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