安踏品牌发展和渠道建设

万里征

安踏品牌发展和渠道建设

安踏成立于1991年，原来是生产型的企业，我们从小做大既开始做国内市场的销售，同时也给国外的外贸客户做订单，这几年生产的积累使我们获得技术和资金的积累。但是到95、96年，国内的市场出现了变化，特别是旅游鞋，现在叫运动鞋。运动市场非常大，空白也非常大，我们在1999年开始酝酿着在整个品牌的建设运动鞋作为主打产品来推动自己品牌的建设，99年我们聘请了当时世界冠军孔令辉作为我们品牌的形象代言人，用较少的投入和较好的策略迅速的在1999和2000年利用这个时间提升自己的知名度，特别是孔令辉在2000年悉尼奥运会夺冠的激动人心的时刻，我们的品牌也走进千家万户。品牌的建设不是靠广告的铸就，从1999年以后，我们继续跟体育营销相结合。一直在大型的体育赛事上，通过跟体育的联营，通过体育来带动品牌的内涵，因为这品牌是运动品牌，这样来提升自己的品牌。在座的有很多行家，我就不多做介绍，重点介绍一下大家了解更多是安踏在品牌推广和大家看到的东西。我想说一个问题，一个工业企业转变为一个品牌经营型的企业，一个非常重要的日用消费品的行业，非常重要的就是渠道的建设。而国内的渠道建设，特别是这种特许连锁，在座的有很多大的连锁企业，作为一个单体的品牌店怎样通过逐步的方式建立呢？在98、99年的时候，大部分的商品基本处于混柜的形式，基本在皮鞋、布鞋混柜经营，不知道它是什么产品，只是一双鞋，并不赋予其他的特征。短短五年的时间我们在品牌做了大量投入和努力以外，我们在渠道上所做的努力甚至要超过我们的品牌。从混柜经营走到今天，我们已经走到建立1600平米以上的专卖店，同时有三千个专营网点，这么一个过程，我想可以跟大家一起来沟通，一起来学习。

我们首先就是认识的问题。国内的流通企业，特别是个体的流通企业都是从小、散发展起来的，大家都是用手头的闲散资金，通过开个门店走出来的，有的是通过代理某个品牌的商品，在某个区域里成长的区域代理商或者经销商。完成这种代理是非常痛苦的过程。大部分分三步走，第一步从混柜变为专柜，这是第一个步骤。在卖场里有自己最小的空间出现，这种空间的出现，是我们对99年之前做的一份工作。到99年我们初步改造了原来所有混柜经营的网点转变为专柜经营。在专柜经营又分了在这个鞋柜里面能看到的有一个特殊标识的鞋类产品，这样才让人们开始关注跟其他的分开来。

第二个步骤是从专柜走向专营店，安踏是从运动起家的，单列的产品使所拥有的空间是有限的。在1999年到2000年的时候，我们从单柜走到单店，从三米店走到三十平米的店，这个店需要我们做大量引导的工作，最开始就一个品牌、一个单一的产品做运动类的，没有一个单品做专营店。而开始是做综合专卖店，从1999年到2000年的时候，通过定点的试点来带动，使得全国大部分的网点从原来的专柜走向专营，有了独立的门面和独立的专厅。从2001年后我们发现专营的需求，很快就被市场打破了，因为整个运动用品的市场上升非常的快。我们的客户就很快有了这个需求，市场有了这个需求，希望我们从专营店走向专卖店。在2001年开始，随着北京体育用品商店的第一个便利店的开始，我们开始了三年的专卖店拓展。专卖店的拓展是非常新品的例子，从2001年到2003年，国内市场的商业成本涨得特别的快，在座做企业都知道，一个门面房2001年的价格和2003年的价格差不多翻番。面临商业成本的提高，我们怎么去做好整个渠道的建设呢？我们更多的也是通过几个方面的服务来为经销商做好专卖店的建设。通过三年左右的努力，我们基本形成了覆盖全国（县）市级城市以上的专卖网络，也基本上我们达到了在我们的行业里最大覆盖率的专卖覆盖。通过网络的推广，我们的终端服务、我们产品的推介都有一个直接面对消费者的机会。使得我们能很快了解市场的信息，跟消费者进行沟通。

总之，我们认为跟经销商的合作理念有很多的感受，特别中国的个体经销商需要企业，需要很多的同行来一起引导它，扶持它走向壮大，我们现在的计划是能不能在我们的渠道里培养一批在区域市场里面具有核心竞争力的流通体，也变成独立的企业，实行双盈的战略合作伙伴的发展模式。我们正在做下一步的努力。

总的来说，我们觉得经销商这块的合作，首先是皆为利来，皆为利广，所以我们觉得和营销合作是非常重要的。我们把比较大的利益让给我们的经销商，使得我们的经销商拥有性价比的优势在市场一线进行拓展。他们能够比较快的获得原始的积累和商业回报，这是我们合作的一个非常重要的基点。我们认为更多的需要拥有市场规模有多大。中国现在商业企业和中国很多工业企业在终端上需要圈自己的地、跑自己的马，只有这样才能使自己的品牌有更大的空间。