虚心请教关于SBU 的具体经营目标的设定

mafuyi

请教各位一个问题：理论上将是先有战略目标然后根据战略目标进行分解设定SBU的经营目标。但是在实践中对于一个发展速度比较快的公司战略很不清晰，这种情况下依据何种依据进行SBU经营目标的设定呢？或者说怎样做才能更具有科学性，让总部和SUB都觉得很科学。谢谢，如果有赶兴趣者欢迎探讨mafy@sina.com

beckhan

我的回答不一定很专业或者很切合你的问题。不过我要坚持养成回帖的习惯。也顶一下免得这提问就沉下去没有人注意了。
一开始我对楼主的问题理解错了，还以为楼主问的是关于战略协同的问题。仔细看来原来问的是总部和SBU之间代理人的激励问题，幸亏没有急于下笔不然就出了个丑。由于不了解具体的情况，我实在难以对“依据什么来进行SBU经营目标的设定”问题作出解答。
楼主问怎样的方法才算科学？我先反问一句，科学的方法是怎么得出来的？科学的方法是由那些受到某种激励的管理人员因地制宜地创造出来的。实际上，没有什么管理方法是绝对“科学”的。在管理上，好用、有效的、能解决问题的方法即是科学的方法，不管这种方法有多土或者有多洋。只要有合适的激励机制，我们完全可以因地制宜地发展出有中国特色的优秀的科学管理方法和操作手段。
对于总部和SBU之间代理人的激励问题，我想到了以下这些。通过SBU与总部每年签定责任书可以把SBU年度任务、考核标准、考核时间、参与考核人员以及奖惩条例和奖惩标准明确下来。
1年度任务：一般年度任务是越具体越好，有些大任务要分解成更具体的分目标，从而容易达成共认识。
2考核标准：定个完成标志，一般要量化的客观的标准
3考核时间：不同的任务考核时间可能不同，有月度、季度或者年度的。
4考核人员：应该用360度评估方法，除了总部负责人以外，还应该规定有什么部门参与考核，规定其反馈意见占总分的比例。通常参与考核的部门有SBU的下级部门、企业集团内部的其他SBU客户、外部客户等。
5奖惩：如果完成了哪些指标或达到什么业绩，SBU（SBU的分部管理者）就得到多少的回报，不能只是一种默契，在年初用责任书和年度计划互相签定协议下来。最后谁对谁错有书面的文件可以考察。

daniel_young

家庭主人真有好习惯。看来以后可以多多学习了。
以前只是做管理咨询，倒没有切实去落实一个年度经营计划。
原来做一个民营企业咨询的时候，他们都是总部一手规划，虽然有问题，但比较容易落实。这工作本身就是一个讨价还价的过程。beckhan以上说的都挺有道理的，我认为最终指标的确认和实施，还在于总部与分公司哪个比较强势。

mafuyi

谢谢两位朋友的建议，和我本人的看法不一样。实际上这不是一个理论上讲的通的问题。但是我们仍然可以从实践的角度来考虑。就是说集团公司的管理水平或战略管理能力、战略的明晰程度、业务单元的成熟程度以及行业的本质属性如波动性等等都会对合理的经营目标设定产生一定影响。最根本的依据莫过于什么行业数据、竞争对手的情况、历史的情况加上当期公司的战略导向。

beckhan

以下是引用mafuyi在2003-6-10 12:18:35的发言：
集团公司的管理水平或战略管理能力、战略的明晰程度、业务单元的成熟程度以及行业的本质属性如波动性等等都会对合理的经营目标设定产生一定影响。最根本的依据莫过于什么行业数据、竞争对手的情况、历史的情况加上当期公司的战略导向。

楼主可以具体点谈谈你上面所说的管理水平或战略管理能力、战略的明晰程度、业务单元的成熟程度以及行业的本质属性如波动性怎样对合理的设定经营目标产生影响吗？或者说具体应该分别注意什么吗？想听听楼主的高见

hover

简单些说吧，这个问题，我这么理解
1，小公司没有战略业务一说，什么都是老板拍板
2，具体行业具体分析，与其找科学方法来划分sbu，不如让项目经理自己决定。就是说有行业经验决定
3，还有公司政治来决定。

mafuyi

其实很简单。我澄清以下所谓的科学的经营目标的含义：恰好适合SBU的现状和能力，同时得到总部和事业部负责人的双方认可。双方都从心理满意这样的目标，这样在具体工作中不但不会耍把戏而且还会干劲十足。如果总部战略不清晰很难为SBU 制定目标，如果行业波动性太大很难有稳定一致 的预测，如果总部管理水平差同样也会有影响。我想找出关键对目标科学合理性的影响因素，在具体工作中就有方向。要知道这一点对目前的民营企业非常关键。因为民营企业没有机制上的束缚，只是不知道正确的方法。

jelly1

在一个中小企业里，流程、制度、文化都不是非常健全的情况下，首先肯定的是绩效考核也是具有意义的。我国目前大多数中小企业都面临着这样的问题。所以，更不要提战略的问题了，如果能具有一个可以预见性的发展目标已经是非常难得了。我同意楼上的部分说法，只是到最后，已经不能称为sbu了，因为战略都根本不存在的。我们不如少用一些舶来的说法，解决一些实际的问题吧。去伪存真。

flying643

"发展速度比较快的公司"，和我所在的公司比较相似。

我们的做法是：年初时根据销售预测制定本年度预算，监控第1季度每个月的情况，但直到每年第1季度末才决定本年度的目标。并且每季度回顾完成情况，并决定是否更新接下来的预算。

总的来说，现在的时代变化太快，年度预算已经不能跟得上变化了。制定季度预算，并滚动4-8个季度，每季度评估并更新预算是比较合适的。