关于应收帐款与流动资金的讨论

qihaitao

诸位家人，cathy兄提出希望找一些应收账款与流动资金关系的文章，某个公司应收款的管理条例，及相关资料。我以为在企业财务管理中，应收款的管理是其中一个十分重要的环节，因为应收款的增加直接影响到企业的现金流，进而对企业经营产生重大影响。欢迎各位家人对此发表看法，并协助寻找有价值的文章。

qihaitao

流动资金管理

Chapter 1 现金和有价证券管理

流动资金是一个不断投入和收回的循环过程，没有终止，这就使我们难以直接评价其投资的报酬率。因此，流动资金投资评价的基本方法是以最低的成本满足生产经营周转的需要。

有价证券是企业现金的一种转换形式。有价证券变现能力强，可以随时兑换成现金，在现金多余时常将其兑换成有价证券。在这种情况下，有价证券就成了现金的替代品。

现金管理的目标

企业置存现金的目的主要是满足交易性需要，预防性需要和投资性需要。

交易性需要。企业的收入和支出不可能同步同量，必须维持适当的现金余额。

预防性需要。是指置存现金以防发生意外的支付。现金流量的不确定性越大，预防性现金数额也就越大。还与企业的借款能力有关。

投资性需要。是指置存现金用于不寻常的购买机会，比如遇有廉价原材料或其他资产（如价格有利的股票证券）的供应机会。当然，除了金融和投资公司外，一般而言，其他企业专为投资性需要而置存现金的不多；但拥有相当数额的现金，确实为突然的大批量的采购提供了方便。

　

企业缺乏必要现金，将会使企业蒙受损失，称之为短缺现金成本。短缺现金成本不考虑其他资产的变现能力，内容主要包括：丧失购买机会（甚至因供应不足，造成停工损失）、造成信用损失和得不到折扣的好处。其中造成信用损失不可准确计量，但其影响往往很大，甚至导致供货方拒绝或拖延供货，债权人要求清算等。

在时常正常的情况下，一般来说，流动性强的资产，其收益性较低。这意味着企业应尽可能少地置存现金，即使不将其投入经营周转，也应尽可能多地投资于能产生高收益的其他资产，避免资金闲置或用于低收益方面的威胁。

企业现金管理的目标，就是要在资产流动性和盈利能力之间作出抉择，以获取最大的长期利润。

现金管理的有关规定

规定了现金的使用范围

规定了库存现金的限额

不得坐支现金

不得出租、出借银行帐户

不得签发空头支票和远期支票

不得套用银行信用

不得保存帐外公款

包括公款私存，和保存帐外现钞等各种形式的帐外公款。

现金收支的管理

现金收支的管理的目的在于提高现金使用效率，为达到这一目的，可运用下列办法：

力争现金流量同步

这样就可以使其所持有的交易性现金余额降低到最低水平。

使用现金浮游量

从企业开出支票到付款，需要一段的时间。现金在这段时间的占用称为现金浮游量。在这段时间仍可以使用这笔资金。不过在使用现金浮游量时，一定要控制好使用时间，否则会发生透支。

加速收款

应收帐款是必要的，因为可以增加销售收入。问题是在两者之间求得平衡，并需实施妥善的收款政策。

推迟应付款的支付

在不影响自己的信誉的前提下，尽可能推迟付款，充分利用供货方提供的信用优惠。如遇急需资金，甚至可以放弃供货方的折扣优惠，在信用期的最后一天付款。

最佳现金持有量

成本分析模型

通过分析持有现金的成本，寻找使成本最低的现金持有量。

机会成本

资金成本率*金额

机会成本率可以是收益率

现金持有额越大，机会成本越高。

管理成本

管理人员的工资、安全措施费等。是固定成本，与现金持有量无明显的比例关系。

短缺成本

随现金持有量增加而下降。

图形分析

是马鞍型曲线，该抛物线的最低点即为现金的最低总成本，这一点横轴上的量，即为现金持有量。超过这一点，机会成本上升的代价又会大于短缺成本下降的好处。

随机模型

随机模型是在现金需求量难以预知的情况下进行现金持有量控制的方法。对企业来讲，往往是现金需求量波动大且难以预知，但企业可以根据历史经验和现实需要，测算出一个现金持有量的控制范围，即制定出现金持有量的上限和下限，将现金量控制在上下限之内。当达到上限时，现金购入有价证券；当降到控制下限时，抛售有价证券换回现金。

企业的现金存量（表现为每日现金余额）是随机波动的。现金返回线R，下限L，则上限H可按下列公式计算：

其中：b为每次有价证券的固定转换成本

i为有价证券的日利息率

δ为预期每日现金余额变化的标准差（可根据历史资料测算）

而下限L的确定，则要受到企业每日的最低现金需要、管理人员的风险承受倾向等因素影响。

　

这样如公司现金余额达到H元时，即应以（H-R）的现金去投资于有价证券，使现金持有量回落为R；当公司的现金余额降至L元时，则应转让（R-L）元的有价证券，使现金持有量上升为R。

随机模型是建立在企业现金未来需求总量和收支不可预测的前提下，因此计算出来的现金持有量比较保守，往往比运用存货模式的计算结果大。

qihaitao

Chapter 2 应收帐款管理

包括应收销售款、其他应收款、应收票据等。

应收帐款管理的目标

发生应收帐款的原因有以下两种：

商业竞争

这是主要原因。由竞争引起的应收帐款，是一种商业信用。

销售和收款的时间差距

结算手段越是落后，结算所需时间越长，销售企业只能承认这种现实，并承担由此引起的资金垫支。由于销售和收款的时间差而造成的应收帐款，不属于商业信用，也不是应收帐款的主要内容，不再对此作进一步的讨论。此处只讨论属于商业信用的应收帐款管理。

目标

既然发生应收帐款的原因是扩大销售，增强竞争力，那么其管理的目标就是求得利润。

应收帐款是企业的一项资金投放，是为了扩大销售和盈利而进行的投资。而投资肯定要发生成本，这就需要在应收帐款信用政策所增加的盈利和这种政策的成本之间作出权衡。只有当应收帐款所增加的盈利超过增加的成本是，才应当实施赊销；如果赊销有着良好的盈利前景，就应当放宽信用条件增加赊销量。

信用政策的确定

信用期间

是企业允许顾客从购货到付款之间的时间。

例：该公司投资的最低报酬率为15%，有关数据见下表：

项目
30天
60天

销售量（件）
100000
120000

销售额（单价5元）
500000
600000

销售成本
　 　
变动成本（每件4元）
400000
480000

固定成本
50000
50000

毛利
50000
50000

可能发生的收帐费用
3000
4000

可能发生的坏帐损失
5000
9000


收益的增加=销售量的增加*单位边际贡献=20000（元）
资金利息的增加=60天信用期应计利息?/FONT>30天信用期应计利息=12000-5000=7000
应计利息=应收帐款占用资金*资金成本率

应收帐款占用资金=

应收帐款平均余额*变动成本率

应收帐款平均余额=日销售额*平均收现期

30天信用期应计利息=15%*30/360*500000*（4/5）=5000

60天信用期应计利息=15%*60/360*600000*（4/5）=12000

收帐费用和坏帐损失的增加
改变信用期的净收益=收益的增加棾杀痉延迷黾?/LI>
上述信用期分析的方法是比较简略的，可以满足一般制定信用政策的需要。如有必要，也可进行更细微的分析，如进一步考虑销货增加引起存货增加而多占用的资金，以及信用期内提前付款现金折扣造成净销售额的变化等。

信用标准

是指顾客获得企业的交易信用所应具备的条件。如顾客达不到信用标准，就不能享受信用或只能享受较低的信用优惠。

在设定顾客的信用标准时，往往要评估他赖帐的可能性。可通过如下“5C”系统来评估：

品质Character：是履行义务的可能性。必须了解过去付款的记录，是否一贯按期付款，及其与其他供货企业的关系是否良好。这是首要因素。
能力Capacity：其流动资产的数量和质量以及流动负债的比例。
资本Capital：财务实力和财务状况等偿债背景。
抵押Collateral这对于不知底细或信用状况有争议的顾客尤为重要。
条件Conditions：指可能影响顾客付款能力的经济环境。比如万一经济不景气，会对顾客的付款产生什么影响，顾客会如何做等，这需要了解顾客在过去困难时期的付款历史。
现金折扣的政策

通常表示为（5/10、3/20、N/30）：付款30天；10天内只需支付95%；20天内只需支付97%。

当企业给予顾客某种，应当考虑折扣所能带来的收益与成本孰高孰低，权衡利弊，抉择决断。

因为现金折扣是与信用期间结合使用的，所以确定折扣程度的方法与过程实际上与前述信用期间的确定一致，只不过要把所提供的延期付款时间和折扣综合起来，看各方案的延期与折扣能取得多大的收益增量，再计算各方案带来的成本变化，最终确定最佳方案。

应收帐款的收帐

应采取各种措施，尽量力争按期收回款项，否则可能发生坏帐。这些措施包括对应收帐款回收情况监督，对坏帐损失的事先准备和制定适当的收帐政策。

应收帐款回收情况监督

可通过编制帐龄分析表进行。利用帐龄分析表可以了解：

有多少欠款尚在信用期内（未到期），到期后能否收回，还要待时而定，故及时的监督仍是必要的。
有多少欠款超过了信用期，超过时间长短的款项各占多少，有多少欠款会因拖欠时间太久可能成为坏帐。对不同拖欠时间的欠款，应采取不同的收帐方法，制定出经济、可行的收帐政策；对可能发生的坏帐损失，则应提前作出准备，充分估计这一因素对收益的影响。
收帐政策的确定

制定收帐政策要在收帐费用和减少坏帐损失之间作出权衡。制定有效、得当的收帐政策很大程度上依靠有关人员的经验；从财务管理的角度讲，也有一定数量化的方法可予参照：收帐政策的优劣在于应收帐款总成本最小化的道理，可以通过各收帐方案成本的大小对其加以选择。

qihaitao

Chapter 3 存货管理

存货管理的目标

如果工业企业能在生产投料时随时购进所需的原材料，或者商业企业在销售时随时购进该项商品，就不需要存货。实际情况不是如此。这种存货的需要出自以下原因：

保证生产或销售的经营需要

企业很少能随时购入生产或销售所需的各种物资，即使市场供应充足也是如此。这不仅会有某种材料的市场断档，还因为途中运输可能出现故障。为了避免或减少出现停工待料、停业待货等事故，需要储备存货。

出自价格的考虑

批量采购价格优惠。但过多的存货要占用较多的资金，且会增加包括仓储费、维护费、保险费、工资等开支。进行存货管理，就要在存货成本和存货效益之间权衡达到两者的最佳组合。这也就是存货管理的目标。

储存存货的有关成本

取得成本(TCa)

订货成本

包括办公费、差旅费、邮费、电信费。订货成本中有一部分是固定费用，如采购机构的基本开支，用F1表示。订货变动成本用K表示。订货次数=D/Q=年需要量/每次进货量。

订货成本=订货次数*K+ F1

购置成本

=D*U=年需要量*单价

取得成本=订货成本+购置成本

TCa= F1+D/Q *K+ D*U

储存成本

包括资金利息（若用现有现金购买，便失去了存放银行或投资于证券本应得的利息，是“放弃利息”； 若用借款购买，便要支付贷款利息，是“付出利息”）、 仓储费、保险费、存货破损和变质损失等。用TCc表示。

储存成本也分为固定成本和变动成本。固定成本包括仓库折旧、仓库职工的固定月工资等，用F2表示。变动成本包括利息、存货破损和变质损失、保险费等，用Kc表示。

储存成本= F2+ Kc*Q/2

缺货成本

包括材料供应中断造成的停工损失、产成品缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失（还应包括需要主观估计的商誉损失）如果以紧急采购代用材料解决急需，那么缺货成本表现为紧急额外购入成本（通常开支会大于正常采购的开支）。缺货成本用TCs表示。

储备存货的总成本TC=取得成本（订货成本+购置成本）+储存成本+缺货成本

TC= TCa+ TCc+ TCs

= F1+D/Q *K+ D*U+ F2+ Kc*Q/2+ TCs

存货决策

存货决策涉及四项内容：决定进货项目、选择供货单位、决定供货时间和决定进货批量。

决定进货项目和选择供货单位是销售部门、采购部门和生产部门的职责。财务部门要做的是决定供货时间和决定进货批量（分别用T和Q表示）。

有了经济订货批量，很容易找出最适宜的进货时间。

与存货总成本有关的变量很多，为了解决比较复杂的问题，有必要简化或舍弃一些变量，先研究解决一些简单的问题，然后再扩展到复杂的问题。这需要设立一些假设，在此基础上建立经济订货量的基本模型。

经济订货量基本模型

此模型设立的假设条件是：

能够及时补充存货，需要时可立即取得。
能集中到货，而不是陆续到货。
不允许缺货，即无缺货成本。TCs=0，这是因为良好的存货管理本来就不应该出现缺货成本。
需求量稳定，并且能预测，即D为已知常量。
存货单价不变，不考虑现金折扣，即U为已知常量。
企业现金充足，不会因现金短缺而影响进货。
所需存货的市场供应充足，不会买不到而影响生产。
设立了上述假定后，存货总成本的公式可简化为：

储备存货的总成本TC=取得成本（订货成本+购置成本）+储存成本

TC= TCa+ TCc

= F1+D/Q *K+ D*U+ F2+ Kc*Q/2

当除了Q以外都是常数量时：

年需求数量D；订货数量Q；订货次数=D/Q；订货成本中的固定费用F1；订货变动成本（一次订货成本）K；单价U；储存成本中的固定成本F2；储存成本中的变动成本（单位储存成本）Kc

也可以用图解法求得。

基本模型的扩展

经济订货量的基本模型是在前述各种假设条件下建立的，但现实生活中能够满足这些假设条件的情况十分罕见。为使模型更接近实际情况，具有较高的可用性，需逐一放宽假设，同时改进模型。

订货提前期

一般情况下，存货需要在没用完时提前订货，此时尚有的库存量称为再订货点，用R表示。

R=L*d=交货时间*每天平均需用量

在此时订货，等下批订货到达时，原有库存刚好用完。此时有关存货的每次订货量、订货次数、订货的时间间隔等并无变化。订货提前期对经济订货量并无影响，仍可按原来瞬时补充情况下的批量为订货批量，只不过在达到再订货点时即发出订货单罢了。

存货陆续供应和使用

实际上，各批存货可能是陆续入库，使存货陆续增加。

设每日送货量为P，故该批货全部送达所需日数（送货期）=Q/P

每天平均需用量d，则送货期内的全部耗用量= Q/P* d

由于边送边用，所以每批送完时，最高库存量E=Q?/FONT>Q/P* d

平均存量E=（ Q?/FONT>Q/P* d）/2

与批量有关的总成本：

TC（Q）=D/Q*K+1/2*（Q?/FONT>Q/P* d）* Kc

= D/Q*K+Q/2*（1?/FONT>d /P）* Kc

在订货变动成本与储存变动成本相等时（K= Kc），TC（Q）有最小值。故存货陆续供应和使用时经济订货量公式为：

D/Q*K= Q/2*（1?/FONT>d /P）* Kc

此模型还可用于自制和外购的选择决策。

自制零件属于边送边用的情况，单位成本可能较低，但每批零件投产的生产准备成本比一次外购的订货成本可能高出许多。

外购的单位成本可能较高，但订货成本可能较低。要在自制和外购的选择决策，须全面衡量它们各自的总成本。这时可借用陆续供应或瞬时补充的模型。

例：某企业使用A零件，自制或外购均可。如外购单价4元，一次订货成本10元；如自制，单位成本3元，每次生产准备成本600元，每日产量50件。零件的全年需求量为3600件，储存变动成本为其价值的20%，每日平均需求量为10件。

外购零件


自制零件


故以自制为好。

保险储备

之前假设每日需求量不变，交货时间也固定不变。实际上两者均可能变化。按某一订货批量和再订货点发出定单后，如需求增大或送货推迟，就会发生缺货。为防止造成损失，就必须多储存一些存货以备应急，称为保险储备（安全存量）用B表示。这些存货在正常情况下不动用，只有在存货过量使用或送货延迟才动用。

再订货点（用R表示）

R=L*d+B=交货时间*每天平均需用量+保险储备

在某一订货周期内需求量>每天平均需用量（供货量），则需要动用保险储备。

建立保险储备会使储存成本上升。研究保险储备的目的，就是要找出合理的保险储备量，使缺货或供应中断损失和储备成本之和最小。如果与此有关的总成本为TC（S，B），缺货成本为CS，保险储备成本为CB，则：

TC（S，B）= CS + CB

设单位缺货成本为KU，一次订货缺货量为S，年订货次数为N，保险储备量为B，单位存货成本为KC，则：

CS= KU*S*N

CB=B* KC

TC（S，B）= KU*S*N+ B* KC

现实中，缺货量S具有概率性，其概率可根据历史经验估计得出；保险储备量B可选择而定。

例：某公司存货年需要量D=3600件，单位储存变动成本Kc=2元，单位缺货成本KU=4元，交货时间L=10天；已经计算出经济订货数量Q=300件，年订货次数为N=12次。交货期内的存货需要量及其概率分布如下：

需要量（10*d）
70
80
90
100
110
120
130

概率(P1)
0.01
0.04
0.2
0.5
0.2
0.04
0.01


先计算不同保险储备的总成本：

令保险储备量B=0，且以100件为再订货点。在此情况下，

当需求量小于或等于100件时，不会发生缺货，其概率=0.01+0.04+0.2+0.5=0.75;

当需求量等于110件时，缺货10件，其概率=0.2;

当需求量等于120件时，缺货20件，其概率=0.04;

当需求量等于130件时，缺货30件，其概率=0.01;

因此B=0时缺货的期望值S0、总成本TC（S，B）可计算如下：

S0=（110-100）*0.2+（120-100）*0.04+（130-100）*0.01=3.1件

TC（S，B）= KU* S0*N+ B* KC=4*3.1*12+0*2=148.8（元）

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如何管理应收帐款  


　　面对日益激烈的市场竞争，安全、有效的管理应收帐款是企业在发展过程中必须具备的条件。本文从四个角度出发，和大家一起讨论在日常销售过程中如何管理应收帐款。

   销售、财务的监管

　　一、 在销售合同中明确各项条款

　　在与经销商签订销售合同时，要注意以下事项，以避免日后处理应收帐款时与经销商产生分歧而带来经营风险：

　　1、 明确各项交易条件，如：价格、付款方式、付款日期、运输情况等；

　　2、 明确双方的权利和违约责任；

　　3、 确定合同期限，合同结束后视情况再行签订；

　　4、 加盖经销商的合同专用章（避免个体行为的私章或签字）；

　　二、 定期的财务对帐

　　财务要形成定期的对帐制度，每隔三个月或半年就必须同经销商核对一次帐目，以下几种情况容易造成单据、金额等方面的误差，厂家要尤为重视：

　　1、 产品结构为多品种、多规格；

　　2、 产品的回款期限不同，或因经营条件的不同而同种产品回款期限不同；

　　3、 产品出现平调、退货、换货时；

　　4、 经销商不能够按单对单（销售单据或发票）回款；

　　5、 要主动拒绝用货款垫支其它款项（客户返利、破损产品货款、广告款、终端销售推广费用等）；

　　以上情况会给应收帐款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆、死帐现象，同时对帐之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。

　　三、 对产品铺货率的正确理解

　　如果产品铺货率提高，会增加销售机会(提高了消费者的购买便利性)，但应收帐款和经营风险也同时增加；如果降低铺货率，经营风险虽然降低了，但达不到规模销售的目标。所以正确、合理的解决产品铺货率问题，对降低应收帐款，保证货款的安全性是有帮助的。因此我们建议在产品不同销售阶段、或根据产品不同的销售策略、或根据市场推广的强弱势而采取不同的产品铺货政策。

　　四、 减少赊销、代销运作方式

　　销售人员为了迅速占领市场，或为了完成销售目标而采取赊销、代销的运作模式。这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，并极易造成呆、死帐的出现。我们要制订相应的销售奖励政策，鼓励经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的方式。

　　五、 制定合理的激励政策

　　我们在制定营销政策时，要将应收帐款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收帐款的管理联系在一起，制订合理的应收帐款奖罚条例，使应收帐款处在合理、安全的范围之内。

　　六、 建立信用评定、审核制度

　　在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商很少，我们要建立信用评定、审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限（一般为半年）。对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，即每半年根据前期合作情况，对经销商的信用情况重新评定。

    经销商的监管

　　一、 建立完善的经销商开户制度

　　当厂家开拓新的市场或对目标市场进行细分时，对经销商选择时进行充分、科学的评估是必要的，这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴，同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。当我们面对着“买方市场”这个实际情况时，这是一个事半功倍的工作。

　　因此，合作前对经销商进行评估就显得尤为重要。评估的内容应包括：

　　1、 经销商的资信状况；

　　包括：企业发展状况、在行业中的口碑、历史交易记录、在销售通路中上、下游的评价等。

　　2、 经销商的财务状况；

　　包括：企业的性质、注册资金、资金来源、固定资产、流动资金、企业欠债情况、还债能力、经销商应收帐款等。

　　3、 经销商的经营状况；

　　包括：公司发展方向、负责人经营理念、主营销售渠道、是否有本行业的经验、是否有经销竞争产品、是否有代理畅销产品、销售队伍、销售规模、仓储、物流配送系统等。

　　4、 负责人的个人资料；

　　包括：社会地位、家庭背景、个人背景、家庭成员、婚姻状况、个人爱好、不良嗜好等。

　　二、 对已合作经销商的监管：

　　1、 强化经销商的回款意识；

　　经销商在处理应付帐款时，会根据以下的原则而选择先后支付顺序：

　　a、 对经销商利润贡献的多少；

　　b、 代理产品销售金额的多少

　　c、 代理产品在经销商心目中的地位；

　　d、 客情关系的维护程度；

　　e、 厂家对货款管理的松、紧程度；

　　要经常性地强化经销商的回款意识，将本公司的付款顺序排列在前面，成为经销商的第一付款顺序是我们的目标和努力方向。

　　2、 控制发货以减少应收帐款；

　　按照经销商实际的经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收帐款。根据个人以往经验，以每月发货1～2次为宜，即每次发货量为经销商15～30日的销售量。

　　3、 适当的通路促销以减少应收帐款；

　　根据20／80原则，对于20％这部分重点客户的应收帐款的管理，是应收款管理的重中之重。实行通路促销政策，可以有效地降低厂家的应收帐款。但此种方式应谨慎使用，不宜过濒（一年一次为宜）。同时建议：在年中以通路促销为条件、在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款。

　　4、 建立经销商的库存管理制度；

　　通过对经销商库存的动态管理（销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等），及时了解经销商的经营状况，保证销售的正常运转，有效地控制应收帐款。

　　三、 经销商发生欠款的危险信号：

　　在日常经营、管理中，经销商出现的一些信息，对厂家货款的安全性是有警示作用的。如：

　　1. 办公地点由高档向低档搬迁；

　　2. 频繁转换管理层、业务人员，公司离职人员增加；

　　3. 受到其他公司的法律诉讼；

　　4. 公司财务人员经常性的回避；

　　5. 付款比过去延迟；经常超出最后期限；

　　6. 多次破坏付款承诺；

　　7. 经常找不到公司负责人；

　　8. 公司负责人发生意外；

　　9. 公司决策层存在较严重的内部矛盾，未来发展方向不明确。

　　10. 公司有其他的不明确赢利的投资（投机）如：股票、期货等；

　　11. 不正常的不回复电话；

　　12. 开出大量的期票；

　　13. 银行退票（理由：余款不足）；

　　14. 应收帐款过多，资金回笼困难；

　　15. 转换银行过于频繁；

　　16. 以低价抛售商品（低于供货商底价）

　　17. 突然下过大的定单（远远超出所在区域的销售能力）；

　　18. 发展过快（管理、经营不能同步发展）；

　　当经销商出现以上危险信息时，厂家采取果断、迅速的应变措施，可以降低应收帐款的回收风险。

    销售人员的监管

　　一、 加强销售人员的原则性：

　　在实际的销售管理过程中，我们会感觉到销售人员总是帮助经销商向厂家索要更多的利益。销售人员如何处理厂家与经销商的关系是一个重要的课题。我们经常听到：“厂家和经销商要达到共赢”，可是要真正做到这一点谈何容易。所以销售人员在同经销商维持良好的客情关系的同时，一定要加强他们的原则性，也就是销售人员的同情心和职业道德之间的关系，不折不扣的执行公司制定的销售政策（应收帐款管理）。

　　二、 加强销售人员的回款意识：

　　我们应该销售人员培养成良好的习惯：货款回收期限前一周，电话通知或拜访负责人，预知其结款日期；期限前三天确定结款日期，如自己不能如约应通知对方自己的某一位同事会前往处理，如对方不能如约应建议对方授权其他人跟进此款；在结款日一定按时前往拜访。

　　1、 因为时间是欠款者的保护伞，时间越长，追收成功率越低：

拖欠时间（月） 1 　2 　 3 　6 　9 12 24
成功率（％） 93 85 73 57 42 25 13


　　2、 最后收款期限

　　a、 客户拖欠之日数，不应超过回款期限的1/3；如超过，应马上采取行动追讨；

　　b、 如期限是30天，最后收款期限不能超过40天；

　　c、 如期限是60天，最后收款期限不能超过80天；

　　d、 如果不马上追讨，相当于将回款的机会让给别的公司，同时本公司的经营风险就相应的提高。

　　三、 加强销售人员终端管理、维护能力：

　　建立一套行之有效的终端维护的管理办法，不仅可以降低经销商的经营风险，确保厂家货款的安全；同时也可以提升销售业绩，提高公司形象、产品形象在经销商中的地位，这对及时清欠应收帐款都是有益的。

　　我们要记住：

　　要确保厂方的销售回款，就要确保经销商的销售回款。

　　要厂家的生意提高，就要确保经销商的生意。

　　四、 提高销售人员追款技巧：

　　销售人员在成功追收帐款中扮演着很重要的角色，在日常工作中要加强销售人员在这方面的培训：

　　1. 运用常识；

　　2. 追讨函件；

　　3. 丰富、完善的客户资料档案；

　　4. 让对方写下支付欠款的承诺函件，并加盖公章；

　　5. 与负责人直接接触；

　　6. 录音；

　　7. 向警方求助；

　　8. 谨慎从事；

　　9. 丰富自己财务、银行等方面的知识。如：支票、电汇、汇票、承兑汇票、退票等。

　　五、 零售终端经营不善的危险信号：

　　在日常拜访中，检查零售终端的经营状况是终端代表重要工作之一，当终端出现下列状况时，我们就要特别的谨慎，应及时将此信息通报给经销商，避免经销商的经营损失：

　　1. 正常的营运费用无法支付（如：房租、水电、工资）；

　　2. 商场负责人无正当理由的突然失踪；

　　3. 商场业务人员的频繁更换；

　　4. 商品大打折扣（低于供应商的底价）；

　　5. 频繁的有商家退出经营；

　　6. 货架出现大量的空位；

　　7. 大量使用礼品劵，抵供应商的货款；

　　8. 大量的无法兑付的空头支票；

　　9. 不正常的盘点；

　　10. 商场没有人气；

    成功追收应付帐款

　　一、 应收帐款的处理方法

　　1. 销售资料（收货单据、发票等）是否齐备？内容是否准确无误？

　　2. 准时给予文件；其实越早给经销商发票，货款回收可能越早，同时要确认经销商收到发票；

　　3. 完善客户跟进制度：客户接触率与成功回收率是成正比的，越早与客户接触，与客户开诚布公的沟通，被拖欠的机会越低；

　　4. 定期探访：如客户到期付款，应按时上门收款，或电话催收；即使是过期一天，也应马上追收，不 应有等待的心理；

　　5. 建立形象：客户是需要教育的，一定要给予客户一个正确的观念：我们对所有欠款都是非常严肃的，是不能够容忍被拖欠的；

　　6. 服务精神：认同及理解客户的困难和投诉，同时可以利用自身的优势帮助客户解决困难；

　　7. 技巧训练：追收欠款是需要技巧的，如：电话技巧、上门拜访技巧；同时应了解客户的经营状况、财务状况、个人背景等资料；

　　二、 已被拖欠款项的处理方法

　　1. 文件：检查被拖欠款项的销售文件是否齐备

　　2. 收集资料：要求客户提供拖欠款项的原因，并收集资料以证明其正确性；

　　3. 追讨文件：建立帐款催收制度。根据情况发展的不同，建立三种不同程度的追讨文件――预告、警告、律师信，按情况及时发出；

　　4. 最后期限：要求客户了解最后的期限以及其后果，让客户了解最后期限的含义；

　　5. 行动升级：将欠款交予较高级的管理人员处理，将压力提升；

　　6. 假起诉：成立公司内部的法律部，以法律部的名义发出追讨函件，警告容忍已经到最后期限；

　　7. 调节：使用分期付款、罚息、停止数期等手段分期收回欠款；

　　8. 要求协助：使用法律维护自己的利益。

　　三、 对于呆/死帐的处理方法：

　　1. 折让

　　2. 收回货物

　　3. 处理抵押品

　　4. 寻求法律协助

　　5. 诉讼保全

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需要多少资金维持企业运转？  


　　企业的运作资金掌握关键在于计划预算并认真执行。

　　企业管理的核心问题之一是维持企业的正常运转，只有在此前提下才能寻求企业的最大化赢利，而企业能否正常运转的关键又在于它的资金流量是否正常。这一点对于中小企业更是关键，因为目前我国银行金融系统对中小企业支持相对较弱，企业一旦发生周转不灵，就较难获得及时支持。

　　资金运转与营业运转关系

　　从订购原料→原材料到库入库→原料出库进入生产→生产过程→完工产品入库→销售成品出库→回笼资金到帐，企业这一系列过程的正常营业运转是需要相应资金运转匹配的。

　　运转资金的安排

　　● 计划资金的构成

　　企业运转资金从投资开始就必须考虑，投资资产分成固定资金和流动资金。固定资金用于购置设备，建设厂房，基础设施及交通工具，流动资金则用于安排正常生产运转资金。

　　根据行业不同，产品不同，从产品的生产周期到资金回笼进行预估，计算出可能实现销售的数量和周转资金，按保险起见，准备2个周期的生产资金。另外至少需准备3个月费用资金，用于支付水电、人员工资、差旅费等保障费用，还需准备一个月的备用金，用于各项临时费用开支额。

　　如果销货额增加，生产量增加也需要考虑流动资金额度的增加，这必须事前就在预计之中。创业企业因为筹资渠道较单一，更有必要事前准备流动资金。

　　不要将希望寄托于供应商欠款上，这是靠信用作基础的。信用则是靠慎重和实力去累积的。创业期企业切不可靠供应商资金来维持企业周转，这是非常危险的。同样也不能靠经销商提前预付货款上，这在现在愈来愈难做到，既使做到也是不可靠的。以上二种欠款资金都属于流动性很强的资金，万不可将企业流动资金大部分由此组成。可少部分使用，总量上不可超过总流动资金的1/2。原爱多电器公司的倒闭，就是占用该二部分资金过大，导致迅速破产的。

　　● 预算计划资金

　　每月做现金使用计划，规划三大支出款。

A. 费用开支：包括全体人员工资奖金、水电费、福利费用、税金、差旅费、办公费用、广告促销费用、运输费；

　　B. 生产周转开支：主原料、辅助材料、机物料、包装材料；

　　C. 工程项目费用（包括小型修理费用）。作支出预算一定要详细，将可能的支出都需列出，预算销售资金收入，此现金收入一定是到帐金额，并注意时间预测的准确。可根据企业情况，客户销货对象的变动，将下月度的销货收入折算成销货现金收入作预算。

　　做月度资金预算表，可能的话列成每周的预算（收、支）表，可提高预算准确性。

　　● 提高资金的利用率

　　将企业所有帐户的资金，归集到一个主要帐户上收支。一般来讲企业为结算等原因，可能有多个银行帐户，如每个帐户上都有一些资金就会造成资金沉淀，使得部分资金未充分利用，因此必须就资金统一到一个主要帐户收支。其它帐户资金一旦收入就立刻转入主帐户，以提高支付能力。对这些帐户使用上可采取授权银行一旦有存款自动汇入主帐户，帐户的余额保持为零。对于在外地设立分支机构的企业更有必要实行归集方式。即可选择一家银行签约授权，将外地分支机构的开户银行统一到一家银行,销售货款一旦回笼，即是划转至企业总部帐户，以方便企业的运转。如果企业想获取应付帐款的现金折扣，那么就应在现金折扣期末支付，如果企业不想享受现金折扣，则应在信用期限的最后一天付款，以最大限度地利用资金。

　　对于一些由不同季节变化而变动流动资本需求的，要区分开来。将企业流动资金的需求区分，长久性的需求与临时性的需求。

　　针对需求作不同的筹资准备。长久性的资金需用自有资金来支持。临时性资金可以采用短期借款来支持。

　　一般来讲优秀的企业，运转速度都很快，这主要是为了提高企业应对市场反应速度，并且回避风险的客观要求。好企业是以追求流动资金为“零”的目标。如戴尔电脑，因为在企业运作方式上的革新，按单定制直接供应终端客户方式，极大地提高了企业竞争力，避免了存货因价格变动导致损失的风险。目前，很多企业实施企业流程再造（BPR），企业资源计划系统（ERP），这些都是提高企业的运转速度的手段。

　　一个实际预算操作方式

　　现金预算亦称现金收支预算,是以日常现金预算与特种决策预算为基础编制的反映现金收支情况的预算。现金预算表编制的过程包括：

　　● 收入预算：

　　在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润及确定的本周(月)销售量、销售单价和销售收入等参数编制。

　　将本周(月)现销及上期应收账款本月回笼数计算所得，分别填入“销售现金收入”与“应收账款回笼收入”。

　　本期可运用的现金数额＝期初现金余额＋销售现金收入＋应收账款收入。填入“可使用的现金”。本例中全月为：“696,000元”。

　　● 支出预算：

　　1 生产用原料：根据生产量的预测，结合库存原料实际数，来预计本月大额现金原料采购额。

　　2 工资及奖金：预计本月将支付给职工的工资及各项奖金，根据实际支付时期填入各阶段。

　　3 办公费用：企业日常生产经营开展管理活动必须购入，并用现金支付的金额。

　　4 水电、车杂、运输费：预计当期各周内实际支付的费用。

　　5 税收：预计本期向税务部门缴纳的增值税、营业税、消费税等税收。

　　6 最低现金余额：保证一个时期(周／月)开支应余留的现金数。

　　以上各项支出构成了本月现金需要量，填入“现金需要量”。

　　● “可使用的现金”：

　　“现金需要量”＝“现金不足或多余”， 本例中全月为：“＋40600元”。

　　结果为正值，表示现金多余；结果为负值，表示现金短缺。

　　● 现金筹集与运用：

　　指针对“现金不足或多余”的情况所采取的经营措施，来保证现金支付及获利的目的。

　　1 正值(现金结余)：应偿还本金及利息，以降低财务风险，若仍超过余额上限，拿出一部分用于其他短期投资。还本付息差额低于现金余额下限，抛出一部分有价证券来补足现金。

　　2 负值(现金短缺)：可采取暂援还本付息并抛售有价证券和向银行借款等措施。本例中向银行借款77000元，支付利息1775元。

　　企业运转资金的管理需要采取事前计划，事中严格执行，避免随意性。即使企业管理的高层次一切尽在掌握之中，财务管理上还是应偏保守一些。

　　● 现金预算表编列方式（附表）

　　该表主要由五个部分组成:

　　1 现金收入：期初现金余额+业务活动经营收入+其他收入(利息收入);

　　2 现金支出：涉及原料、工资、制造费用、营业费用、管理费用中现金支出的部分、缴纳税收、股利，还包括购买设备等资本性支出;

　　3 现金不足或多余：指1 、 2 的差额;

　　4 现金筹集和运用：指现金收支差额通过筹集和运用手段来协调;

　　5 期末现金余额：本月末余留，下月初可动用的现金数，在保证各项支出所需资金供应的前提下，保持期末现金余额在合理的上下限度内波动。本例中为15000元。

　　因为现金储备过少会影响周转，过多会造成浪费。所以不是越多越好，也不是越少越好。企业不仅要定期筹措抵补收支差额的现金，还要保证一定的现金储备。企业的运作资金掌握关键在于计划预算并认真执行。运转资金要尽量减少，这就是节省成本。关键是靠提高企业的竞争力，靠管理更细化的要求。企业在财务上、资金上要立足自身实力，求人不如求己，关键是内功要强，其它供应商及金融机构的支持都是锦上添花，只能补充，不能依赖。

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企业的销售控制管理
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  　　企业销售控制管理主要包括：销售财务控制、销售人员行为控制、合同管理与退货控制、客户管理等。其中销售财务控制与销售人员行为控制是销售控制管理的核心。

　　在企业的销售活动中，业务人员常年奔波在外，经常是一个人与客户交往，企业很难对他们的行为进行有效的约束。尤其在企业对财务监管不力的情况下，他们有可能会编造借口滞留资金或联合客户欺骗公司，给企业带来财务损失。在市场经济中，企业大都采取以销定产的经营模式，销售部门已经成为企业的核心部门。如销售部门的销货资金不能及时回笼，往往导致企业流动资金的危机，生产部门也会随之停工待料，企业的整个生产经营活动就会陷入瘫痪。由此可见，企业的管理者对销售活动和销售人员的行为进行有效控制是十分重要的。

　　安徽省某药业总公司属于中小型制药企业，以生产中药为主，年销售额近8000万元。该企业专门设立销售公司和市场部两个职能部门负责企业的营销活动。销售公司设有21个区域性办事处，网络覆盖全国22个省市自治区，有60多名业务人员长驻外地。企业为了对销售活动和销售人员进行有效的控制，制订了《营销管理制度》，对包括市场开发、客户管理、应收账款管理、合同管理等作出明确规定，使销售人员有章可循。该企业所制订的营销管理制度还带有严格的奖惩措施，并落实到每个销售人员，使之得以切实执行。在财务管理方面，企业在整个生产和销售活动中牢牢地控制财务权利，对应收账款的管理尤为严格，规定货款回笼的期限，并使之与销售人员的收益相挂钩，奖罚分明。有效的销售控制使企业的销售额以15％的速度增长，资金回笼率达到85％以上。

　　企业的销售控制管理十分重要。控制得好，可以使企业长足发展，不断壮大，反之，则会将企业葬送。我们应该研究和采取一些有效的方法，来加强这种控制。下面，我们着重来探讨一下企业销售控制的实施问题。

　　一、企业销售控制的实施

　　1．销售财务控制的实施。企业一切的经济活动都是人、财、物三要素的组合和运作过程。销售环节必须通过财务管理来控制销售成本，加快货款回笼速度。

　　(1)销售费用控制。企业的销售活动要耗费一定的资金，包括销售和管理人员的工资、差旅费、产品展示和宣传费以及各种保险和税费，这些费用可以称为“固定销售费用”。与之相对应的还有“变动销售费用”，包括向客户提供的回扣和销售人员的提成，公关费用以及部分的促销费用。

　　企业的固定销售费用具有稳定性，一般可以事先预测，核定额度，进行控制。变动销售费用有较大的灵活性，往往由销售人员根据商机随机处置，没有计划性，难于监控。这样一来，企业的管理者不清楚全年应该给销售人员多大费用额度合适，销售人员也不知道自己该花多少钱用于公关才能达到收支的平衡，往往是没有计划的花钱，其结果是不能相应增加产品的销售额。

　　为了便于考察产品市场价格、销售费用和销售量三者之间的内在联系，为企业的管理者和销售人员提供一种监控和自控的工具，我在这里借用BEP(break-even point)分析模式：
　　BEP—FC／(P－VC)
　　式中：BEP—盈亏临界销售量
　　 　　 FC—固定销售费用
　　　 　 P—每件产品的销售价格
　　　 　 VC—每件产品的变动销售费用

　　作为企业管理人员可以通过这个公式，根据销售费用和价格的变化，订出一段时期内比较合理的销售任务。对于销售人员来讲，关键是使他们认识到存在着这样一种关系；如果在产品的价格和固定销售费用不变的情况下，自己所花费的变动销售费用增加，就必须相应的增加销售量，以维持收支平衡。运用这一分析模式，他们不会再毫无计划地花钱，而会注重公关活动的效果，即是否能够帮助自己完成或超额完成销售任务。

　　BEP销售费用控制分析模式给我们提供了一种费用控制理论。理论可以指导实践，但它尚不能对人们的行为起到约束作用。企业应该制订相应的规章制度，以制度的形式进行销售费用控制。最可行的办法就是对每一个销售人员在规定其年度销售任务时将销售费用也一并包干到人，明确其费用额度。如果销售员在完成销售任务的情况下，所使用的变动销售费用少，个人所得到的收益则多，反之则少。

　　(2)应收账款管理。前面我们曾提到安徽某药业总公司在销售控制方面的一些成功经验。该公司在销售过程中十分重视对应收账款的控制，销售部门每个月根据财务部的应收账款账龄报告，对帐龄在6个月以上的应收账款制定具体解决方案，并责成财务部门监督实施。当应收账款无法收回时，企业按规定追究当事人的责任。例如《营销管理制度》规定：如果发生呆坏账，由办事处或单个营销人员申报，经公司核实后，由办事处或单个营销人员承担该批货款损失的35％。凡应收账款达一年仍未收回的，由办事处或销售人员提交该批货款20％的坏账准备金。两年未收回，提交35％。公司对能够及时收回应收账款的销售人员进行奖励，如货物发出10天内(以成品出库时间计算)回笼货款或先汇款后发货的，按资金净回笼的0．6％予以奖励。管理严格才能有效率，该公司资金回笼率达到85％以上，这主要是靠其所实行的严格有效的销售财务控制。

　　由此可见应收账款管理在企业的整个销售环节中是十分重要的。企业的管理者在制订销售活动中的应收账款政策时，应该充分意识到应收账款实际上是企业向客户所提供的信用服务。

　　企业一般允许销售人员为客户提供信用服务，这也作为企业的一种促销手段。信用的使用是客户服务的一个元素。在启动信用服务时，企业应当考虑允许多少或多长时间的信用，因为客户信用是市场提供的一个成本高昂的选项。为了有效地控制信用政策成本，企业应当进行一些初始决策：企业应该考量加速支付的销售激励(折扣)方式是否有效，并作出关于客户付款期限长短的决策。企业应当决定为其客户提供哪种信用工具和捉供信用的条件是什么。

　　在确定了信用政策、信用限额及对每个客户的信用预期之后，应当建立和实施一套监控和收款系统。

　　客户无疑会成为信用服务的受益者。事实上在实际的产品销售过程中，中间商往往不能立刻向厂家支付货款，而是待产品全部销售后再与厂家结清贷款。厂家在销售产品的过程中存在着一定的财务风险：如果客户滥用信用额度就会出现成本超支；如果客户不履行还款约定，就会发生财务损失。风险可以通过确定客户的资信程度来实现最小。企业在进行信用决策时可以利用以下的信息资源：从其他企业获得与新客户交易的参考资料；客户财务状况的详细银行参考信息，信用评级机构的报告，我们可以利用信息技术获得这些信息；公开的财务账目，企业年度报告等都是企业年度经营状况的反映。此外，还有客户违约交易的记录。

　　企业的应收账款从产生到收回，往往需要很长时间。企业有限的资金较长时间被对方无偿占用，企业为清债往往需要支付高昂的收账费用。应收账款和收账成本相抵后，所剩不多。因此企业必须加强应收账款的管理。除了上面捉到的对客户资信程度的考察，还要建立应收账款内部监控机制。企业应强化内部控制，加强对销售人员的管理，建立一套销售、财会两部门相互配合、相互牵制的制度，使部门间责任分明，协同作战，确保应收账款尽快收回。

　　2．销售人员的控制。企业管理归根结底还是对人的管理。在销售过程中，企业对销售人员的管理，可以说是一个系统工程。这包括对销售人员进行选用和培训、对销售人员的工作进行检查和评估以及建立合理的薪酬制度。这三个方面在对销售人员的管理和控制活动中是不可或缺的。

　　我们知道，企业销售部门的业务人员，由于工作的需要，其活动具有很大的自主性。企业难于对业务人员的独立行为进行有效监督，只能对其品行给予一定的信赖。在这种情况下，销售人员素质优劣成为销售工作能否成功的关键。一般来说，企业招募销售人员时应注重考察应聘者与人相处、赢得他人信任与好感的能力，是否富于进取心和自信心、精力充沛、勇于开拓。这里最重要的是要有诚实的品质。当然，完全了解一个人，不是一两天的事，需要长时间的观察。我认为销售人员实习期应该不同于企业其他部门的人员，至少应该一年或更长的时间。

　　销售人员应该定期地接受培训，以提升其素质和业务水平。企业应该制订详细的培训计划和明确的培训目标，并由经验丰富的专业人员指导。销售人员的培训内容要根据培训目标来确定，一般包括：

　　企业情况，如企业的发展历史、经营目标、方针以及企业长远发展规划等；产品知识如产品结构、性能、质量、技术先进性、用途、使用、保养和维修方法等；市场情况，通常包括三大内容：①市场管理规则、法律、税收等要求，②目标消费者心理、购买习惯分析，消费者地域和行为表现，消费者收入、信用等情况的分析，③竞争者分析，包括对方的优劣势以及促销手段的分析。每次培训结束时应组织考试，以检验销售人员对培训内容的掌握程度。

　　企业的销售人员应定期返回总部由管理人员对其工作情况进行检查和评估。每位销售人员都应准备好回答管理人员的问询。例如：该段时间做了多少次客户拜访，拜访后预期会接到的生意或定单，潜在客户流失的原因，该业务员是否完成阶段销售任务等。在很多情况下管理人员无法与销售人员直接进行面谈，因为销售人员的工作地点可能位于离公司本部很遥远的地区。在这样的情况下，检查可以通过电话来进行。事先通知销售人员何时要进行间询，并通过电话确定问询的时间。管理人员应将检查记录进行整理，作为对销售人员进行绩效考核的依据之一。

　　企业应该为销售人员提供一种具有激励作用的薪酬制度，也就是说卖的产品越多，他们得到薪酬越多。佣金制度对人们工作有激励作用，但永远不停的工作会让优秀业务员倦怠。或许最好的办法就是薪水加上奖励津贴。这里介绍三种较为常见的奖金制度：

　　完全薪金。在这一制度下，无论销售好坏，销售人员每月或每星期都能得到固定薪水。这种制度通常用在产品销售周期很长或价格非常高的产品。这种制度的优点是业务支出容易控制，缺点是对业务员缺少激励性。

　　底薪加佣金。采用这种制度，业务员可以领取一笔以后不用扣除的底薪，外加业绩的佣金。其优点是，底薪让业务员有基本保障，佣金则让业务人员有向前冲的动力；

　　底薪加提成。底薪加提成制使员工有一笔固定底薪收入，如果业绩达到某个标准以上还可另外拿提成。优点是容易控制，达到业绩目标才付提成。缺点是会诱使管理阶层设定较高的业绩目标，使业务人员因无法达到目标而土气低落。

　　实行哪种薪酬制度应该根据业务的具体情况而定。例如对于企业产品刚刚进入的市场或处于成长期的市场，应采取底薪加提成制度，鼓励销售人员开拓市场。“只有给马儿吃草，马儿才能快跑”，薪酬制度的激励因素在销售人员的控制过程中是十分重要的。

　　3．销售合同管理和退货控制。一般情况下，企业的销售人员不具有财务权利，在与客户订立销货合同时应将合同的复印件传回企业，由企业法人代表或受托人来签署合同。这样就基本上杜绝了销售人员利用假合同来欺骗公司的可能性。

　　当产品出现滞销或质量问题时，企业本着对客户负责的精神，可以给予无条件退货，这样既保护了客户的利益，又维护了企业的声誉和品牌形象。但是，在有些企业曾经出现过这样的情况，有些业务员为了完成销售任务请客户“帮忙”，客户先购进产品再“无条件退货”，这样一来销售人员就可以轻松完成销售任务。

　　为了防止这样的情况发生，企业应实行严格的退货审批程序，而且，要追究退货的销售责任人。如公司规定非质量问题退货的时间限期，超规定时间退货造成的损失，按发货时间计算由办事处或销售人员按比例承担退货损失。应该说，在严格的销售控制下，销售人员不仅没有空子可钻，而且，企业也可以尽量避免因销售退货而带来的经济损失。

　　二、企业在实行销售控制管理中应注意的问题

　　1．企业中负责销售的机构一般不宜成为独立的会计主体，以便于对整个销售活动进行财务控制和行政监管，避免因资金周转不灵而使整个企业陷入经营危机。

　　在本文中我曾提到过某药业公司的例子。该药业总公司的组织结构如下：


　　 在这种组织结构中，销售公司和市场部是企业的两个职能部门。销售公司的主要职能是负责产品自合同订立、运输、货款回笼到售后服务全过程管理以及业务人员的管理和培训，市场部主要负责产品市场调研、分析、制订市场开发方案，研究和制订阶段性营销策略并参与销售政策的制订。简单地讲，市场部负责制订营销策略及销售计划，由销售公司负责执行。这两个部门都没有财务上的权力，不是独立的会计主体，部门经理都要对集团公司总经理或副总经理负责。在这种组织模式下，销售部门的运作透明度更高，企业对于整个销售活动监管力度更大。

　　如果销售公司成为一个独立的会计主体，拥有一定的财务权力，由销售公司负责产品销售及货款回笼，在资金的运作过程中就很难顾及到生产部门的利益。这样一来，销售公司往往将已经回笼的资金滞留用于自身发展，企业经常由于资金不足而停工待料，使整个财务状况恶化。因此，销售部门应该作为企业的职能部门而存在，不应该被赋予过大的权力，更不应该使其具有财务权力。

　　2．企业对销售人员下达销售任务时应充分听取销售人员的意见，切忌主观臆断，脱离实际将指标定得过高而严重挫伤销售人员的积极性。前面已经提到，企业管理者可以运用BEP分析模式根据销售费用和价格的变化，为销售人员制订一段时期内比较合理的销售任务。但在实际销售活动中，销售人员在年初时根据往年的销售情况对新一年的销售量有一个大体的估计，销售公司或销售部在确定销售计划时要与销售人员进行沟通，充分听取他们的意见，这样制订的指标和计划才比较符合实际。如果企业只凭主观预测订立过高的计划，销售人员会因无法完成任务而受到惩罚。当他们的积极性受到挫伤时，或消极怠工或辞职转去其他的企业并将客户带走，从而为企业造成损失。

　　3．加强对销售人员的绩效考核，及时掌握并保存有关销售人员活动的信息资料。销售人员年末的绩效考核直接关系到他们个人的经济利益，必须周密组织。考核的主要内容是销售人员的年度销售任务完成情况、平时的工作表现以及顾客对他们的满意度。企业管理人员每次对销售人员进行检查的资料也是对其绩效考核评价的重要依据。企业应将考核信息及时反馈给每一个销售人员，使之发扬成绩，认识和纠正不足。这样无论对企业还是对个人都是很有好处的。

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应收账款管理政策的评估



孙茂竹 姚岳

应收账款是指企业对外销售商品、提供劳务时由于采用赊销方式而应向购货或接受劳务的单位收取的款项。商品和劳务的赊销，一方面可以增加销售、减少存货，另一方面又会因形成应收账款而增加经营风险。因此，应收账款管理的基本目标是：制订适当的应收账款管理政策，尽可能降低应收账款成本(包括机会成本、坏账损失与管理成本)，最大限度地提高应收账款投资的效益。
    应收账款管理政策的制订和评估中应注意以下内容的理解和掌握：
    一、应收账款成本的构成内容及确认。
　　应收账款成本是指企业因持有应收账款而付出的代价，其内容包括：
    1.机会成本。是指企业的资金由于占用在应收账款上而不能用于其他投资时所丧失的潜在收益，如当投资于有价证券时可能获得的利息收入。应收账款机会成本的大小通常与企业维持赊销业务所需要的资金数量、资金成本率或有价证券利息率有关。其数量可按下列步骤计算：
    (1)计算应收账款周转率
    应收账款周转率=日历天数÷应收账款周转期
    (2)计算应收账平均余额
    应收账款平均余额=赊销收入净额÷应收账款周转率
    (3)计算维护赊销业务所需要的资金
    维持赊销业务所需要的资金=应收账款平均余额×变动成本÷销售收入=应收账款平均余额×变动成本率
    (4)计算应收账款的机会成本
    应收账款的机会成本=维持赊销业务所需要的资金数量×资金成本率
    上式中资金成本率一般可按有价证券利息率计算。
    2.管理成本。是指企业对应收账款进行管理而耗费的开支，是应收账款成本的重要组成部分，主要包括对客户的资信调查费用、应收账款账簿记录费用、收账费用以及其他费用。
    3.坏账成本。是指应收账款因某些原因无法收回而给应收账款持有企业带来的损失，一般同应收账款数量成正比。
    二、应收账款管理政策的构成内容。
　　包括信用标准、信用条件和收账政策三部分：
    1.信用标准。是客户获得企业商业信用所应具备的最低条件，通常以预期的坏账损失率表示。如果企业制订的信用标准过高，将使许多客户因信用品质达不到标准而被拒之门外，其结果尽管有利于降低应收账款机会成本、管理成本及坏账成本，但也会影响企业市场竞争能力的提高和销售收入的扩大。相反，如果企业采取较低的信用标准，虽然有利于企业扩大销售，提高市场竞争力和占有率，但同时也会导致应收账款机会成本、管理成本及坏账成本的增加。
    2.信用条件。是指企业接受客户信用时所提出的付款要求，主要包括信用期限、折扣期限及现金折扣等。信用条件的基本表现方式如“2/10，N/45”，意思是：若客户能够在发票开出后的10日内付款，可以享受2％的现金折扣；如果放弃折扣优惠，则全部款项必须在45日内付清。在此，45天为信用期限，10天为折扣期限，2％为现金折扣率。
    (1)信用期限
    是指企业为客户规定的最长付款时间。一般而言，延长信用期限可以在一定程度上扩大销售，从而增加毛利。但不适当地延长信用期限，也会给企业带来不良后果：一是使平均收账期延长，占用在应收账款上的资金相应增加，从而导致机会成本增加；二是导致管理成本及坏账成本的增加。因此，企业应否给客户延长信用期限，应视延长信用期限增加的边际收入是否大于增加的边际成本而定。
    (2)现金折扣和折扣期限
     延长信用期限会增加应收账款占用的时间和金额。许多企业为了加速资金周转，及时收回货款，减少坏账损失，往往在延长信用期限的同时，采用一定的优惠措施。即在规定的时间内提前偿付货款的客户可按销售收入的一定比率享受折扣。所谓折扣期限是指为顾客规定的可享受现金折扣的付款时间；所谓现金折扣是指在顾客提前付款时所给予的价格优惠。如上例中(2/10，N/45)表示赊销期限为45天，若客户在10天内付款，则可享受2％的折扣。现金折扣实际上是产品售价的扣减，企业决定是否提供以及提供多大程度的现金折扣，应着重考虑提供折扣后所得的收益是否大于现金折扣的成本。
    3、收账政策。是指当客户违反信用条件，拖欠甚至拒付账款时企业所采取的收账策略与措施，在企业向客户提供商业信用时，必须考虑三个问题：第一，客户是否会拖欠或拒付账款，程度如何；第二，怎样最大限度地防止客户拖欠账款；第三，一旦账款遭到拖欠甚至拒信，企业应采取怎样的对策。前两个问题的解决主要靠信用调查和严格信用审批制度。第三个问题则必须通过制定完善的收账政策，采取有效的收账措施予以解决。
    三、信用期限的评估。
　　信用期限评估的基本原则是：延长信用期限所增加的边际收入必须大于增加的边际成本，这时延长信用期限才是有利的。
    某企业预测的年度赊销收入净额为1800万元，其信用条件是：N/30，变动成本率为60％，资金成本率(或有价证券利息率)为12％。假设企业收账政策不变，固定成本总额不变。该企业准备了三个信用条件的备选方案：A方案：维持N/30的信用条件；B方案：将信用条件放宽到N/60；C方案：将信用条件放宽到N/90。
    各种备选方案估计的赊销水平、坏账百分比和收账费用等有关数据见表1。
    根据以上资料，可计算评估指标，见表2。
    根据表2的资料可知，在这三种方案中，B方案(n/60)的获利最大，它比A方案(n/30)增加收益17.84万元(671.04—653.2)；比C方案(n/90)增加收益5.92万元(671.04—665.12)。因此，在其他不变的情况下，以B方案为最佳。
    四、现金折扣期限的评估。
　　企业究竟应当核定多长的现金折扣期限，以及给予客户多大程度的现金折扣优惠，必须将信用期限及加速收款所得到的收益与付出的现金折扣成本结合起来考察。同延长信用期限一样，采取现金折扣方式在有利于刺激销售的同时，也需要付出一定的成本代价，即给予现金折扣造成的损失。
    因此，现金折扣期限评估的基本原则是：如果加速收款带来的机会收益大于应收账款机会成本、管理成本及坏账成本的增加数与现金折扣成本之和，企业就可以采取现金折扣或进一步改进当前的折扣方针；如果加速收款的机会收益不能大于应收账款机会成本、管理成本及坏账成本的增加数与现金折扣成本之和的话，有关优惠条件便被认为是不恰当的。
    仍按上例资料，如果企业选择了B方案，但为了加速应收账款的回收，决定将赊销条件改为“2/10，1/20，n/60”(D方案)，估计约有60％的客户(按赊销额计算)会利用2％的折扣；15％的客户将利用1％的折扣。坏账损失降为2％，收账费用降为30万元。根据上述资料有关指标可计算如下：
    应收账款周转期：=60％×10＋15％×20＋25％×60=24(天)
    应收账款周转率=360/24=15(次)
    应收账款平均余额=1980/15=132(万元)
    维持赊销业务所需要的资金=120.96×60％=72.576(万元)
    应收账款机会成本=72.576×12％=8.71(万元)
    坏账损失=1980×2％=39.6(万元)
    现金折扣=1980×(2％×60％＋1％×15％)=26.73(万元)
    根据以上计算资料可编制表3。
    计算结果表明，实行现金折扣以后，企业的收益增加15.92088万元(686.96－671.04)，因此，企业最终应选择D方案(2/10，1/20，N/60)作为最佳方案。
    第五、收账政策的评估。企业对拖欠应收账款进行催收，都需要付出一定的代价，即收账费用，如收款所花的邮电通讯费、派专人收款的差旅费和不得已时的法律诉讼费等。如果企业的收款政策过宽，将会导致拖欠款项的客户增多并且拖延款项的时间延长，从而增加应收账款的投资和坏账损失，但却会减少收账费用；而收账政策过严，又将导致拖欠款项的客户减少及拖延款项的时间缩短，从而减少应收账款的投资和坏账损失，但却会增加收账费用。因此，企业在制定收账政策时，要权衡利弊得失，掌握好宽严界限。
    因此，收账政策评估的基本原则是：在增加的收账费用与减少坏账损失及应收账款机会成本之间进行权衡，若前者小于后者，则说明制定的收账政策是可取的。
    假设某企业应收账款原有的收账政策和拟改变的收账政策如表4。
    假设资金利润率为12％，根据表4中的资料，两种方案的收账总成本可计算如表5。
    从表5可以看出，由于采用积极的收账政策，虽然收账费用增加了4万元，但却加速了资金周转、减少了应收账款的机会成本和坏账损失(8.32万元)，从而使总收益增加了4.32万元。可见，采用积极的收账政策是有利的。
    总之，应收账款管理政策评估的基本原则是：该政策实施所得必须大于所费(或所失)。

表1 信用条件备选方案表 单位：万元


项目 A方案（N/30） B方案（N/60） C方案（N/90）
年赊销额 1800 1980 2160
应收账款周转率（次数） 12 6 4
应收账款平均余额 1800/12=150 1980/6=330 2160/4=540
维持赊销业务所需资金 150×60%=90 330×60%=198 540×60%=324
坏账损失/年赊销额 2% 3% 5%
坏账损失 1800×2%=36 1980×3%=59.2 2160×5%=108
收账费用 20 38 52
表2 信用条件分析评价表 单位：万元

项目 A方案（N/30） B方案（N/60） C方案（N/90）
年赊销额 1800 1980 2160
变动成本 1080 1188 1296
信用成本前收益 720 792 864
信用成本： 　 　 　
应收账款机会成本 90×12%=10.8 198×12%=23.76 324×12%=38.88
坏账损失 36 59.2 108
收账费用 20 38 52
小计 66.8 120.96 198.88
信用成本后收益 653.2 671.04 665.12
表3 万元

项目 B方案（N/60） D方案（2/10.1/20, N/60）
年赊销额 1980 1980
减：现金折扣 --- 26.73
年赊销净额 1980 1953.27
减：变动成本 1188 1188
信用成本前收益 792 765.27
减：信用成本 　 　
应收账款机会成本 23.76 8.71
坏账损失 59.2 39.6
收账损失 38 30
小计 120.96 78.31
信用成本后收益 671.04 686.96
表4 收账政策备选方案表

项目 现行收账政策 拟改变的收账政策
年收账费用（万元） 8 12
平均收账期（天） 90 60
坏账损失占赊销额（%） 3 2
赊销额 520 520
变动成本率 60% 60%


　

　

表5 收账政策分析评价表 单位：万元

项目 现行收账政策 拟改变收账政策
赊销额 520 520
应收账款周转次数（次） 360÷90=4 360÷60=6
应收账款平均余额 520÷4=130 520÷6=86.67
应收账款占用的资金 130×60%=78 88.67×60%=52
收账成本 　 　
应收账款机会成本 78×12%=9.36 52×12%=6.24
坏账损失 520×3%=15.6 520×2%=10.4
年收账费用 8 12
收账总成要本 32.96 28.64

redmoon

qihaitao 版主真是好人哦,这么快就给出这么详细的资料,大家得认真看看了..

qihaitao

希望家人中有专业人士可以提出自己的看法。