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下面是GE的培养计划，你看看，也许有帮助，基本就是这样的，自己再总结总结就OK了 第一阶段是进入某一领域的头5年。
首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说他们很深入地了解这个行业，了解其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是我们要在我们的发展培训项目中提供的。
其次，他们会接受具有挑战性的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人时，他们承认：“我的工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏了，我不知道我是否能胜任，我也不明白他们为什么要我做这项工作。但是我把它完成了。”
当你在做一项具有挑战性的工作，一项你自认为难以胜任的工作时，它培养了你两方面的能力：一方面，很明显的，它培养了你新的能力，一种从事你以前从未做过的不同工作的能力；其次，它培养了你的自信心，令你从容面对那些令你束手无策和害怕的情况。领导者每天需要做的就是去面对他们不知如何解决的具有挑战性的问题。很多时候他们吓坏了，因为他们想“我解决不了这个问题”。但是他们摆脱了困境，解决了问题，找到了出路。这就是领导人的作为，同时他们还帮助其他人也做到这一点。第三，他们都有早期的领导机会。
从GE培训项目的角度看，我们在第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供领导能力的培训，并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，我们还提供“六个西格玛质量标准”的培训。
第二阶段是进入本行业5～15年。
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流。而这一阶段我们的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己就经常授课，每次课讲两到三个小时。
第三阶段他们将成为该机构的决策者。
此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。
这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，我们设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行，也就是我所管理、居住和办公的地方。在杰克·韦尔奇担任CEO的二十年中，我们举办了280次此类课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是二十年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。我们相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。此外，我们用其他方式加以补充。我认为我们的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错。特别是我们的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。 | 
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