[原创]新联想的“破”与“立”

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这里发我在去年《21世纪经济报道》上的一篇文章，《新联想的“破”与“立”》。希望与您交换意见，谢谢。

新联想的“破”与“立”

21世纪经济报道 　2004-12-22 16:20:45

2004-12-23 第31版

　　不破不立，新联想的关键在于“立”什么，如何“破”，何时“破”。
　　新联想的“破”与“立”

　　
　　2004年12月8日联想和IBM宣布开展战略合作，如今半月已过。这半个月该足够沉淀这一商业举动所引发的种种猜测与讨论，是时候让关注回归到公司经营这一生存哲学本位上。
　　借用熊彼特的理论，这次商业合并无异是一场“创造性的破坏”，破坏的结果是新联想的诞生。不破不立，纯粹的商业思维现在该考虑的是新联想要如何“破”，又需“立”什么？

　　战略定位：彻底专业化？
　　2004年2月，联想集团宣布未来3－5年公司战略路线和目标的重新规划：原有的六大业务群组将整编为四个主要业务：信息产品、移动通讯、IT服务和国际业务。同时，初步确定公司核心业务是个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等），并把移动通讯设备业务作为将来重点发展方向。针对此前并不成功的“多元化”发展，杨元庆强调，今后将不贪大求全，先学会二元化，再学多元化。
　　联想数码独立，互联网业务晚进快出，IT服务转手亚信，业务模式尚在经销、直销抑或二者结合之间犹疑不定。联想的战略架构始终以多变无定示人，而互联网、手机、PDA的业务进入的时机都选择在竞争白热化时，表明其驾驭技术、市场的能力欠佳，企业战略性动态调适机制尚待完善。
　　花旗美邦在研究报告中称，多元化战略的失败让联想别无选择，只有将目光转向国外以寻求增长。如果联想不走出中国，就将失去90％的PC市场。的确，蝉联多年亚太PC市场霸主，同时在中国的市场占有率亦接近临界点，联想只能想方设法突出重围，奔向世界。尽管手机业务已在三季度实现微利，但目前大陆市场的超大量手机库存与电信业务服务必然面临的转型，加以联想研发能力的欠缺，让人无法对联想的手机业务报过多幻想。据杨元庆表示，手机业务曾是联想确立的重点发展业务，但那是尚未确定和IBM合作时作出的。
　　因此和IBM合并后，新联想是将：融合3C，面向更多的消费者？还是聚焦PC，力争在有限的领域做精，服务更多的客户？抑或致力3G，争取国家以及政府的资金支持，提高附加价值？这将是新联想首当其冲的抉择。
　　笔者认为联想应借助IBM的研发和业界发展把握优势，超前预判产业发展趋向，理清KDFs（关键驱动要素）、KSFs（关键成功要素）、KAFs（关键能力要素），敲定主业，彻底改变联想患得患失的不良形象，给投资者以信心，给客户（含投资者）、员工以回报，使员工价值、客户价值不断提升，企业从而才能获得持续竞争优势。

　　关系资本：如何维护与增值？
　　合并后，IBM的关系资本能否转化为联想的关系资本？这种关系资本能否保持吸引，减少流失，抑制贬值，进而不断提升价值？
　　细分起来，军方、政府等IBM传统大客户的转向恐怕是必然的，台湾等区域客户的转向可能性更大。PC机曾是企业技术采购的重头戏，在购买时，服务器和其它后台设备往往选择从同一家销售商那里购买。在IBM服务器、PC分立，联想服务器暂时未被客户充分认可的情况下，对于两间公司而言，存在客户转向HP和DELL等集成化厂商的风险。
　　合并所造就的广阔的服务领域与众多的制造基地，使得新联想不得不面对高度复杂的物流和供应链问题。加上内部统一调控体系的建立完善，这些正是决定营运效率的关键因素。尽管公司规模大大增长，联想预计到2007年规模效应可以为该公司每年节省2亿美元的支出，但两年内能否实现规模效应，有效抵御竞争对手的冲击目前还不得而知。毕竟联想在控制成本等方面比主要对手如戴尔公司等要逊色。
　　客户驱动的连接用户、供应商、经销商、员工的价值网正在取代传统的价值链。联想如何削减费用，又稳定销售队伍与渠道，更重要的是留住客户，不能不说是横亘在新联想面前的难题。
　　笔者认为客户价值提升不是一朝一夕之功。客户更为看重产品的质量控制、特点和功能、品牌、响应时间以及对个性化需求的满足能力。新联想应以客户需求及客户的长期价值为重心，不再像过去那样以每桩交易的获利为首要考虑。研发工作原来以不断开发新产品为主导，以后要放到如何提高客户利益上。公司应重视以创新方法提出解决方案的流程，制定适当的学习流程，能从成功案例中学习，从客户知识中学习，再推广到其他客户身上。除此之外，通过虚拟网来对接岗位职责边界与企业边界、透析和指挥系统业务运营、把网络价值转化为企业价值应为工作重心之一。

　　人力资本：谁能为我所用？
　　如果说业务规模可简单加减，而人力资本则不然。让Steve　Ward做CEO，是柳传志的妙棋一招。联想收购IBM后，如何防止IBM的员工流失、如何协调两家公司员工的关系就成为重点。如何继续维护IBM的高端形象与维持原有员工的稳定同样重要。只有如此，才能维持原有客户以及销售渠道和合作伙伴的忠诚度。同时，融合后，对本土员工的影响也不容忽视，公平感的落差、新官方语言（英语）的适应、协作精神与技能的培育是绕不过的难点。
　　联想集团的领导层欠缺国际经验是不争的事实。联想集团只有大约3％的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。在收购了IBM的PC业务后，将可能在留住IBM原有客户与员工特别是核心知识员工方面遇到麻烦。
　　企业业务模式要动态调适，必须能让团队在不遭遇内部重大冲突阻挠下，组成跨部门的高效合作团队，发展出跨越公司各单位或事业部、结合产品与服务的解决方案。
　　动态调适需要进行有机分权。“地方能动性和分权管理（Local　Initiative　and　Decentralized　Control）”是联合利华公司的信条，值得借鉴，即在管理方面，各地的管理者都可以根据他们当地特有的机遇与局限来自主开发并实现他们相应的策略。

　　结构资本：如何凸现整合优势？
　　新联想组织结构、业务结构、人员结构的结构化整合面临最现实的挑战。同时，业务模式的选择提到了重要议程。杨元庆期望“半年之内一切工作将井然有序”，显然低估了整合的难度。
　　其实还不仅于此，新联想面临的最大的考验，不是管理的整合，也不在于文化冲突的化解，更关键的在于营运模式之变———向大规模定制的转变。个性化、差异化，市场成熟度、客户要求与偏好差异明显，如何最大限度发挥好产品线优势，做好业务孤岛的桥接，让网络化优势体现为客户需求把握、成本控制、敏捷反应的价值是新联想要迈的最大的坎。由于这个转型涉及整个新联想，其难度之大可想而知。目前，双方的运营效率仍无法抗衡戴尔的直销模式。联想仍属于生产驱动而非客户驱动，到消费者的路径过长，不可控因素较多；IBM仅仅关注大集团客户，覆盖不到中小型用户。新联想欲做知识型企业，并向世界第一迈进，必须集中而又灵活。竞争性就是既实现集中性，又实现灵活性，并且通过迅速地推向市场取得市场份额。

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