[转帖]平衡计分卡－协同创造价值

lzu_darren

协同创造价值

总部必须通过协同效应来增加企业价值，否则，它的消耗可能会高于自己所能带来的价值。 

　　【编者按】罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿1992年发表《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》一文，此后一直在持续发展、完善他们的管理理论。1996 年，在两人合著的《平衡计分卡：化战略为行动》一书中，平衡计分卡由业绩衡量工具转变为战略实施工具。2004 年，他们又提出“战略地图”这一管理工具，让组织可以方便地将战略分解为具体的目标和指标并描述出他们之间的因果关系。至此，平衡计分卡发展成为一个完整的提升战略管理有效性的体系，大致可以归纳为：描述战略（战略地图）+ 评估战略（平衡计分卡）+ 管理战略（动态战略管理过程）。

　　2006 年4 月，卡普兰和诺顿又通过《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书，集中阐述了集团公司总部如何通过战略地图和平衡计分卡促进组织协同，创造“企业价值”（相对于业务单位直接创造的“客户价值”）的问题。本文是此书的部分节选。  

　　人们对于企业层面协同创造的价值所给予的关注肯定要比业务单位层面少得多。大多数企业的战略都聚焦于业务单位，包括产品、服务、客户、市场、技术和能力等。业务单位的战略描述了如何创造产品和服务，以带给潜在客户与众不同的益处，一般称之为客户价值定位。如果这一价值定位具有足够的吸引力，客户就会争相购买，从而给业务单位创造价值。    

　　然而大多数大型企业都是多个业务单位和共享服务单位的组合体，公司必须把他们协同起来以创造合力。这就是集团战略领域的事情了——总部如何为业务单位和职能或服务单位增加价值。当企业把各个分散的单位活动协同起来时，它就创造了额外的价值资源，我们称之为企业价值。这一价值和各个业务单位创造的客户价值相加，就等于企业创造的总体价值，即：   

　　客户价值+ 企业价值= 价值创造。

　　这也代表了企业作为一个整体存在的最终意义，那就是企业总体价值应该大于其各个部分相加之和。    

企业的合力不会自行产生，必须依靠集团组织积极主动地发现、协调、整合各业务单位的活动和机会。集团总部没有客户，也没有生产产品或服务的流程要运营。相反，它负责协同各个业务单位的活动，帮助他们为客户提供更多价值或者降低总体运营成本。企业价值定位阐述了企业如何创造合力的策略，它可以通过平衡计分卡的四个角度来演绎。

[此贴子已经被作者于2006-10-13 11:04:16编辑过]

lzu_darren

　财务合力

　　内部资金管理 所有企业都可以通过集中资源分配和财务管理来创造合力。最简单的例子是由业务单位或独立的实体公司组成的控股公司，各个经营单位处在不同的地区，不同的行业，有各自不同的战略，不同的客户，采用不同的技术。这样的企业只有通过其财务能力才能创造出合力。

　　一些领先的控股公司，如Berkshire Hathaway 和KKR 集团，是单纯的投资公司或者资产管理集团。投资或控股公司下面的每个单位都是独立管理的，每个单位有自己的董事会，通常有上级公司的代表参加。公司之间没有交叉控股，一个公司的现金流也不能用于另一公司。

这类企业的收益来自于两种资源所带来的财务合力。第一种是投资人的投资天赋，例如Berkshire Hathaway公司的沃伦·巴菲特和KKR集团的高管人员。这些企业主通过其敏锐的洞察力来创造企业价值，他们善于发现被低估的公司的转机所在，也有一套独特的流程来发现这些机会。这一能力需要具备充足的信息和高超的分析能力，才能始终做到“低买高卖”。第二种资源是通过有效的治理体系来监督和引导下属公司及其管理层的长期业绩。控股公司经常协助下属公司进行关键人员的招募和调配，并引进专业的管理方法。

　　企业品牌管理对于集团企业来说，即使有很多不相关的业务板块，但是在投资者和客户眼中，制定统一的品牌策略还是很有益处的。通用电气在其发展历史中就一直注重品牌建设，制定了一系列的主题：如“GE 带来美好生活”（We bring good things to life）。今天，为了重新强调创新，GE 提出了一个新的主题：“梦想启动未来”（Imaginationat Work）。在每一个主题中，GE 公司都在传达如何勇于想像，为客户提供新的产品、服务和解决方案。

　　一个多世纪以来，爱默生电气一直被看作是一个为顾客提供低成本工程产品的公司。后来公司启用了新名字，也重新定位了品牌。和GE 一样，爱默生也强调创新和技术，通过统一旗下所有公司的名字，爱默生传达了这样一个信息：所有下属公司都会提供和集团品牌承诺的相同的价值。

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客户合力

　　交叉销售 一个满意的客户是一笔宝贵的财富，一段积极的客户关系可能带来重复购买的机会或者会延伸到公司的其他产品和服务，尤其是同一品牌的产品。在多元化的企业里，某业务单位可能会先建立起一段客户关系，并且努力开发和维护，但最终会受限于其产品或服务的广度。集团里的其他业务单位则可以提供另外的产品或服务来继续提升这一关系。通过把几个业务单位的产品一起带给客户，从而提高每个客户带来的收入。

　　西北基金（Northwestern Mutual）是一家总部位于Milwaukee 的金融服务公司。它之前的战略是提供优质的寿险服务，有一支专业人员组成的销售团队。后来公司制定了新的战略，扩大了服务范围，增加了一系列投资产品和顾问服务，以满足客户在金融保护、资金积累和资产配置方面的需求。公司建立了一个专家团，以协助寿险销售人员在服务客户和销售新产品时为其提供必要的建议和支持。这里集团的角色就是通过扩大服务和为客户提供多样化的全面解决方案创造价值，公司还在不同的业务单位间建立了团队合作。

　　统一的客户价值定位 很多公司都让旗下各个业务单位提供统一的客户价值定位，从而创造价值。这样就可以保证客户虽然和不同的业务单位交易，但是他们可以得到同样的产品、服务和购买体验。以集团形式运作、下面有很多独立的业务单位的例子有很多，包括品牌快餐店和饭店、酒店业、加油站、服装店、便利店以及零售银行业等。经营零售业的集团公司一般会随时随地向客户宣传他们的战略和品牌，集团的价值定位是在每一个门店向顾客提供始终如一的客户体验和质量标准，从而赢得客户的满意和忠诚。

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内部流程合力

　　共享服务 企业创造价值最常用的方法是在各个业务单位间分享通用的流程和服务。一方面，通过集中流程和服务可以产生规模经济，另一方面又可以腾出精力和资源把专业知识和技能提到一个新高度。

　　实现业务流程的规模经济是很多大型组织很久以来的目标和竞争优势。从最早的现代商业时代开始，规模就意味着机会。一个多世纪以前，标准石油（Standard Oil）通过其规模化大型精炼和分销系统占据了石油业半壁江山。今天，大型银行如花旗和美国银行，也是通过合并后台办公室或其他金融机构来创造规模经济。The Limited 公司是一个销售男女装和童装的零售商，它通过整合各个事业部的采购流程节省了大量开支，通过集中各个零售链和房产管理流程也带来了大量收益。如果不对这两个流程进行集中管理，各个事业部就会在纺织市场和房产市场上相互竞争，失去规模优势，从而也无法从海外制造商和房产商那里拿到最好的价格。

　　信息技术管理也可以实现规模经济。在一些大型企业里，每年花在IT 上面的资金超过10 亿美元，如金融业的花旗集团、保险业的Allstate、能源业的英国石油（BP）。如果这些企业里的IT 部门和大型处理中心实现规模化运作，自然有机会降低成本，增强专业技能，提高生产力。通过共享一些复杂的IT 方面的职能，组织还可以提升数据中心的安全性，运营平台标准的灵活性，以及运用新技术的及时性。

业务流程的知识经济（组织里已有的有效用的知识）也可以为大型组织带来很大潜力。对实际流程的管理可能是完全分散的，但是分享相同的管理哲学、项目和能力却可以产生巨大的收益。例如质量管理运动中就产生了很多流程改进的项目，包括全面质量管理（TQM）六西格玛，还有近期的Baldridge 国家质量奖等。作业管理法起始于组织的成本模型，可以促进流程改进和加强管理监督。客户管理，包括客户价值管理、客户关系管理和客户生命周期管理，目的是让管理者和员工专注于操作流程的改进以提高绩效。

　　企业实施这些项目后，可以通过平衡计分卡把其中任何一个或多个方法结合起来，这样的结果将大于任何一个单独的方法所能创造的优势。平衡计分卡能够把这些项目提升到组织层面，提供一个整体的战略环境，平衡计分卡的因果关系链接能够帮助企业发现那些对组织影响力最大的项目或行动方案。

　　价值链整合 从宏观来说，每个组织都处于一个更大的竞争或合作的环境中。在此环境里，客户需要把一个公司提供的产品或服务和其他公司提供的产品或服务结合起来才能实现更高的价值定位。例如，一位顾客要买一辆新车，一般来说他需要寻找资金渠道。汽车生产商可以选择只卖车而让顾客自己到银行办理汽车贷款，也可以选择建立一条新的业务线为顾客提供金融服务。顾客买了车后还需要装饰、维修等服务，同样，公司可以选择让顾客自己找服务点，也可以选择新建一条汽车修理业务线。这两块业务（金融和维修）都是公司扩展客户关系、增加客户支出的机会，同时也能提高客户在同一公司购买下一辆新车的可能性。公司增加这些新业务时具有天然的优势，这些业务合在一起就提供了一个更具吸引力的价值定位：一站式购买。

　　很多行业都有类似延长客户价值链的机会。IBM 最初是一个专注于计算机硬件和软件产品的组织，后来延伸到了客户价值链的前端，建立了咨询服务事业部。该事业部负责为客户设计解决方案，而最终使用的又是公司的产品。IBM还在价值链的后端也增加了一条业务线：外包业务，负责为客户运行和维护基于计算机的系统。

　　Brown&Root工程服务公司则把原来六个相互独立的利润中心合并为一个整体的服务体系，从而建立了完全不同的价值定位。调整后的公司可以为客户提供一站式服务，也大大提升了运营效率，为客户节省了很多费用。

　　要让这样的价值链整合策略取得成功，关键是公司要扮演积极的角色。上面的例子中，每个利润中心自然都会满足并专注于现有的市场、客户和服务方式，但是公司的整体战略需要他们把各自的活动整合起来。例如汽车公司必须修改它的销售流程以鼓励对金融和维修业务的交叉销售。IBM 也不得不建立了一个客户管理流程，以平衡对各项服务的支持。Brown&Root则必须学习如何作为一个团队去面对客户，而不是像以前一样作为各个独立的公司出现。上面的每个公司都有一个自上而下的公司战略重点，

　　要求各个事业单位扩大其活动范围以支持公司战略的实现。

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学习和成长合力

　　有效利用无形资产 无论一个企业多么分散，都可以通过对领导力和人力资本开发的管理而创造企业价值。在今天的全球化知识经济中，人们已经接受了这样一个事实：无形资产占据了组织80％的价值。

　　如何把无形资产转变为有形的结果已经成为大多数组织考虑的问题。掌握了这一流程和方法的公司，就拥有了竞争优势。每个组织都有员工和领导，他们需要个人发展和文化环境，企业的价值定位就必须确保有这样的流程来满足他们的需求，开发这些资产。这一流程可以超越不同事业部的专业技能和素质要求。

　　企业还可以通过在不同的事业单位间开发人力和组织资本来创造更多的价值，主要有三种方式：

　　1. 创建领导力和组织发展流程；

　　2. 创建人力资本发展流程；

　　3. 创建知识共享流程。

　　领导力和组织发展：现代的人力资源组织都被寄予很高的期望，帮助引导组织领导力的发展和组织文化的建立。虽然很难量化什么是好的领导力和企业文化，但是这两者对于企业战略成功实施的重要性已经毋庸置疑。开发这些资产首要的目标就是要确保他们与组织战略的协同，领导者必须理解战略，并建立一套价值观以支持战略的实现。这里企业的价值定位就是“确保领导力和文化与战略的协同”。

　　人力资本发展：组织可以通过改进人力资本开发流程来创造企业价值。即使是高度分散、拥有不同行业的公司，也可以通过维护一个有效的内部劳动力市场来创造价值。一个控股公司如果要积极管理它的内部劳动力市场，其平衡计分卡就要包含相关的目标，例如不同公司之间关键员工的轮岗，公司高管的提升等等。

　　知识共享：所有企业都可以从跨组织的知识共享中获益。即使是高度分散的业务单位，有各自不同的目标客户和价值定位，也可以采用相似的流程，如工资体系、月度财务报告、招聘、年度员工绩效回顾、采购、供应商甄选等等。通过分享这些流程的信息，企业可以快速发现最佳实践，并迅速在各个业务单位推广，这比起各个业务单位自己研究会节省很多时间和费用。这种最佳实践的应用越是在大型分散的组织里，其带来的流程创新的机会和获得的收益就会越大。（罗伯特·卡普兰 戴维·诺顿）

　　（本文由上海博意门咨询公司联系提供版权）

xsyjg

什么意思啊?这本书还没有出版吗?

wdh1124

怎么才能下载本网页里面介绍的资料啊？

wdh1124

武汉的做管理咨询的朋友，可加QQ335453339。

ddd_king

这是卡普兰的新书，组织协同

fjtwx

个人觉得平衡计分卡至少很难实施,是一种理想化的东东,实际用处是拖死企业.