|
人力资源管理的目标
人力资源管理的目标除了罗致合适的员工、增加其到勤和留任率，与及提高其工作满足感外，还要协助企业发展其竞争优势，提高企业的效率和协助企业发展一个良好的形象。 比如说：我们通过各种渠道为公司招聘到合适的员工，通过良好的薪资福利待遇、发展机会、培训等激励手段来增加员工的留任率，构建良好的企业文化让员工有集体归属感。同时发挥员工的潜力，让其为公司的目标而做出贡献，从而提高企业的竞争优势，当企业发展和员工发展的同时，为公司树立起良好的企业形象。 下面对以上的说法进行具体阐释; 竞争优势是指企业在竞争的环境中，相对于其它企业的优势。不同的竞争优势有赖不同的竞争策略去实践，不同的竞争策略有赖于不同的人才去推行。人力资源管理作业就是要确保策略与人才能互相配合。 此外，企业不但要有效地运作，也要有效率地运作。“有效”是指达到目标，“有效率”是指用最少的资源生产最多的产品或提供最佳的服务。而直接影响企业效率的人力资源管理作业包括员工任聘数目、工作设计和员工培训等。 最后，企业形象可算是企业无形资产，能够影响企业在商品市场和劳动市场的竞争力。人力资源管理作业是影响和塑造员工行为和思想的最有效的工具，因而可能协助企业发展一个良好的形象。 长期以来，人力资源管理作业在企业扮演着一个偏重于事务性的后勤支援角色。传统的人力资源管理目标。乃在于确保企业有足够员工运作、员工经常到勤、员工流失不多、以及较短期的员工工作满足等。这些目标常被视为人力资源管理的最终目标。 随着人力资源管理的不断变革，人力资源管理的目标也有所不同，加上近期日本和美国的企业研究显示，人力资源管理作业在企业内能发挥更大的作用，因为它可直接影响企业的业绩。换句话说，人力资源不单在日常事务上发挥作用，更重要的是，人力资源策略管理应与企业整体连接，亦以企业整体目标为人力资源管理目标。 后面的文章将具体谈人力资源目标的各个方面。 人力资源管理的内容 根据研究表明，现代人力资源管理工作的内容可分为五大类，包括： 1、 策略和组织 ·为组织策略作贡献 ·组织结构和活动 ·文化和价值观 ·人事策略和计划 2、 人力资源的罗致 ·罗致策略与计划 ·招聘新员工 ·人员调配 ·人员离职 ·猎头或其它人才中介机构 3、 发展 ·绩效发展策略与计划 ·绩效管理 ·培训 ·个人长远发展 ·团队发展 4、 报酬 ·报酬策略和计划 ·报酬水平 ·福利 ·薪酬 5、 员工关系 ·员工关系策略计划 ·员工投入感 ·沟通 ·员工支援 ·健康和安全 ·服从 ·与个别员工和团队进行蹉商（工会） ·平等机会
员工的出勤与留任 人力资源作业最基本的目标就是确保企业有适当的人力资源去完成企业的工作。因此，企业能否吸引能干的员工，增加其到取得勤率与留任率，便完成了最基本的目标。 一、员工的缺席率 员工缺席率的计算，通常是基于员工工作丧失的时间来计算，包括缺席次数和缺席时间： 企业员工在某月因缺席所丧失的工作日数 缺席率= 企业员工 Ⅹ 某月的工作日数 1、 缺席的成因 缺席的成因分为两大类：缺席的激励性和缺席选择性。缺席的激励性受到企业措施（如员工奖惩制度）、企业缺席文化、和员工的工作态度、价值观和目标（如对企业的投入等）所影响。缺席的选择性则受到出席的障碍（如疾病、交通意外、家庭问题）和企业的措施所影响。 还有数据表明，员工缺席与工作满足有关，并且员工中女性比例越高，这种关系越强。 2、 改善员工缺席的方法 减低员工缺席的方法，主要是从员工缺席的激励性开始，可使用的方法包括惩罚经常缺席者（甚至可能会将经常缺席的员工开除或辞退）、医生证明书的要求、加强传递有关企业对缺席的政策等等。最近，有些企业也开始以正面奖励的方法改善员工缺席问题，例如奖金、表扬、有薪假期等方法奖励全勤或缺席低于某标准的员工。美国有一家公司，在四个工厂中，试验不同的改善缺席方法，最成功的工厂就是因为采用了奖励方法，当员工在每季中缺席不超过一天时，将受到管理人员的表扬，假若员工每年缺席率不超过两天，企业以奖金奖励。结果，此工厂的缺席率从7.56%下降到4.76%。厂房节省直接的劳工费用为58000美金，但支付此计划的费用只有10000美金。 另外一改善缺席方法称为无过缺席，企业首先想到员工的某一程度的缺席是不可避免的，于是订出每年若干的缺席次数为员工所允许的，但超过某一数目则按不同程度给予扣款等处罚。此方法期望达到的效果有三个方面：（1）省却管理人员对员工缺席原因的审查；（2）把缺席的责任完全交在员工身上；（3）改善出勤率。 员工流失率 员工流失率的计算，是基于每月离职员工的百分比，计算方法如下： 某月离职员工数目 员工流失率=---------------------------------X100 某月受薪员工的平均数目 同样的，上面的计算方法不能分别自愿性流失和非自愿流失，所以，若要精确计算，企业可能再细分两种不同的流失率： 员工流失通常视为不健康的现象，因为企业需要花费金钱替换员工、训练员工等。但其实自愿性流失的不一定是坏现象，因为从员工来说，这通常都是员工找到更佳工作的表现。从企业来说，自愿离职的员工，很多时候也是工作表现较差的员工，以致企业无法满足他们的需要。因此，假若企业保留着这些员工，对企业来说，无形中也是一个开支。所以，企业必须考虑两种开支的平衡（即流失员工费用与保留员工费用）。 1、 流失的成因 自愿性流失和非自愿性流失的成因完全不同。非自愿性流失通常是由于企业生产能力过剩（由于需求降低）或员工对企业措施的触犯。自愿性流失则主要取决于员工转职的优越性（是否带来更好的工作条件）和容易性（是否容易找到新工作）。转职的优越性又受到员工对企业的满足和员工在企业中的其它选择（能否升职或转换工作）影响。转职的容易性则主要受经济环境（如劳动力市场需求）和个人条件（资历）和特征（性别、年龄等）所影响。 2、 流失的改善方法 如上文所说，企业某程度的流失不一定是坏现象，但过分的流失，则影响到企业运作和稳定性。流失的改善方法，必须根据成因而定。若企业有过多流失是因员工触犯企业措施所致，则企业要检讨某些措施的必要或察看措施的施行方法。若流失是生产过剩，企业则需要在市场开发和生产计划上作更好的安排。若流失是自愿性的，企业则主要在员工对企业的不满或内部满意度方面着手。 案例： 日前，我与一位在台资鞋业公司工作的高层管理人员沟通（该管理人员从台湾过来），他抱怨说他们工厂的员工流失率很高，熟练工人不停的离职，他觉得是一个很大的问题。 另外很多人没有把工厂当做自己的厂一样爱护，总认为只是一个过客，没有主人翁意识，只要哪里的高工资就往哪跳！ 经过分析，发现台资鞋厂出现了以下几个问题： 1、 高层人员的本土化建设很差。在他们企业，经理以上都是台湾总部派过来的员工，大陆员工都是中下层管理人员，到高层升迁的机率很少。虽然近来有改观，但好象很难改变。问及为什么会出现高层管理人员不本土化？他告诉我说原因如下： （1） 台湾对大陆人员不放心，怕台湾总部的政策和做法在大陆失控，影响产品的质量和产量。 （2） 台湾人因很少跟大陆人员接触，对大陆的认识不是很清楚，普遍认为大陆的员工素质相对要低一些，并且他们鞋厂也发生过一些偷盗和贪污的现象。 但不管怎么样，我个人认为，台湾人士担心的只是个别现象，毕竟大陆员工随着市场经济的不断深入，水平也不断提高，其中不乏很多优秀的人才。如果大陆员工只能做中低层员工，对他们的信心很受打击。 2、从员工的职业生涯规划来讲，如果在一个公司一直得不到升迁，发展受限，当然就要考虑着跳槽啦！人都是要向上发展的，随着素质和技能的不断提升，人不能老是停留在同一水平上。 3、随着大陆的开放化程度越来越高，欧美等跨国企业不断涌入，台资企业原来的优势也不再明显，特别是台资企业半军事化的管理，让员工身心俱疲，人性化管理方面明显弱于欧美企业。台资企业如果不在人性化、人员本土化、福利等方面下功夫，员工的流失率将会越来越高。 4、虽然根据二八原则，只要不是关键岗位的员工流失，对企业的影响不是很大，但对于工厂来说，基层熟练员工的流失，必将让企业付出员工的培训成本和新手产出次品的生产成本。 努力成功，从今天开始---------hx023 | 
收藏
分享
有用
无用