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沙发
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发表于 2003-4-28 11:47:00
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联想控股介入更多的产业领域是投资人的要求
联想集团策略投资强调文化和管理理念的认同
当年并购赢时通是不可逾越的失误
商报:您一直在强调联想控股产业投资这个概念,它与它下属的联想风险投资公司的运作有着怎样的联系与区别?
柳传志:当联想办到了杨元庆跟郭为分拆以后,联想控股面临两种可能:一种是按兵不动,控股公司每年收他们的“租子”,收完以后上交给科学院,上交给35%的股东,其他什么事儿都不用做了;还有一种做法就是再开辟新的业务。面对这两个选择,股东们就会发表看法了。
联想控股本身表面上的自有资金大概也就是几十个亿,但是,它所拥有企业市值还是很大的。如果仅通过联想集团和神州数码每年的分红,分回去的钱一年也就是一个亿多点儿,股东们当然不满意,当然希望联想再开辟新的能够保值增值的领域。
第二层意思是联想控股要介入更多的产业领域,还源于我们已经具备了一些基础条件。这些年来,联想集团在中国PC行业里连续做了6年第一,郭为那边在代理分销领域是一艘巨舰,有相当大的吨位。我总在想,为什么这6年间其他的企业在PC的前2至6名里不停地进进出出,而联想到今天看依然还是稳健的,并且不断接受着来自DELL等国际大公司的挑战,这里面必然有它的道理。
在这方面,我认为我们总结出来的“屋顶图”确实能说明一定问题。屋顶这部分由于行业的千差万别,是很复杂的,暂且不说。但是基础绝对是很重要,所有的联想人都认为这个基础对我们是有用的。最起码在选择人、培养人方面联想有一套方法和思路,正是基于这个思路我们才敢办风险投资公司和有可能介入到其他更多领域。
联想控股在进行产业投资时,一定要求被投的几个子公司本身都要有管理基础的考虑,要把联想共同的东西吸收进去。这些领军人物都是在联想有过相当经历的,并且认真选拔的。几乎所有的领军人都要研究“搭班子、带队伍、定战略”这三要素。当然,这个做法本身是不是他们都真的深刻理解了呢?我觉得包括我在内,都在不停地去加深理解。
但有一点是明确的,联想控股绝没有想让我们下属的风险投资公司所投的几家公司也都全盘接受这些理念,因为基础不同。但是,我们会说,哪些地方供你参考,而不会说因为你不接受我就换掉你。在我看来,风险投资并不要求一定要办一个基业长青的企业,多半是上市或卖出以后还能保持它一个良好的发展势头,风险投资就成功了。
商报:杨元庆统帅的联想集团那里也有资本运作,比如当年的并购赢时通、与新东方合资等等,您怎么理解这一块业务?
柳传志:联想集团这一块属于策略投资,策略投资不是为了赚钱,而是为其整体策略服务,是联想集团价值链中的一部分,因此投了就要控股,要强调对联想文化和管理理念的认同,但是在磨合的方式上要注意。
商报:联想并购赢时通一事,至今仍时时被媒体拿来用作批评联想资本运作的一个例证,今天回过头去看,您怎样评价当时的决策?
柳传志:联想在赢时通的投资上肯定是有失误,我想说的是今天还有可能会有失误。如果你们跟我回到当时的历史环境去考虑,当时是一片呼声说网络是大方向,呼喊着“快鱼吃慢鱼”。其实就联想来说,无论是我还是李勤或者元庆,相对来说是属于比较保守的类型,是要把事情想清楚再做的那种人。所以我们在拿到二十几个亿的融资回来以后,投资人轮番找我们谈话,对我们施加了巨大的压力,希望我们投资互联网。因为投资以后,他们的股票也就能涨上去,可我们一直坚持着没有大规模开展这方面的业务。
但是,我们谁也没敢认为互联网不是方向。今天人们才弄明白,原来联想发展中所经历的18年,始终是属于一个技术推动世界前进的时期,以后是不是还是这样一个时期呢?不一定。因为世界经济发展会受到方方面面其他因素的影响,比如恐怖活动、比如“安然事件”等带有体制性机制性的问题,甚至有可能几件问题捆在一起来影响经济形势,雪上加霜地影响经济的发展。在这样的形势下,科技不但推不动经济发展,甚至经济停滞会拖技术发展的后腿。
在整体形势上升的时刻,谁也不敢说哪个新的趋势不值得关注。至少就我的水平看不出来这个趋势一定是错误的,但是我只能说自己还没有想明白,等我想清楚了再做出决策。你们还记得互联网最热的时候,在中央电视台的那次辩论吗?当时有一个证券公司的年轻人一直坚持“你们这些老一代创业者都不必存在了”,以说明他的年轻比我们这些老一些的人更适合互联网的要求。但即使我比他老一点儿,经过的事情多一点儿,我当时也不敢断然否定。在当时那种情况下,你说我们不投资行吗?不投,当真错过了战机,也是罪过。
今天回过头去看,我认为总体上讲我们要吸取经验教训,这个教训不是我们当时应不应该去做,而是我们要去审视一下这个对象到底值得不值得做。
我明确对美国的职业经理人概念提出质疑
有些中国公司还没资格用麦肯锡
商报:杨元庆、郭为和朱立南这几员大将都是您这么多年来亲自培养起来的,有没有想过在联想控股新介入的产业领域里引进一些职业经理人?
柳传志:在联想控股所投资的企业里,我们努力寻找一个有事业心的人,而不希望他是一个一般的职业经理人,我明确对美国的职业经理人概念提出质疑。职业经理人是否能把企业办成一个百年老店,我觉得是有困难的,职业经理人这个概念也不过才提出十几二十年。我特别在看了《基业长青》这本书以后,更有这个想法:在一个企业的成长过程中,领军人真的要像对待自己的命一样呵护这个企业,要不顾一切地扑到企业中去。同时,外面有任何的利益引诱都不为所动,要从企业的利益中得到自己的利益,这种人才有可能把企业做大。有的“海归派”确实各方面条件挺好的,但是却可能一上来就手脚大,做成了当然好,做不成拍屁股就走,有点“崽卖爷田不心疼”的味道。
拿杨元庆和郭为来说,他们在这个企业里面有相当数量的股份,物质上本身能跟这个企业连在一起。同时,在我们进行选拔、培养、教育的时候舞台都是他们的,他们始终把联想的名誉、威望跟自己联系在一起。上次有人建议我看《读者文摘》中的一篇文章,我看完后觉得,《读者文摘》多数的文章是看了教人如何洒脱地活着,不必那么累。我认为,喜欢《读者文摘》这篇文章的人可能做联想的一般雇员可以,但却不一定能当联想的有事业心的领军人。
我的孩子小的时候跟我探讨,说老师让同学们写选择做小草还是大树的作文时,很多同学都写要做小草。我就对他说“干吗都做小草,总得有人做大树,你们能不能做成大树我不知道,但是我希望我的孩子要做大树”。社会是靠这些大树来推动前进的,总有人要承担这个责任。从我自己来说,我自己在联想里的利益虽然远远不够高,但是我愿意承担这个社会责任,在做联想这件事本身,我是把自己的荣誉、声望等看得比什么都重。而我也得选这样的人做接班人,这样的人有吗?肯定有。
商报:现在市面上什么EMBA啊,营销大师啊,许多中国企业好像都在为了凑美国一个热闹,言必曰美国,包括联想也请麦肯锡做规划,它能做好吗?
柳传志:这得两说了,我自己觉得在职业经理人这点上,把美国的概念照搬过来,由一个职业经理人作为企业家,对他进行投资。在我们的实际运作中是不成功的,或者说要想办成一个真正的好企业,克服各种困难往前走,我对他们持怀疑态度。
但是,对国外企业的一些具体运作方式,中国企业越来越适合,越来越要好好学习,有人把我们跟美国企业的竞争说成是龟兔赛跑,我们不能总想着把兔子拉到一个沼泽地里跑,我们希望在龟的身上也要长出兔子的基因。当在旱地里的时候,也能跟人家跑上一跑。什么是这个基因呢?其实就是很多企业对自己管理流程的认识,比如,就企业营销中的市场推广来说。联想早期时,元庆、郭为包括我,也分不清什么叫市场,什么叫销售,为什么把这个两个概念要分开,后来都是在跟国外企业的学习过程中搞清楚的。
麦肯锡在这方面确实给了我们很宽的眼界,今天联想控股准备进到其他的领域,在过去,其中有一个环节特别难,就是选什么行业。通常我们只能站在自己所在行业的基础和角度去看别的产业,带有盲目性,而麦肯锡会站在一个比较高的统计角度,从世界统计的情况和在中国的背景下来考虑怎么去做统计,这个行业当前的状况和未来的发展趋势,以及企业自身的因素等等。另外,麦肯锡还有很强大的数据库支持。而对于我们,主要的任务就是弄明白,麦肯锡们哪些话讲得有用,我应该听,哪些可能不适合我的,可以不听。
国内一些企业为什么用麦肯锡不行呢?这些企业根本没资格用的原因是,麦肯锡的一套方法拿来以后,企业的管理层根本调不动队伍,最典型的是,当这个企业进行内部组织架构改造的时候,也要改成客户服务为导向,要把原来的架构整个打乱重来,最后把企业弄垮了。为什么会这样呢?因为这个过程是利益重新分配的过程,而这些企业的领导没有那么大的威信去带领队伍来执行。到了杨元庆做的时候,他一发布号令,三军就遵照着行动,虽然前半年业绩受到一些影响,后来很快就恢复并赶超上来,这就是管理的基础不同。联想在学习国外先进运作手段这方面做得的确不错。
商报:中国的经济学家如今是越来越活跃,作为企业管理者你怎么评价他们不断给出的各种“药方”?
柳传志:我挺在意他们的说法的。我跟很多经济学家都是很好的朋友,经常一起讨论问题。好的经济学家都不敢把话说满,此外,经济学家里面还有一部分是管理学家,管理学类的经济学家对我的帮助更直接一些。
我现在是两条路同时在踩,等哪条路变得更光明一些,我就把另一条路的兵撤回来全部放在这条路上,所以,我总得在经济学家们的分析之中权衡了解未来的经济形势。因为今天的联想早已不是当年三个人开个饭馆的感觉了,真的到了我要不要思量向海外进军的时候。而且,对于这些管理学者的一些认识,我觉得自己现在也确实具备了一定程度的吸收能力,当他们的理念跟我的理论一致时,确实给了我一定的信心。凡是和我的理念不一样的,我就要小心一点。如果我经过反复实践认为还是我对,那别人怎么说我也不会动摇。就像前两年说的“快鱼吃慢鱼”,我听了半天弄明白了,不全都是那么回事儿,就做企业来说,我在联想里面强调的是“四快一慢”,打起来要快,总攻前就是要慢,所以我常说要踩五步、十步,踩实了以后撒腿就跑。 |
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