大公司衰败de六大病理

qihaitao

大公司衰败de六大病理

----巴蒂的绝望，齐达内的失落，刚刚结束的世界杯给我们留下的最大的印象莫过于震惊和遗憾，因为传统强队纷纷落马。和对足球的震惊和遗憾相比，安然（Enron）、宝丽来（Polaroid）、凯马特（Kmart）、环球电讯(Global Crossing)、世界通信(WorldCom)、施乐(Xerox)等传统巨头在经济领域的纷纷倒下给我们留下的则是恐惧和痛苦，他们颇像世界杯上的法国和意大利。


----统计数据表明，仅仅在去年全美就有257家知名大公司相继宣告破产，其涉及资产高达2580亿美元，并一举打破了前年的记录(176家公司破产，资产950亿美元)。到了今年，情况尤甚，第一季度已有67家公司垮掉，最重要的是这些倒闭公司中不断出现的正是曾经被我们视为神圣的《财富》500强企业。现实真的残酷，试想如果按照现在这个势头发展下去，谁知道明年还会有多少我们耳熟能详的巨无霸公司轰然坍塌？


----不仅如此，一些公司虽然还未止息，但同样在苟延残喘中走向衰败。例如，在最近的熊市中，美国100家最大公司中26家的市场价值蒸发了三分之二，他们包括蓝筹股企业惠普、嘉信理财、思科、AT&T、美国在线时代华纳、GAP等。而在历史上其他熊市期间，还从没有这么多蓝筹股公司跌得这么惨不忍睹。


----或许我们还存在些须侥幸，毕竟这些公司和我们远隔重洋，但当我们将目光拉回到国内，却无独有偶地发现，无论是传统的国有大型企业，还是充满激情的民营企业，同样数度经历了从神话到噩梦的轮回，伴随着的是无数巨型企业的轰然瓦解，“泰坦尼克现象”此起彼伏。尤其值得回味的是代表中国新生代的民营企业，在潮起潮落中存在两个十分突出的现象：一是企业寿命普遍偏短，有抽样调查显示：中国民营企业的平均寿命仅为3.7年，远远低于美国企业的8.2年和日本企业的12.5年；二是存在着一种令人心悸的崩盘现象，所谓“成功三年，崩盘三天”，企业往往在很短的时间内完成一次令人眩目的成功，随后则又毫无预兆的以同样令人诧异的速度陨落，爱多、三株、亚细亚，我们几乎可以如数家珍。


----大公司为什么会衰败？医生使用“病理”这一术语来指代人身体中疾病的起源与特征，那么我们则力图运用目前国际流行的Alignment分析法对中外大公司的衰败进行病理分析。


----市场近视症（典型病人：环球电讯、爱多）


----这种病症存在于那些特别成功的公司里,曾经的成功，使他们忘却了即将来临的失败。如果一家公司总是沉醉在过去模式或者产品成功的回忆中，并且希望这些经验在已经变化了的市场中发挥以往的作用，那么他就患了近视症，就如同老年人津津乐道的是自己的过去，却看不到现今的变化一样。通过以下三个案例我们可以看出，这些企业的近视着实严重，乃至于只能看到自己而对外边情况一无所知或者视而不见。


----病例一：环球电讯(Global Crossing)


----环球电讯于1997年由加里．温尼克成立于免税天堂百慕大，是世界上第一家自行筹资铺设海底光缆的私营公司。抛开环球电讯涉嫌的财务欺诈不说，至少我们可以肯定，温尼克是一个极端理想化的商人，他提出的企业目标是“一个星球，一个网络，一百万种可能性”，而且他的确踏踏实实地用10万英里的光缆连接起了大西洋和太平洋两岸的27个国家和地区。温尼克的宏伟计划并不可笑，只是他对通信容量的预期发生了重大失误，换言之，他以为市场上会对某种产品出现大量需求，于是他造出了大量的产品，但是却只有一两个卖了出去，其余的全砸在了手里。其后果就是，光缆使用率低下，使得巨额投入无法收回，高达124亿美元的债务无法偿付，从而迫使环球电讯破产。


----病例二：爱多


----在短短的四年时间里，爱多一度成为中国家电业最成功的品牌之一，其VCD产品更是一度占据全国第二的位置，但它轰然倒下的速度正如它的崛起，都让人感觉不可思议。现在回过头来重新分析爱多，与其说它是一个企业，不如说是一支“战斗突击队”，一路啸聚英豪，攻城掠寨，引得八方诸侯无不侧目噤声。但是，爱多毕竟是一个依靠市场生存的企业，而其主打产品VCD被认为是一种行将淘汰、处于过渡期的技术和产业。当市场掠去炒作的泡沫、消费者的需求发生改变后，爱多还停留在如何策划新点子、如何打败对手的高谈阔论中，其失败也就在所难免了。更为可悲的一点是，爱多从来没有制订过任何形式的战略规划，而只是凭借决策者的激情在打杀。


----分叉舌头综合症（典型病人：施乐、王府井百货）


----公司在战略执行过程中说一套做一套,那么他们就得了分叉舌头综合症。如果公司里那些使战略发生变化的人不考虑工作流程的变化,而因此不支持工作流程的改变或不支持那些努力实施新战略的人们,这个综合症就要出现了，而他们面临的自然是马谡纸上谈兵的下场。


----病例一：施乐(Xerox)


----施乐曾经是IT业创新精神的代表，计算机工业中许多最具革命性的技术——包括鼠标、图形用户界面、以太网和激光打印机等，都诞生于此。由此可见，施乐走向衰败的原因并非缺乏创新或是战略决策失误所致，而是其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转换为现实，从而极大地阻碍了创意的产生和战略的执行，最终导致产品开发始终落后于对手。因此，施乐不能及时跟上办公设备数字化的趋势，从而在创新上输给了竞争者。最具讽剌意味的是，该公司是因为无法适应由计算机驱动的网络世界而最终走向灭亡，而这个网络世界却正是在施乐公司自己的实验室帮助下创造出来的。


----病例二：王府井百货


----作为建国后国家投资兴建的第一座大型百货零售商店，王府井百货大楼获得了太多太多的奖项。可是如今，它虽然还在竞争日趋激烈的零售市场中艰难地前进，但在国外零售巨头和国内零售新贵的夹击下，它已渐渐褪去了“新中国第一店”的光环。事实上，作为中国传统国有零售企业的代表，王府井百货一直在谋求变革，力图突围。1994年公司股票在上海证券交易所上市；1996年请麦肯锡设计集团公司的主业连锁经营方案；同年请安达信咨询公司开发计算机管理信息系统；1997年请麦肯光明广告有限公司进行市场营销及广告总体策划。但是，它所做的种种变革只是落在了纸面上，而不能付诸于行动中。最具有代表性的是王府井百货花费500万元请麦肯锡所做的战略规划方案，洋洋洒洒，豪言壮语，但并没有最终贯彻下去，成为“洋咨询”失败的典型案例。说与做的背离，使王府井百货失去的不仅是金钱，还有一去不复返的市场。


----战略中断（典型病人：科龙）


----那些制定出好的战略,但是实施失败的公司会得此病。战略的制定者与实施者分离，战略的制定与执行存在着差距是造成这种病症的主要因素。


----病例：科龙


----一个曾被世界经济论坛评为“东亚最佳全球性经济增长公司”,并在1997年和1998年被《亚洲货币》评为“中国最佳投资者关系公司”和“中国最佳策略与管理公司”的上市公司——科龙电器,在曝出2001年度巨亏后，终被沦为ST一族。科龙的沉沦,确实吸引了市场众多关注的目光。从表面上看，科龙没有顺应市场发展的要求来进行迅速调整，例如没能在短期内从原来以生产导向型向营销导向型的经营机制转变。但从根本上看，科龙的问题出在决策者上下频繁和政策摇摆上，从而使其战略不能有效地贯彻始终。其表现在两方面：一是从潘宁、王国瑞到徐铁峰，“一朝君子一朝臣”，科龙的决策层一直处于变动之中，即使再好的战略规划也不能保证无条件的实施；二是随着科龙决策者的不断更迭，其企业战略也处在不断变化中，并且始终不能归纳出切实可行的战略规划，以致于当外界人士问起科龙战略时，几乎没有人说得清科龙的下一步究竟如何。当2000年科龙推行以“组织转型”为主轴的战略改革时，媒介人士终于忍不住给出“科龙是个变色龙”的评价。


----假想肢综合症（典型病人：菲亚特、永久）


----有些不幸失去一只手臂的人常常会感觉那只手臂依然在那儿，他们会继续想象自己的手臂并去感觉它。同样，当公司不能意识到客户需求发生了变化,出现了竞争者,而仍然对老的信号做出反应时,他们就是在对假想肢做反应，患上了假想肢综合症。


----病例一：菲亚特(Fiat)


----施乐在某种程度上来说，是输在了数字化的创新上，同样因创新不足而衰败的还有意大利的菲亚特。作为世界上最早的汽车生产商之一，菲亚特曾享有现代企业管理楷模的美名，并曾经造出了世界上最快的汽车，第一个推出了6缸汽车，第一个使用了铝制汽缸，第一个开发了前轮驱动、电子点火装置。但是近年来，菲亚特却在竞争对手面前落伍了，尤其新车型的研发能力是各大汽车巨头比拼内力的关键，而迟迟无法推出新车型的菲亚特，虽然有着光辉的历史和久负盛名的品牌，但自己的裹足不前却无法满足客户不断变化的需求，也无法抵挡住研发力量强大的几大汽车巨头的挤压。而让事情更糟糕的则是意大利政府出于扶持民族工业对菲亚特提供的多年照顾以及竞争并不激烈的国内市场，让菲亚特忘却了自己的停滞不前。


----病例二：永久


----在我们的记忆中，永久自行车曾经作为三大件的标志，很多家庭都因为拥有一辆永久自行车而高兴。永久也曾是上海的骄傲，1949年就开始生产“永久”牌自行车，至今已累计生产自行车近9000万辆，上缴国家利税近32亿元。1993年10月，公司进行改制并成功发行A、B股。但目前的情况是，这个曾经为国家做出过巨大贡献的老企业正在与其名字相悖地倒下去。中国作为自行车大国，需求量之大是毋庸置疑的，但人们的生活水平在提高，消费需求也在发生变化，否认事实只能落后于时代的发展。以永久为代表的传统国有企业们，只有正视现实，勇于变革，才能重现往日的风采。

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----各自为政（典型病人：安然、三株）


----它存在于这样的公司中：它的员工不明白自己对客户的贡献。当个人或部门不能在公司内进行交流或与客户联系的时候,公司就要得这种病了。尽管每个部门的工作都做得很好,但他们对客户满意度的提高没有或很少有影响。


----病例一：安然（Enron）


----安然曾经是美国最大的电力和天然气销售和交易商，是利用因特网宽带进行能源交易的“领头羊”公司，但是，这个曾几何时在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然倒下了。对于安然公司破产的原因，众说纷纭。但可以肯定，这是多方面因素综合作用带来的结果。其中企业各部门自以为是、各自为政的腐朽文化，应该是导致安然失败的深层次原因。


----1997年，安然公司为了能吸引优秀人才，并保证员工的不断进步，公司首席执行官杰弗里．斯基林在全公司范围内采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为五个级别，这些级别决定了他们的奖金和命运。每6个月员工和经理们就要重复这一评估过程，大约3周左右公司就能把这些资料整理出来。直到2000年斯基林在谈到这个绩效评估体系时还曾指出：“如果你想有所创新的话，你就必须让员工精诚团结。”


----然而事与愿违，安然的绩效评估系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。“人们独立完成自己的所有工作”，一位安然的老员工说，“原因很简单：如果我和约翰是竞争对手的话，我为什么要去帮助他呢？”事实上,每一个部门都完成了自己的工作,而且根据他们自己的标准都完成得很出色，但却无法将他们的努力结合起来，更谈不上给客户带来满意的结果。而当这一趋势越来越明显时，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化成为了一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的雇员，公司的衰败也就不可避免了。


----病例二：三株


----在中国企业群雄榜上，三株是一个饶不过去的名字。在短短的三年时间内，它打造出了迄今无人超越的保健品帝国；它创造出了一种独特的、前无古人的行销模式，至今仍具有相当大的借鉴价值；它曾经无数次地许下宏誓：要在20世纪内将人类的寿命延长十年，可是，它自己的“寿命”却不过短短的六七年。为何“三株帝国”如此脆弱？实际上，三株的衰败正是出现在它的鼎盛之时。三株构建了一张中国第一营销网的同时，其恐龙式的结构同样带来了机构重叠、人浮于事、互相扯皮的问题。在公司总部，几大体系是大中心套小中心，各体系之间，各中心之间画地为牢，互成壁垒，各自扩充人员，增加职能，争权夺利，形成了一个个割据分立的小诸侯。


----死人行路（典型病人：宝丽来）


----那些协调不力,没有希望的公司，他们曾经是行业中的翘楚,但如今在自身力量的重压下崩溃了。一个公司把他自己看作运营环境,从而失去了与客户、竞争者、商业环境的联系,它就走上自己的死亡之旅。


----病例：宝丽来（Polaroid）


----在美国消费者的心中，宝丽来的地位并不次于可口可乐和福特汽车；对普通的美术教师来说，用宝丽来相机创作的许多经典作品具有极大的艺术价值；同时，科学家因为其对科学研究的贡献而尊敬宝丽来，投资者因其大众化的产品而看好宝丽来。然而，就是这样一个令人尊敬的品牌，却在人们的叹息中轰然倒下了。


----让宝丽来真正“翻船”的首先是它引以为自豪的技术。批评人士指出，照相技术日新月异，宝丽来并没有跟上技术创新的步伐。80年代风行的“1小时冲洗照片室”就给宝丽来当头一击，而在90年代后期“数码革命”时代来临之际，宝丽来真正感觉到了冲击。尽管宝丽来也推出了一些数码产品，但正如分析人士指出的那样，它在这片决胜未来的战场中远远地落在了柯达等竞争对手的后面--即时成像毕竟是一个非常有限的市场。宝丽来的这种不思进取使其逐渐远离了激烈竞争的市场环境。祸不单行的是，9．11事件之后，人们大量地取消了外出旅游的计划，因此也就减少了宝丽来相机和胶卷的消费。于是，宝丽来迎来了自己的末日。


----这些大企业之所以走向衰败，或许有着各自的缘由——偶然的，必然的，内在的，外部的，但是这些缘由背后的原因却都能追溯到上述所讲到的四大要素——战略、业务流程、员工和客户是否Alignment的问题上去。因此，对于目前还算健康的公司来说，只有对上述四个要素不断地进行调整，以不断对准并实现企业目标，才能保持其真正健康而有序的发展。


----Alignment简介


----Alignment的译意为：调整、对准目标。正如人依靠心、脾、肝、肠等器官的Alignment，才能保证人正常地成长，对公司的构成要素进行分析，同样可以提炼出四个最基本的要素，即战略、员工、业务流程与客户。Alignment运用于公司中，即将上述四个要素不断进行调整，以对准并实现企业目标。当公司实现Alignment，将会发挥它的最大潜能，并保持其健康而有序的发展。具体的相互关系如下图所示：


----Alignment依赖于两种核心的方面：纵向Alignment与横向Alignment。


----*纵向所关注的是将公司战略与员工相连接，使公司战略在公司内部迅速展开。当实现Alignment时，员工清楚地了解公司的战略目标，以及这个大的目标如何与自己的工作相联系。同时员工对客户需求的了解和洞察力可以使战略内涵更加丰富。许多公司的战略从未让整个公司员工全面了解过--因此也就从未彻底执行过。


----*横向注重的是为客户创造最大价值的业务流程。实行横向alignment的公司把客户的意见作为公司思维方式、业务方式和运作方式的指示灯和驾御者。


----当企业在纵向和横向都实现Alignment时,就如图所展示的那样,战略、员工、客户和业务流程这四个要素彼此相互支持、相互强化。企业拥有了弹性与灵活性,如同增加了企业自身的免疫力，以应对外界不断变化的竞争环境，此时Alignment的所有力量全部释放出来,使公司焕发勃勃生机与活力。

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中外事例、俯首皆是。精辟、精辟。