为何53%的企业HRBP都失败了

如风的风

　　为何53%的企业HRBP都失败了?

　　这个世界唯一不变的应该就是变化了吧

　　面对这么的变化，想不掉队

　　我们唯一要做到不变的

　　就是不停的投资、武装自己的大脑

　　当下，HRBP(人力资源业务伙伴)是一个时髦的称呼。越来越多的企业开始设立HRBP岗位，但是企业对HRBP的定位及如何帮助人力资源工作者转型成为优秀的HRBP的探讨甚少。

　　HRBP与人力资源共享中心、人力资源专业知识中心或人力资源领域专家中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，扮演的是业务合作伙伴的角色。HRBP需要提出并将发现的人力资源管理方面的问题交付给人力资源专家，以便更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

　　HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的HRBP的行为表现为：能基于业务部门的数据来发现问题;能通过行动学习的解决方案来施加影响;能通过关注结果的绩效考核来担当责任。

　　成功转型HRBP

　　一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为HRBP在本公司的推行是不成功的。这主要有三方面的原因：

　　一、HRBP提供业务所需的解决方案需要其既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能，一些人力资源从业者还没有做好转型的准备;

　　二、业务部门主管对HRBP的职责和角色不了解，不清楚如何与其协作沟通，共同实现业务战略;

　　三、共享服务中心是HRBP的坚强后盾，它的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作要承担，工作重心与原定的角色会产生一定偏差，容易产生挫败感。HRBP的成功推行需要组织、人力资源管理者、业务经理三方面都做好充分的准备。

　　● HRBP胜任新的岗位需要增强哪些素质，他们将面临哪些挑战?

　　● 在人力资源管理者向新角色的转变中，组织将提供哪些方面的支持和鼓励?

　　● 组织的业务经理们会欢迎人力资源管理者转变成为业务伙伴吗?

　　● 在人力资源管理者向业务伙伴角色转变过程中，业务经理需要如何配合?

　　● HRBP角色及其相关能力素质如何应用于组织?

　　HRBP的角色定位要求人力资源管理者必须了解业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和专业的解决方案。对业务及运营了解的缺失是传统人力资源从业者能力素质的一块短板。在向HRBP的转型过程中，人力资源管理者需要抓住各种机会，积极地增强对业务的敏感度。

　　人力资源管理者了解各部门业务的第一步是了解公司的业务，特别是公司的价值创造的链条和价值创造体系，明确如何设置和开发人才是对整个企业有效的。

　　● 人力资源管理者需要对各部门具体业务深入了解，对其管理诉求感同身受，制定出有针对性的管理政策、工具和方法。

　　● 人力资源管理者可以通过会议、行业报告、财务报表、产品说明、业务推广活动等多种渠道了解业务部门的工作。

　　● 人力资源管理者在招聘中通过与业务部门经理一起面试应聘者了解业务信息。

　　对于不同类型的企业，HRBP的内涵和实施的策略都会有所差异。原IBM全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监顾小蓉女士建议企业根据自身的情况和需求循序渐进推行HRBP。如果你所在的组织机构足够大，而且也有业务需求，HRBP 可以是人力资源部派到某个业务部门去的伙伴。HRBP把业务部门的一些需求反馈到后台的人力资源职能部门，与所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。

　　毋容置疑，中型企业也需要HRBP，但是人力资源部的后台支持的职能系统不强，HRBP 无法工作。中型企业的 HRBP 转型在初始阶段采取先行试点的做法，等服务模型建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考虑。对于规模还很小的企业而言，HRBP是一个广义的概念，人力资源部的每个员工都要了解业务部门的需求，努力给到业务部门最优的解决方案。

　　HRBP是一个时髦的称呼，在组织中推行HRBP的企业日益增多。在众人趋之若鹜之时，无论是人力资源从业者个人还是组织都需要仔细斟酌HRBP是否适合自身发展的需要。在组织中高效、顺利的推行HRBP是众多企业面临的重要挑战之一。