[原创]站企业角度谈变革——借木人歪侃

少天

首先，我现在并非在咨询圈内，作为一个企业人来随着木人兄的变革话题进行探讨。

我所在公司也在进行剧烈变革之中，无论是从资本还是经营模式、内部管理上都在巨变，也找了一家咨询公司来做指导，不过说实话效果不是很好，中国的企业归根到底在变革中最重要的不是流程、模式等，首先是人的因素。水能载舟，亦可覆舟。企业由于是行业内首屈一指的龙头，如今一系列的变革已经引起了业内的剧烈震荡，在公司内部，高层做的工作最多的不是研究流程与模式，而是先解决人与变革的矛盾问题，相当复杂。

木人兄的这篇调侃文章实际点出了咨询公司在中国与企业的有效结合问题。我感触很深。确实有很多企业不是倒在市场上，而是倒在内部变革上。国内现在的这批优秀企业由于国情的特殊性，一开始并没有建设成一个准确的钟表来持续有效的运转，发展壮大后不可避免会出现各种问题，也都必须需要改变，发展中会经历诸多阵痛，每次阵痛都是一次再创业，直至建设成一个优质的钟表，那么，便可达到企业管理的高等境界，制度、流程将高于人的因素了。这个时候，变革便会得心应手。这也是我看知名咨询公司在国外成功的几率大于国内的根本原因。

变革虽然是必须的，但也是非常有风险的，全盘接受咨询公司的方案不可取，几月甚至几周做出的变革设计怎么能诠释企业若干年积累下的内涵呢？咨询公司的知识系统性绝对值得企业大力借鉴，他们的学识是指出成功的方向，但成功的道路还得企业踏实去走。这也是企业家所言的如履薄冰，创新的变革与踏实发展并不矛盾，因为有个前提——企业的第一任务是生存。

最后还得借木人兄的话来结尾：“有的公司羡慕其他公司管理规范（或者直接说管理文案）的完整性，“看起来很美”，于是请咨询公司（这里本想略去咨询公司字样，没找到合适的替代词，暂用，本情节纯属虚构，如有雷同，纯属巧合）做一大套方案，从公司发展战略到车辆管理制度，洋洋洒洒十几本，后来发现真正有用的，只是那几点，其他的基本没有什么实质性作用。”管理规范还是要有的，即使现在用不到，因为那是好的方向，企业不能没有好的指导的，发展越完善越发现能用的东西越多。

这我深信不疑，这也是咨询公司最大的价值——给企业正确的方向。

木人

少天兄在文章当中谈到两个非常重要的议题。

一个是变革当中需要考虑的关键因素问题。“在公司内部，高层做的工作最多的不是研究流程与模式，而是先解决人与变革的矛盾问题，相当复杂。”完全赞同。最近经历一场变革，有个感觉就是，无论是作为变革的发起人，还是作为公司的高层，在变革的过程中千万不要有一个想法，就是“己所欲/认同，施于人”，或者说“自己认为好的，自己认同的，别人也会认为它是好的”，一定要研究可能影响到的人，平衡各方面的想法和利益。最近颇受困扰，另外再说吧。

另一个是咨询公司的价值体现问题。前面好象咨询界的几个大腕做了一次“咨询的价值体现”的圆桌讨论，只可惜世界经理人文摘是收费的，会议上的观点没有看到。少天兄认为，给企业正确的方向是咨询最大的价值，我想咨询公司如果能够给企业正确的方向，当然是善莫大焉，现实当中，咨询公司的价值可能还有其他方面的体现，也另外再说吧。

sycp

学习！！[em01][em01][em01]

影子剑

顶就是一个字 http://www.nowmba.com

龙马

我也是企业出来的，自己起草的管理制度规范都不能完全掌握，更别说拗口的质量管理体系文件，最后还是回到老路，“革命靠自觉”

lora_wang

作为企业来讲，有制度不难，难的是有好的制度。我们可以试想，一个连国家基本法律都有悖的法律又怎么可能赢得员工的遵守呢？企业的变革从表面上看是制度、流程的改变，归根到底是人的思维方式、工作习惯、职业心态的改变。非常认同大家的观点，人是变革的焦点，搞定了人，一切可成。在变革的过程中，我想咨询公司的作用在于“旁观者清”吧。

batihuang

我推荐大家看余世维的讲座，～里面很些东西对企业的人的管理很有好处～～～

yub_hu

我们公司也刚经历了一次管理变革，管理机构由垂直向扁平过渡，但自我感觉只是形式变了，换汤不换药！

月如钩

以下是引用木人在2004-10-28 9:00:58的发言：

少天兄在文章当中谈到两个非常重要的议题。

一个是变革当中需要考虑的关键因素问题。“在公司内部，高层做的工作最多的不是研究流程与模式，而是先解决人与变革的矛盾问题，相当复杂。”完全赞同。最近经历一场变革，有个感觉就是，无论是作为变革的发起人，还是作为公司的高层，在变革的过程中千万不要有一个想法，就是“己所欲/认同，施于人”，或者说“自己认为好的，自己认同的，别人也会认为它是好的”，一定要研究可能影响到的人，平衡各方面的想法和利益。最近颇受困扰，另外再说吧。

其实高层考虑人与变革的矛盾问题也无可厚非，变革究其实质就是组织的环境、结构、技术和人员的改变。

其实变革最重要的是得到高层全力以赴发支持，而且如果是从高层开始，特别是有魅力的领导者（管理者）更加容易。

之所以在公司进行变革那么困难，首先就是高层的原因，因为他们并没有全力以赴的进行支持，在变革的开始，可能由于某些原因支持了变革者，但是随着改革的深入，危及到了自身的利益，而开始减少直至抵制为止。

变革之所以会失败，就是因为对变革之后的前景不抱有希望，有的人甚至认为变革对组织是不利的，从而一开始就抵制，最后一种情况就是触及了个人的利益，比如地位之类的。

为了使变革能够顺畅进行，高层首先应该有这样一种思想，今天的阵痛是为了明天活得更好，更加辉煌。改革有阵痛是正常的，有人抵制更加正常。只有思想上有了正确的认识，变革才有了基本的保证。

其次是变革者要发现寻找谁会成为阻力的最大可能，然后可以通过各种方式来减少阻力，比如教育和沟通（人云亦云者），让其参与（反对者有技术为组织做出贡献），谈判（某些权力集团成员），强制推行（经过各种方式无效者），

最后，在排除了最大的钉子之后，可以进行变革了，在变革过程中，一定要把方案执行下去，不要当作“花瓶”用来摆设，抵制者“杀”贵在执行。

些许谬见，见笑了。