多项目管理与项目组合管理

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培训受众:

企业高中层、项目总监

、PMO负责人、高级项目经理、国家机关及事业单位领导、项目经理和项目团队成员以及此感兴趣的专业人士。特别适合于那些具有项目管理经验、已经参加过项目管理培训、已经取得项目管理职业资格的人员以及正在从事项目管理的人员。

课程收益:

在组织内，项目组

合代表了其为了实现战略目标而正在实施的项目群、项目和其他工作的集合。实质上，项目组合反映了组织的优先次序、投资和资源分配。为了实现战略目标而正在实施的项目群、项目和其他工作的集合、如何实现项目组合管理方法论;实质上，项目组合反映了组织的优先次序、投资和资源分配；项目组合管理是对一个或更多的组合的集中管理，以达到具体的战略业务目标。所以，项目组合管理是对一个或更多的组合的集中管理，以达到具体的战略业务目标。

课程大纲:

一、多项目管理/项目组合管理概论项目组合管理的目的和意义——企业成长的关键项目组合管理的起源产生项目组合管理的原因项目成功的三个层次组织的项目管理过程多项目环境以及多项目管理相关定义多项目管理与项目组合管理的区别项目组合管理流程

项目组合管理所需的基本要素项目组合管理的基础——信息化二、项目管理成熟度模型(OPM3) 项目管理成熟度的模型和定义项目组合管理成熟度分级——0级：放任自流项目组合管理成熟度分级——1级：被动运行项目组合管理成熟度分级——2级：主动管理项目组合管理成熟度分级——3级：目标管理项目组合管理成熟度分级——4级：强化规范管理项目组合管理成熟度分级——5级：完善化管理PMI的OPM3模型OPM3模型的基本构成有要素OPM3的特点：实施OPM3的步骤三、项目组合管理的实施与执行、决策项目组合管理的内容项目战略

定位项目分析选择

企业战略管理

和项目管理的融合项目组合管理方法论：EP3MO

项目的选择评价调整净现值法（NPVA）

商业价值

最大化目标下的商业期望值计算

结构化方法
项目平衡目标下的气泡图方法项目组合优先级决策建立和控制项目的优先级影响项目优先级的因素确定优先级的模型四、多项目管理所面临的问题与挑战多项目环境多项目的目标项目间的相互依存关系多项目环境下的资源冲突解决项目间进度和资源冲突的低优先级规则多项目环境下的项目资源管理

要管理的资源项目资源管理工作

程序和工具资源受限的项目计划和进度编制和控制

多项目的运营计划编制和控制五、多项目管理与组织结构

组织结构对项目的影响项目管理的组织选择

项目管理办公室(PMO)项目办公室的组织范围

项目办公室的职责范围建立项目管理办公室的优点

项目管理办公室的问题和缺陷确保PMO成功实施建议

项目办公室和项目团队以及人员配备集中与分散的项目管理支持服务

各部门的沟通与协同项目经理和职能经理间的关系：界面管理

突破部门间沟通的障碍多功能团队

多项目管理与组织结构项目组合领导小组和职责

项目发起人及职责顶目

管理经理
及职责项目、大型项目和多项目经理

职能经理、职能项目负责人和工作包负责人职能

部门经理
的职责和职权职能部门项目负责人的职责和职权

工作包负责人的职责和职权六、项目组合和项目群

管理工具
与技术干系人及其对多项目管理的意义

多项目的运营计划编制和控制多项目计划

多项目管理的准则跨部门核心团队的结构

核心小组的组织结构以及成员职责和授权

七、案例分析与课程总结

培训师介绍：



方 老师 上海CMC 高级培训讲师

美国项目管理协会(PMI)认证项目管理师(PMP)、阿尔卡特大学首席培训讲师，国家科技部特聘讲师。曾就职于新华控制工程有限公司、美国爱默生公司（中国）、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具备30年以上大型通信工程、大型火力发电控制工程、

研发项目管理
、市场投资项目经验。长期在大型跨国企业担任高级项目经理，基于战略层面进行多个研发项目、工程项目的管理工作。之后曾任阿尔卡特大学管理学院资深讲师。开发并讲授的课程有：多项目投资组合管理、基于企业战略层面的项目群管理、成功的项目管理、电信

工程项目管理
、商务环境下的新产品开发、研发项目的需求分析和需求管理、集成开发环境下的项目管理等高级培训课程。同时又担任面向业务及项目经理能力模型的培训方案的制定项目开发。具备多年的行业实战经验，熟悉业内的工作流程与市场状况，善于启发引导，上课形式多样， 风趣幽默，具很强的互动性， 深受学员好评。

培训讲师经验：除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场各种培训。其主要服务企业有：上海电信、东方网络通信有限公司、北京网通、亿阳信通、联想集团、交通银行、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、Lucent、上船集团等数著名企业进行培训，深受好评。