企业结构复杂化的判断标准

虚实之见

（一）出现碌碌无为的企业员工。企业员工仿佛时时记刻刻都行色匆匆，压力重重，但企业却没能朝着正确的方向发展。比如：办理出差事宜和批准小数额经费，以及报销发票，申请交通工具这种原本轻而易举就能完成的事，现在却非要花上九牛二虎之力才行。比如：以部门为单位制定工作要求，什么请销假啦，作息时间啦。内容，实质上，就是把单位的制度重抄一遍。是很忙，但很无用。朋友们，你们说，我们的管理工作，有这个必要么。
（二）部门内部的冲突。如果部门的协调统一做得不到位或职能部门之间出现了重叠，那么，部门成员要么在重复工作，要么就是在相互对着干。
（三）关键绩效指标等评估方式运用过度。为了满足管理者对其管理范围现状的了解和管控，事事都要经过评估和汇报。
（四）绩效管理过于严格。这是由部门内部持续不断的矛盾冲突与工作不协调造成的。
（五）士气低迷，热情下挫。企业成员或部门如一盘散沙，工作没有积极性。
（六）重复的领导批准。管理者之间职能和权力范围交叉，一件事情需要多人批准。
（七）殊途同归。各部门都在做各自的事，其实做的都是相同的事。
（八）等级分层太多。企业结构每增设一个等级所消耗的人力成本以及复杂化问题导致的成本都会有所上升。
（九）权力范围过大。权力范围过大，指的不是管理的内容，而是指管理的人数过多。从企业效益的角度来说，我们都希望用一个人管住一万人。这样，管理者的人数少，在管理者的薪酬普遍比员工多的情况下，尽力减少管理者，当然是节约成本的一个方法。但这是不科学的，得不偿失的。我们知道，企业结构设计，就是调动正确的人用正确的方法做正确的事。如果你需要管理和监管的人员太多，那么，你很快就会眼花缭乱，分不清到底是谁在用什么方法做什么工作。