TPM不是简单的“3个缩写字母”

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TPM的推行必须是经营者至第一线从业人员全体参加，以重复小团队的方式不断活动，改善是无止尽的，绝不是一阵风就能做好，也不可能一劳永逸。


                                                        
    小组和团队的协作能力是TPM的奠基石之一。所以小组的各项活动是实施TPM和精益生产过程的关键元素。小组各项活动(Small Group Activities,SGA)通常以“质量小组”或者“Kaizen团队”的名称开展工作。根据所有实施TPM和精益生产的各种项目所取得的成功经验，可以说明从项目一开始时，所有参与的员工都要接受团队工作的训练。
    参加小组工作的日本经验，也许可以用来解释为什么日本公司实施TPM比欧美公司至少要快一年。
    铃木认为TQC、JIT和TPM三者之间有密切关系。但是他并没有说一个公司应该同时引进TQC ,JIT和TPM，而应该根据员工的能力和技术条件，把计划与客户的需求紧密结合起来。这就是说，某些公司在开始时先实施TQC是有利的，而另一些公司开始时，则实施TPM更加适宜。再者，另一些公司或许以综合不同的概念开始会较好些。TPM与JIT常常可以齐头并进，它们并行不悖，其理由是假如所有机器维护得很好，如果JIT做得较好，就能对公司工作提供更大的灵活性，使生产更加顺畅。日本公司常常是这样做的，即先进行TQC，有了几年的经验之后，再开始TPM。但是也有许多别的方式和方法，从一个过程开始就走到世界级生产水平。
    日本的员工虽然仅有15%是终身受聘，许多西方公司用这个“终身受聘”来解释他们的认识：为什么日本能够成功地实施TPM，而为什么西方公司难以成功。其中一个重要的原因可能是日本公司强调最大的发展和重视长期的策略。他们并不试图把股东的财富达到最大化或者并不企图获得短期的丰厚利润。
    日本和欧洲实施TPM的最好例子说明了TPM概念是有利可图的，这是因为实施了TPM可以减少投资的需求，提高产品质量和降低维修费用，在他们得到了TPM奖品之后，并没有立刻考虑裁减人员。只有当销售额没有增加，对富余人员无法另作安排使用时，为了进一步达到降低生产成本方能使用多余人员。
结语和学习方向
    虽然几乎每一本书上都提到关于实施CI不断改进的问题，许多丹麦的案例再次证实了引进基于CI行为和文化的概念是一个永无止境的旅程。
    仅仅引进像TPM等的3个缩写字母决不会创造出一个革新的有创造性的CI文化，必须改变过去那种从上到下的做法，实施过程从一开始就应该走群众路线，采用自下到上再由上到下的方法。这就是说所有员工需要认识到他们怎样做才能对实施过程有所贡献，怎样做才能增加公司的竟争能力。
    就许多的“3个缩写字母”而言，如TQC、JIT等等，关键词是持久性。因为公司的全面计划能够获得成功，需要较长的时间。不断改进和员工参与是需要花费时间的，但一旦成功会令人鼓舞。
    TPM咨询导师点评：从微观上看，TPM可以是一种设备维护和保养的方式方法，是精益生产众多工具中的一种；从宏观上看，TPM也可以是一套以人与设备为核心的管理体系，比如在利乐等跨国公司用的WCM体系。