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【关键词】绩效考核 知识型组织
作为L公司总经理，周总手下两大业务部门销售部、策划部突然之间擦枪走火。每次业务会议，周总都能感受到销售总监和策划总监在暗暗较劲，火药味弥漫；最关键的是，牵涉两个部门的工作部署，在双方的“太极推手”中如同遭遇肠梗阻，每每都要周总亲自出面斡旋。在周总看来，销售部和策划部就像锅和锅铲，一方面谁也离不开谁，一方面有点磕磕碰碰在所难免。但像现在这样剑拔弩张，出乎周总的意料，这样下去显然也炒不出一桌好菜来! 其实，两个部门之间的暗战早有端倪，并不“突然”。去年冬季订货会的成功召开，使公司出现了难得的翘尾行情。论功行赏，销售部当仁不让地计提成、拿奖金，而策划部和设计部因为没有量化的奖励机制，只是象征性地获发一小笔部门集体奖。为订货会开发新产品、出会议方案、做广告创意忙碌了一个多月的策划部和设计部，看着别人大碗吃肉，自己只喝得上一口汤，士气大受打击。年会上部门发言时，销售部总监大包大揽地把年度业绩主要功劳算在本部门头上，更是让策划部一干人愤愤不平：你也太“霸气侧漏”了吧?没有厨师帮你们炒菜，光请来客人有啥用! 今年年中公司在泰国举行经销商大会。首次在国外开会，大家都没有经验，加之旅行团的承诺和服务不到位，发生了一连串意外事件：物料发货在入关时受阻，导致会场布置打折;餐饮质量差、品种少;最令经销商不满的是，地陪把大巴车中途停在野外，强行推销自费项目，只要有人不从便不开车，形同绑架。回国后的第一件事，就是内部反思与检讨。策划部与销售部自然免不了一番唇枪舌剑，销售部认为主要是前期策划工作的疏忽与失误，造成了此次大会的诸多问题;策划部反驳销售人员现场应对失措，自乱阵脚甚至一味抱怨，而不是主动想办法解决问题。为了避免激化矛盾，此事最后不了了之，但暗战已经悄然展开。良性沟通越来越少，冷眼旁观和互相挑刺成为常态。策划部为了应付销售部就方案不时提出的市场负面反馈和质疑，采取了走上层路线的策略，周总的“最高指示”成为策划部开展工作的尚方宝剑。
为了化解矛盾，周总很费了一番脑筋，又是召集两个部门开沟通会，又是组织会餐，反复强调，两个部门一个是策略的规划者，一个是策略的执行者，左膀右臂，同样重要。在了解到策划部对赏罚不明的抱怨后，周总意识到，矛盾之所以产生，其背后的根源，是策划部的绩效考核措施不健全，激励机制不到位。要想改变策划部唯领导意图是从、策划方案越来越清汤寡水的现状，必须从完善策划部的考核机制与奖罚措施切入。
人力资源部对此颇感挠头：策划工作的考核毕竟不像销售部，回款达成率、终端铺货率、拓点达成率、活动到达率……这些都是实打实的业绩、硬碰硬的指标，一切奖罚以此为依据，而策划方案的优劣却难以量化。经过与周总多次商讨，人力资源部总算拿出了一个较为系统的绩效考核办法。考核周期分为月度考核、半年考核和年度考核，考核项目包括专业能力、工作效率、劳动纪律、工作量及完成情况等，考核方式则分为自我评分、其他部门交叉评分和直属上级领导考核评分，三项评分权重分别为10%、20%和70%，90分以上有奖，60分以下要罚。考虑到策划部和销售部的敏感现状，其他部门交叉评分仅由设计部和策划部互相评分，销售部不参与。直属上级领导考核项，普通策划人员由策划总监考核，策划总监由总经理考核。考核新规出台，周总内心充满期待。眼看冬季订货会又要来临，周总希望梅开二度，再续去年末的辉煌。 周总向策划总监交底：公司目前的状况属于撅着屁股捡钢镚，虽然销量一直在提升，但总体利润率偏低。以往是考虑到品牌溢价能力不够，不敢贸然定高价。现在市场有一定基础了，而且公司在品牌宣传上的投入也在不断追高，因此，当务之急是开发一个类似眼部护理的产品系列，填补公司高价位区间空白。策划总监点头认可，同时试探性提出，鉴于这两年专营店品牌激增、竞争加剧的现状，在关注公司自身产品线补缺的同时，是否还应考虑一下终端店对于产品组合的需求，比如公司现在的主要客户急需的是有特色的聚客、留客产品，还是高利润的获利产品?周总倒也从善如流：我的意见仅供参考，新品开发到底往哪个方向走，你来定夺。 对于冬季订货会新品开发，策划总监本来已经有过一些思考。目前面膜类产品在专营店渠道越来越走俏，渐成新宠，而这个品类恰恰也是公司产品线的弱项，直接跟风出面膜固然不可取。他的想法是采取借势延伸和差异化策略，推出面膜伴侣系列，以“原液+面膜”的方式撬动市场。而老总提出的眼部护理产品，虽然可以拉高客单价，却不一定能上量。于是，领命而去的策划总监，陷入了深深的纠结：照领导的意思办，自己不太看好;照自己想法做，压力山大。一旦订货不理想，领导不满意，下属有牢骚，销售部看笑话，板子都要打在自己身上。思前想后，拿不定主意，便召集了一干策划内部讨论，发现众人意见难得的统一：走自己的路，不成功，便成仁了，何苦?听领导的话，只要无过，便是有功!甚至有人打趣：绩效考核新规实行两个月了，实际收入无非就是工资之外多个区区一两百大洋的奖金，你给我们考核还不是按平时印象来给分，能不罚的尽量不罚，照顾大多数，给个安慰奖;周总给你评分，不也一个道理!何必捉个虱子放头上，赚卖白菜的钱，操卖白粉的心!一番讨论下来，还是决定：月亮走我也走，领导定的调不能轻易改，冬季新品就在眼部产品做文章，重点开发眼部护理新系列。最终的品项规划，只在眼部系列之外，附带做了几个护肤套盒，其中一个是面膜伴侣套盒。 冬季订货会没有出现周总期待的翘尾行情，眼部系列订货未能达到预订目标。部分店老板的反馈意见是，新开发的眼部产品与渠道重合度较高的另一老品牌在价格、品类上有雷同。好在几个套盒的反响还不错，尤其是面膜伴侣订货较为火爆，挽回了一些颓势，使这个冬天不至于太冷。 原本以为考核新规能够一举奏效的周总，这才发觉山还是那座山，梁也还是那道梁。自己精心规划的考核和激励，只不过像是在皮带上伸缩两个孔而已，被动适应着增大或缩小的肚腩，并不能真正激活策划部的工作效能，求稳和听命依然是他们隐形的翅膀。周总不由思忖：策划部考核，难道是一道无解的难题? 管理学家彼得德鲁克提出了知识型员工和知识型组织的概念，在现代企业当中，策划部作为典型的知识型部门，其业务涉及企业产品的开发，设计等价值链的关键环节，策划部员工往往具有较高的创新精神，很高的自主性，许多工作需要团队的协同合作，共同努力。但对策划部员工特别是个人的工作成果和绩效，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。 人力资源专家华恒智信的助理咨询师梁世菊认为企业应当合理设置绩效考核的标准，正确评价策划部门人员及其他知识型部门员工的劳动成果，使其充分发挥主观能动性，如在制定绩效目标过程中，及时与员工沟通，了解问题并改正。具体实施绩效考核的过程中，可以选择关键事件法，在评价员工时，要求保存最有利和最不利的工作行为书面记录。也可以采取叙述法，需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩，这样可以弥补评价知识型员工时量化指标不足的缺陷。另一方面，实施过程中考核者与被考核者之间的真诚沟通及相互信任也是保障绩效考核顺利落地的前提所在。 建立一套科学的绩效评价和激励机制，并保障其有效实施，才能真正实现绩效考核的根本目的，即促进组织工作绩效提升。 | 
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