【绩效管理】如何度过绩效考核中的人情关?

华恒智信咨询

笔者最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作，服务的主要内容是该公司的绩效考核制度的完善。为了解过去一年来此公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了中高层以上管理人员近30名。就绩效考核制度在企业的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。

项目内容回顾

该管理咨询项目是2006年上半年启动并完成的，在绩效考核方面主要的工作任务是公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。岗位评价使用的工具是28因素法，绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核，考核周期是中层以下以季为单位，高层以半年为单位。管理咨询项目结束后，公司各项制度通过职代会审议通过，绩效考核在公司实施了3个考核季。

回访中发现的主要问题

此次回访，公司就绩效考核制度提出了很多问题，其中很多问题在企业中普遍存在。

1、“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好”

为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中，公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。问及原因，有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格？”的问题，他们没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是员工关系都不错，而且下边的工作需要员工的支持，强制分配成不合格（将直接影响员工的绩效奖金），今后的工作就不好开展了。更有甚者，他们甚至连优秀都无法评出，员工会说，大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了。

2、“大家的工作都差不多么？”

真的是大家的工作都差不多么？这涉及到绩效目标值设定的问题。问及绩效目标值设定的过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核后通过执行。得出的目标值是“起评分”，而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。于是在绩效考核周期末，大家的业绩得分都基本是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出“凭什么凭我不合格？”的置疑。

笔者继续追问，目标值的不能设定成为“目标分”么？问题更加复杂了，大部分管理人员担心员工完不成任务，会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。部分管理人员认为公司的工作性质（没有真正的产品，工作目标的实现更多的与先天资源有关）决定目标值无法再向高的方向确定。

人情和组织的双重压力？

从上边的访谈过程，我们可以看出，公司的管理人员面临的真正问题一是人情关，在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。他们的潜规则是搞好人际关系，可以更加提高自己在组织中的地位。二是组织关，因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，只能这样。他们的潜规则是企业多年来一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，定出更严格合理的绩效目标；或者认为自己这样做是在自讨苦吃，认真的工作分析对自己也不能带来好处。

设定合理的工作任务和目标是各层各级管理人员的职责所在，只有各层各级的管理人员认真的行为了，公司的压力才能一级一级地向下传递，公司的业绩也才能一次一次地提高。如果管理人员畏于人情的压力，畏于组织的压力，不去主动的寻求提高公司绩效的方法，那么公司的前途又在哪里呢？

人力资源专家华恒智信点评：

为什么超好的战略在执行时遇上了人情就会流产。为什么我们执行前关于制度和流程说的都很清楚而在执行的时候一样会打折。为什么当执行遇上人情时受伤的总会是执行者？

让我们先来看一个现象：中国有五千年的“人情”文化，而中国有多少年的制度文化呢？中国企业的发展史也不过几十年，何况我们有多少“执行压倒一切的”的企业呢。其实这个问题已经变的很简单了：在企业管理的过程中人情和执行力成反比，越是执行力强的企业或组织他的人情讲的就少，越是执行差的企业他一定是人情讲的太多。

与其说执行和人情之间是反比关系，还不如说执行力在一定条件下和制度成正比关系。当然我指的是在企业文化，各级员工的职、责、权定位都比较明确之后的企业。随着社会的不断进步，如果企业内还有“人情”现象出现，最终的结论就是：企业执行力差，也自然会被淘汰。而导致执行力差的主要原因是管理没有科学化，制度化，系统化。所以针对大中型企业而言：当执行遇上人情时应该“绝不留情”。